愛華網(wǎng)單品級RFID系統(tǒng)突破人性弱點(diǎn) 為了應(yīng)對沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈挑戰(zhàn)，以戴爾為代表的大型供應(yīng)商們開始在單品級，甚至零部件級引入了RFID標(biāo)簽管理機(jī)制。今天，戴爾電腦的生產(chǎn)線上，到處是貼上了RFID標(biāo)簽的產(chǎn)品零部件。這些標(biāo)簽將戴爾收到的訂單信息轉(zhuǎn)化為無線射頻信號，并用來指示自動零部件選取機(jī)為每臺PC收集所需要的零部件。借助這些RFID標(biāo)簽，管理生產(chǎn)線的工人可以通過網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的位置，以及成品的出貨量。 未來單品級RFID標(biāo)簽的全面引入，讓零售商們可對每個最小存貨單位（SKU）實(shí)現(xiàn)從倉庫到銷售點(diǎn)之間每個環(huán)節(jié)的跟蹤。而確保庫存管理的準(zhǔn)確性以及門店產(chǎn)品存貨充足，則能夠直接提升零售商的銷售業(yè)績。作為美國最大服裝生產(chǎn)商之一的American Apparel，曾經(jīng)做過一次對比實(shí)驗(yàn)。結(jié)果顯示，引入單品級RFID管理系統(tǒng)的American Apparel門店，銷售額比非RFID門店提高了14%。除此以外，單品級RFID管理系統(tǒng)還能提供99%的店面庫存可見度，并減少30%的勞動力和15%的庫存。 這些數(shù)字，也許就是推動沃爾瑪向全面部署單品級RFID系統(tǒng)不斷前進(jìn)的重要動力。沃爾瑪背后的全球6萬家供應(yīng)商，將不得不跟隨升級內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。盡管目前迫于RFID標(biāo)簽采購成本較高以及來自供應(yīng)商的阻力，沃爾瑪?shù)腞FID系統(tǒng)部署時(shí)間表被迫推遲，但這一趨勢注定無法被逆轉(zhuǎn)。而沃爾瑪?shù)呐?，終將被其競爭對手效仿。 以RFID標(biāo)簽為代表的物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)應(yīng)用，在供應(yīng)鏈管理層面排除掉大量人的因素，通過引入由傳感器主導(dǎo)的自動化生產(chǎn)、存貨管理系統(tǒng)，將準(zhǔn)確高效的決策與控制流程，固化在企業(yè)IT基礎(chǔ)設(shè)施之中。把基于實(shí)時(shí)市場信息反饋的供應(yīng)鏈管理交給更擅長此類任務(wù)的機(jī)器來完成，也許是我們?nèi)祟惸壳澳軌蜃龅淖蠲髦堑倪x擇。 特色手段 1全電子化的快速供應(yīng)鏈管理，將銷售、庫存、成本等信息與供應(yīng)商實(shí)時(shí)分享。供應(yīng)商可以隨時(shí)查看自己產(chǎn)品的銷售和庫存情況，減少了業(yè)務(wù)溝通成本和補(bǔ)貨時(shí)間，并對市場反應(yīng)有了更準(zhǔn)確的把握。 2引入單品級RFID管理系統(tǒng)的門店，銷售額比非RFID門店提高了14%，同時(shí)還能提供99%的店面庫存可見度，并減少30%的勞動力和15%的庫存。
案例四： 研華：讓炮聲響徹全公司文/何春盛，研華股份有限公司總經(jīng)理 “讓一線呼喚炮火”，相信所有的一把手都會有如雷灌頂?shù)恼鸷?。我禁不住有些沖動想要分享一些我的經(jīng)驗(yàn)。 筆者的公司研華科技處于科技服務(wù)業(yè)，我們提供產(chǎn)業(yè)計(jì)算機(jī)與自動化系統(tǒng)模塊件給各個產(chǎn)業(yè)的自動化與智能化之用，“可靠與信賴”是我們對客戶的承諾，重視客戶的反應(yīng)與回饋是我們管理上很重要的一環(huán)。 我個人一直深信，越接近事實(shí)真相的人越是知道事情應(yīng)該怎么做，這也就是為何要“讓一線直接呼喚炮火”的原因，因?yàn)樗麄冊诘谝痪€，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。偏偏我們一般傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)上，位階最低、經(jīng)驗(yàn)最資淺的員工被擺在最前線，反而經(jīng)驗(yàn)越老到，權(quán)位越高的人越是處于組織金字塔的頂端，他們聽不見炮聲，感受不到急迫性與壓力，慢慢的就成為阻礙進(jìn)步與效率的官僚組織。 我認(rèn)為要改善這種現(xiàn)象，有幾個關(guān)鍵的因素。 首先，第一線的員工必須接受完整且嚴(yán)格的訓(xùn)練。 既然第一線的員工這么重要，那么對于一線員工的訓(xùn)練就應(yīng)該擺在重要的位置，就像一位新兵必須接受過嚴(yán)格的基礎(chǔ)訓(xùn)練，才能夠上戰(zhàn)場一樣。 然而我們往往看到的是，由于成本考慮或是迫于無奈，現(xiàn)在很多公司往往把未經(jīng)完整訓(xùn)練的新進(jìn)員工，很快的送進(jìn)第一線執(zhí)行任務(wù)，讓這些新進(jìn)員工在錯誤中學(xué)習(xí)成長，殊不知這是代價(jià)很大的賭注，不僅新人陣亡的幾率相當(dāng)高，而客戶往往不會給你第二次機(jī)會。 一般我要求第一線的員工必須接受過六個月的訓(xùn)練，才可以單獨(dú)執(zhí)行任務(wù)，這期間除了接受專業(yè)課程的訓(xùn)練之外，很重要的就是公司企業(yè)文化的體驗(yàn)。專業(yè)知識易懂，企業(yè)文化卻需要較長時(shí)間的潛移默化，新人必須在一個部門里頭，經(jīng)過一段時(shí)間的工作學(xué)習(xí)，吸取許多處理事情的經(jīng)驗(yàn)，才可以單獨(dú)執(zhí)行任務(wù)。 我認(rèn)為這是公司必要的投資，所以慎選人才，用心育才，大膽用才，真心留才是公司經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素。 第二，第一線的員工必須被授權(quán)，且要有能力被授權(quán)。 要對第一線的員工授權(quán)，說得簡單，要執(zhí)行起來可不簡單，因?yàn)楣镜膶訉又贫纫?guī)章，往往會讓第一線員工不愿意做決定，不敢做決定! “成就客戶，以客為尊”，是我公司的重要戰(zhàn)略與企業(yè)文化，為了落實(shí)這一理念，我過問最多的就是客戶服務(wù)部門，因?yàn)檫@個部門接觸到的事件都是客戶不滿意的情況，第一線的客服人員必須在第一時(shí)間幫客戶解決問題，否則客戶就可能對公司有負(fù)面的印象。 我采取的幾項(xiàng)管理措施，來確保這個第一線的服務(wù)工作可以做好。 一是設(shè)立客訴專線，該專線直接由總經(jīng)理辦公室專員接聽，讓不滿意的客戶有一個直接投訴的管道，同時(shí)也傳遞此一重要信息給全體員工。 二是裝置錄音設(shè)備，全程錄音第一線客服人員與客戶之通話，主要目的是作為事后分析與提升客服人員的服務(wù)態(tài)度與服務(wù)熱誠。當(dāng)然這樣的措施很多服務(wù)公司都在使用，可見這是非常有效的方式。 三是授權(quán)一線服務(wù)人員在人民幣1000元額度之內(nèi)，可以不經(jīng)過主管事前核準(zhǔn)，立即決定提供制度之外的特例服務(wù)，以讓客戶滿意。 這項(xiàng)決策讓第一線人員感受到自身責(zé)任的重要，也讓他們體會到客戶滿意的使命，讓全公司上下一致真正把客戶滿意工作落到實(shí)處。 第三，前線的信息必須貫穿整個組織。 組織隨著業(yè)務(wù)的成長，開始層級化，組織的指揮跨度拉長，往往出現(xiàn)信息被層層官僚過濾的現(xiàn)象，最終到達(dá)CEO的信息絕大多數(shù)是“喜事”，與一些不關(guān)痛癢之小事，這種報(bào)喜不報(bào)憂的文化，會很快形成低效率的官僚體系。 研華科技在全球18個國家有36個業(yè)務(wù)辦公室，65個國家有代理商，形成了綿密的經(jīng)銷體系，全球有近千位間接或直接的第一線客戶代表，為了管理這一龐大的業(yè)務(wù)體系，我們在七年前就導(dǎo)入了CRM系統(tǒng)，要求第一線業(yè)務(wù)同仁必須每日將與客戶的溝通信息輸入CRM系統(tǒng)，包含客戶名稱、進(jìn)行中項(xiàng)目進(jìn)度更新與本月及下三個月的業(yè)績預(yù)估等等。 每天上千條的客戶情報(bào)進(jìn)入CRM系統(tǒng)，這是公司非常寶貴的財(cái)富。過去這些系統(tǒng)數(shù)據(jù)只提供給業(yè)務(wù)管理者參考，今年開始我要求CRM小組將這些情報(bào)依據(jù)地區(qū)別、產(chǎn)品別、預(yù)計(jì)成交時(shí)間歸類，每周分別提供給產(chǎn)品部門、SCM部門、采購部門、制造部門參考，將這些前端的信息，貫穿到后端各個部門，后端各個部門可以實(shí)時(shí)的知道前端的信息，不需等待前線呼喚炮火，后端就可以根據(jù)CRM的情報(bào)，主動地將炮火送到前線，一起協(xié)同作業(yè)，將訂單拿回來，及時(shí)的交貨，并能夠掌握全球客戶需求的脈動，精準(zhǔn)的推出對的產(chǎn)品，這項(xiàng)透過CRM情報(bào)前后端貫穿的策略，將會給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。 第四，允許緊急狀況可以“越級報(bào)告”、“越級指揮”。 傳統(tǒng)的官僚組織最忌諱越級報(bào)告，事實(shí)上反對越級報(bào)告是各級官僚為了保護(hù)自己的位置、掩護(hù)自身缺失的自然反射行為。 為求公司營運(yùn)效率，CEO一定要建立允許“越級報(bào)告”的企業(yè)文化，絕對不要讓第一線信息只是層層過濾的往上傳達(dá)或命令被層層放大的往下宣布。 組織扁平化可以杜絕這類現(xiàn)象，現(xiàn)在科技發(fā)達(dá)，電子郵件的“抄送”與“密件”功能，可以很容易的實(shí)現(xiàn)“越級報(bào)告”與“越級指揮”的功能。其實(shí)，“越級報(bào)告”是為了爭取時(shí)效，可以快速的將緊急信息傳達(dá)給各層級的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以便能迅速地做出反應(yīng)?！霸郊壷笓]”其實(shí)也是一種對各級主管的指導(dǎo)，并能較快的得到一致性的看法，對重要的事情，快速采取行動。 雖然“越級報(bào)告”的硬性條件基本上每個公司都具備，但是不見得每個公司的一線員工都敢于或者樂于將敵人的炮聲火速傳達(dá)給首長。要建構(gòu)一個快速反應(yīng)、以客為尊的組織，就必須要創(chuàng)造可以讓“一線直接呼喚炮火”的企業(yè)文化，這一點(diǎn)，就由組織設(shè)計(jì)者的遠(yuǎn)見與理念高度來決定其深度了。 特色手段 1第一線的員工必須接受過六個月的訓(xùn)練，才可以單獨(dú)執(zhí)行任務(wù)。 2設(shè)立客訴專線，該專線直接由總經(jīng)理辦公室專員接聽；授權(quán)一線服務(wù)人員1000元額度內(nèi)的特例服務(wù)決定權(quán)，以讓客戶滿意。 3CRM小組將情報(bào)每周分別提供給產(chǎn)品部門、SCM部門、采購部門、制造部門參考。不需等待前線呼喚炮火，后端就可以根據(jù)CRM的情報(bào)，主動地將炮火送到前線。 4建立允許越級報(bào)告問題，不越級報(bào)告工作的企業(yè)文化。
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