愛華網(wǎng)訪招商銀行總行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍 A step ahead is CMB retail bank’s way to stay alive An interview with Liu Jianjun, general manager of retail bank of China Merchants Bank 文/本刊記者 劉立新 3年前，招商銀行就開始籌劃打造一個繼一卡通、一網(wǎng)通、信用卡、金葵花理財之后的新的“重量級產(chǎn)品”。2010年4月初，這個“拳頭產(chǎn)品”終于亮相，它就是招行花費近3年時間潛心打造的“獨門功夫”—網(wǎng)上理財平臺“i理財”，也稱為網(wǎng)絡(luò)互動銀行。 憑借源源不斷的創(chuàng)新思維，招行不斷引領(lǐng)國內(nèi)零售銀行的創(chuàng)新潮流。緣何“i理財”被看做是招行零售銀行的第五大品牌？在二次轉(zhuǎn)型背景下，招行零售業(yè)務(wù)如何保持領(lǐng)先地位和創(chuàng)新優(yōu)勢？為此，記者采訪了招商銀行總行零售銀行部總經(jīng)理劉建軍先生。 三年磨一劍—i理財
“我跟那些20多歲的年輕人講‘i理財’平臺的理念，他們非常興奮，因為他們不喜歡去銀行排隊，更喜歡在網(wǎng)上以互動的方式輕松地辦理銀行業(yè)務(wù)?！眲⒔ㄜ娬f，“i理財”最大的革命性在于，將Web2.0的新技術(shù)應(yīng)用于銀行業(yè)，真正把現(xiàn)代銀行的服務(wù)搬到了網(wǎng)上，把網(wǎng)上銀行真正建設(shè)成交互式、雙向溝通的平臺，這是網(wǎng)上銀行的巨大飛躍。這在中國、甚至在全球也都是極富開創(chuàng)性的。 劉建軍向記者披露了“i理財”的萌生過程。他表示，招行一直秉承“因您而變”的理念，就是以客戶為中心，根據(jù)客戶需求的變化，不斷調(diào)整銀行的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、服務(wù)體系、服務(wù)模式和商業(yè)模式。 互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展使得客戶的消費行為發(fā)生了巨大的變化。中國已經(jīng)有了4億的網(wǎng)民，年輕人逐漸成為網(wǎng)絡(luò)一族。他們年紀(jì)輕、學(xué)歷高，具有鮮明的“宅經(jīng)濟”特點，對網(wǎng)絡(luò)營銷有較好的適應(yīng)性和較強的依賴性。而傳統(tǒng)的網(wǎng)上銀行仍然停留在現(xiàn)代營銷學(xué)之父科特勒所說的，以產(chǎn)品為中心的傳統(tǒng)經(jīng)營觀念中，沒有充分發(fā)揮對銀行業(yè)務(wù)的重組和再造功能，只起到了一個傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)服務(wù)渠道的作用，并不能稱為真正的網(wǎng)絡(luò)銀行。 另一方面，銀行業(yè)務(wù)本身也發(fā)生了很大的變化。5年前，理財業(yè)務(wù)對于大眾來說還比較陌生?，F(xiàn)在，理財業(yè)務(wù)已經(jīng)非常普及了，銀行業(yè)務(wù)由原來簡單的交易業(yè)務(wù)向更為復(fù)雜的財富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。各種金融工具、金融產(chǎn)品層出不窮，很多產(chǎn)品越來越復(fù)雜而且風(fēng)險也比較高，這就需要銀行面對面地與客戶進行交流，為客戶講解復(fù)雜的金融產(chǎn)品，指導(dǎo)客戶選擇和配置合適的金融產(chǎn)品。當(dāng)銀行進入財富管理時代之后，網(wǎng)上銀行如何有效適應(yīng)財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？ 鑒于上述考慮，3年前，招商銀行就開始了網(wǎng)絡(luò)互動銀行的構(gòu)想，積極探索如何把網(wǎng)上銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榻换ナ降娜履Ｊ?。劉建軍告訴記者，“‘i理財’不是一個產(chǎn)品，它是一個業(yè)務(wù)平臺，是一個商業(yè)模式，其背后是招商銀行強大的信息技術(shù)能力和強大的理財能力?！?p> 對銀行來講，客戶關(guān)系管理具有非常重要的意義。如何既能滿足客戶個性化的服務(wù)需求，又能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的低成本要求，這是招商銀行“i理財”網(wǎng)絡(luò)互動銀行理念的一個基本原則。劉建軍表示，“更好地服務(wù)中端客戶，積極尋找未來的客戶，正是推出‘i理財’的主要動機”。招行將通過“i理財”平臺，探索出一條低成本拓展和主動管理目標(biāo)客戶群的全新道路。 通過近3年的努力，“i理財”終于面世，劉建軍絲毫沒有掩飾對它的期望。他表示，這是一個龐大的市場，而且這個市場在迅速地發(fā)展?！癷理財”有著龐大的客戶群，也許他們目前的財富并不多，但他們是未來社會的中堅力量。招商銀行現(xiàn)在就著眼于培育這個龐大的客戶群，領(lǐng)先一步，把他們培養(yǎng)成招商銀行的忠實客戶。劉建軍相信，這部分客戶通過“i理財”平臺會更加喜歡和信賴招商銀行。 不怕被復(fù)制 力爭做“中醫(yī)院” 在金融業(yè)競爭越來越激烈的今天，一個創(chuàng)新產(chǎn)品面市，很容易被競爭對手復(fù)制。對此，劉建軍表示并不擔(dān)心。讓劉總?cè)绱俗孕诺脑颍钦行辛闶坫y行已經(jīng)在渠道、產(chǎn)品、客戶、品牌、服務(wù)、隊伍等多個方面形成了比較系統(tǒng)完整的體系，形成了體系化的競爭優(yōu)勢。 劉建軍說，發(fā)展到今天，零售銀行再依靠產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了。招行過去依靠“一卡通”這一革命性的產(chǎn)品取得了最初的領(lǐng)先優(yōu)勢，這是因為當(dāng)時同業(yè)沒有這樣的產(chǎn)品，因此吸引了眾多的優(yōu)質(zhì)客戶。后來的“一網(wǎng)通”、“金葵花理財”也都是領(lǐng)先一步，在同業(yè)率先推出，一步步走過來。 但走到今天，再單純依靠產(chǎn)品就很難取得長久的優(yōu)勢。只有打造體系化優(yōu)勢，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，近年來，招行在構(gòu)建整個零售業(yè)務(wù)新體系方面做了大量的工作，將大部分工夫花在了內(nèi)部組織模式的變革、商業(yè)模式的變革、業(yè)務(wù)管理體系的重新構(gòu)建、管理工具的創(chuàng)新等方面。劉建軍表示，“這些年招商銀行零售業(yè)務(wù)領(lǐng)先的優(yōu)勢和核心競爭力實際上主要體現(xiàn)在零售業(yè)務(wù)新體系的打造上。只有把內(nèi)部管理做好了，才能有真正的核心競爭力，這也是最難被復(fù)制的”。 對于財富管理而言，也是一樣的道理，劉建軍形象地將之表述為“開中藥鋪”和“開中醫(yī)院”的區(qū)別。如果僅僅是賣產(chǎn)品給客戶，那就是開中藥鋪，客戶需要什么藥就賣給他什么藥，從賣藥的過程中賺取利潤。而中醫(yī)院與中藥鋪不同，中醫(yī)院是要為病人開處方。 為此，劉建軍對他的團隊提出了很高的要求。他表示,只是把產(chǎn)品賣出去不是招行賺錢的方式，招商銀行的財富管理不是做中藥鋪，而是要做“中醫(yī)院”?！爸嗅t(yī)院”的含金量在哪兒？就在處方上，而不是在藥上。招行的“處方”是什么？劉建軍表示是資產(chǎn)配置，招行利用自身豐富的金融產(chǎn)品，根據(jù)客戶的投資偏好、風(fēng)險偏好等情況，為客戶，尤其是高端客戶，做資產(chǎn)配置方案，幫助客戶在控制風(fēng)險的同時實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。 舉例來說，對高風(fēng)險的產(chǎn)品，即使這些產(chǎn)品有可能會獲得很高的收益，但為了幫助客戶有效地管理風(fēng)險，招行還是會限定單一客戶的購買比例，以保持客戶資產(chǎn)配置的科學(xué)性和合理性。做中醫(yī)院、杜絕開中藥鋪是招行財富管理業(yè)務(wù)一直堅定不移遵循和推進的原則。 二次轉(zhuǎn)型下的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略 對商業(yè)銀行而言，2010年零售銀行業(yè)務(wù)面臨何種機遇和挑戰(zhàn)，招商銀行又如何布局零售銀行業(yè)務(wù)？劉建軍坦言，每年都有機遇，也都有挑戰(zhàn)。2010年經(jīng)濟開始復(fù)蘇，零售銀行還是面臨很大的機遇。 首先，居民財富會持續(xù)增長，資本市場有可能迎來一個不錯的前景，財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展的空間很大。其次，個人信貸業(yè)務(wù)也具有良好的發(fā)展機遇。如果政府能夠有效控制房價，房地產(chǎn)市場保持健康發(fā)展，對按揭貸款業(yè)務(wù)來講也是很好的機遇。相反，如果房價漲得太快，銀行也會聚集大量的風(fēng)險，所以，銀行也希望有一個穩(wěn)定、合理的房價。另外，伴隨著消費升級，汽車貸款等消費信貸市場非常巨大，將會持續(xù)地高速增長。小企業(yè)、微小企業(yè)的快速發(fā)展也有助于生意貸等經(jīng)營性貸款業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 劉建軍坦言，在面臨巨大機遇的同時，也不乏挑戰(zhàn)。這包括同業(yè)競爭的加劇，小額信貸公司等新競爭者的不斷加入，尤其是在不斷變化的市場環(huán)境下如何加快創(chuàng)新，不斷尋找突破。 作為招行零售業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，劉建軍談起零售銀行業(yè)務(wù)如數(shù)家珍。他介紹，招行零售業(yè)務(wù)中一個重要的組成部分是財富管理業(yè)務(wù)，財富管理是一個相對獨立的業(yè)務(wù)條線。財富管理業(yè)務(wù)不消耗銀行資本，同時又具有巨大的盈利增長空間。劉建軍透露，財富管理是招行目前最被看好的業(yè)務(wù)，同時也是業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。 個人貸款是零售銀行另一個重要的業(yè)務(wù)條線。目前國內(nèi)銀行業(yè)中，招行個人貸款業(yè)務(wù)在同業(yè)排名第五，除四大行之后就是招行，而且招行的個貸業(yè)務(wù)占比在國內(nèi)同業(yè)中最高，它支撐著招行這幾年信貸業(yè)務(wù)的快速增長。 對于招行今年的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略，劉建軍笑著對記者表示，主要還是圍繞二次轉(zhuǎn)型進行，重點是提高零售銀行的價值貢獻。他透露，在這方面，招行開展了大量的工作，包括如何降低運營成本，如何提高每個一線客戶經(jīng)理的產(chǎn)能，如何提高零售業(yè)務(wù)的投入產(chǎn)出比等。同時，招行零售團隊還致力于不斷提升經(jīng)營管理水平。如何有效管理團隊，如何完善考核激勵機制，如何利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)創(chuàng)造新的管理工具來加強業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險管理，如何通過創(chuàng)新建立全新的服務(wù)模式來滿足客戶不斷變化的需求，這些都是提升管理水平的重要方面。 創(chuàng)新源自不斷的自我挑戰(zhàn) 作為最佳零售銀行，招行能長期保持競爭優(yōu)勢究竟依靠的是什么？劉建軍透露那就是不斷的創(chuàng)新和自我挑戰(zhàn)。劉建軍說，馬蔚華行長一直強調(diào)創(chuàng)新是招行成長的動力，是招行的生命線。創(chuàng)新求變的精神已經(jīng)成為招行的企業(yè)文化而深入人心。在這種創(chuàng)新文化的影響下，招行已經(jīng)形成了創(chuàng)新的基因。也正因為這樣，招行才能在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷引領(lǐng)發(fā)展潮流，長期保持領(lǐng)先優(yōu)勢。 如何不斷激發(fā)創(chuàng)新？對此，劉建軍透露，關(guān)鍵是要盯住消費者行為的變化，按照“因您而變”的宗旨，隨時觀察消費者在做些什么，在想些什么，他們的消費行為在發(fā)生著怎樣的變化，銀行業(yè)又該如何應(yīng)對這些變化，更好地滿足客戶需求的變化。 劉建軍表示，雖然這些年招行取得了很多榮譽，零售業(yè)務(wù)發(fā)展速度很快，但他深知不能滿足于此，因為如果自我滿足就一定難以保持領(lǐng)先地位。 劉建軍經(jīng)常告誡他的團隊，“如果我們滿足于現(xiàn)在的成績，可能將來在瞬間就會被競爭對手所超越。”所以他要求團隊所有成員要經(jīng)常思考下一步該采取什么新措施，要有突破性的思路，以更好地推動零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展。正是這樣不斷地挑戰(zhàn)自我，招商銀行零售銀行才能始終處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的地位。 對于記者拋出的如何激勵員工的問題，劉建軍認(rèn)為，“一個好的團隊決然不是為獎金而努力工作的”，他表示，對于一線員工來說，物質(zhì)激勵很重要，但對于總部的團隊來講，不能僅靠物質(zhì)激勵。劉建軍笑著告訴記者，在高層次的團隊中，無法用錢買來員工加班干活。因此，劉建軍很少許諾給誰發(fā)獎金，在管理中更強調(diào)文化的因素，靠共同的價值觀和目標(biāo)追求來實現(xiàn)有效的激勵。 劉建軍解釋說，“因為大家都有一個目標(biāo)，就是要把事情做好，要打造中國最佳零售銀行。用這種共同的目標(biāo)和成就感來激勵大家，我覺得這才是最重要的”。
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