作為中國最大海外工程承包商的中國鐵建股份有限公司，正面臨著一些國家有可能在今明兩年減少基建投資預算，新的投資項目可能減少，海外市場萎縮的問題。不過，自2009年開始的政府4萬億基礎(chǔ)建設(shè)投資計劃，又使得人們對中國鐵建的未來發(fā)展充滿了期待。

　　2009-2012年我國將新建鐵路2.96萬公里,年均投資7000億元以上。

　　中國鐵路建設(shè)未來的發(fā)展空間無疑給作為國內(nèi)建筑業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的中國鐵建的發(fā)展提供有力保障與新的增長空間，并得以讓其在發(fā)展的快車道上繼續(xù)馳騁。

　　中國鐵建是我國最大的鐵路建設(shè)集團，參與建設(shè)了幾乎所有的大型鐵路建設(shè)項目，同時是我國最大的公路工程承包商之一，參加建設(shè)的地下鐵路和城市輕軌工程達148項。根據(jù)其2009年三季報顯示，其營業(yè)收入和凈利潤同比增長均超過50%。

　　2009年12月，中國中鐵發(fā)布公告稱公司在蘭新鐵路和哈爾濱西客運站的重大工程中拿下了140億元的標書。實際上，這樣的大單相比整個市場容量來說還只是冰山一角。不過，在李國瑞看來，政府推出了4萬億的投資計劃，不但給相關(guān)行業(yè)的發(fā)展帶來機遇，更重要的意義在于為企業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整提供了難得機遇。

　　中國機械裝備行業(yè)龍頭的全產(chǎn)業(yè)鏈

　　任洪斌 整合Ing

　　文|鄭景昕

　　如果50家全資及控股子公司還不足以吸引你的眼球，那么加上6家上市公司、70多家海外服務(wù)機構(gòu)、8萬全球員工之后，你定然會開始對這家公司充滿好奇。她就是任洪斌領(lǐng)導下的中國機械工業(yè)集團（下稱國機集團）。

　　“我們歡迎優(yōu)秀的企業(yè)加入國機集團，但不是更多的企業(yè)加入國機集團。”中國機械工業(yè)集團有限公司董事長任洪斌說。作為一家著眼于長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)集團，盡管下屬企業(yè)眾多，但旗下企業(yè)數(shù)量的多寡或企業(yè)規(guī)模的大小從來都不是國機集團的追求，“我們正致力于的事業(yè)是圍繞著裝備制造、工程承包、國內(nèi)外貿(mào)易三大主業(yè)，通過對集團內(nèi)外企業(yè)的重組，打造出一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　“國機集團的內(nèi)部重組始終在進行著，到今天也是一個進行時?！比魏楸笳f，從集團層面上看，國機集團涵蓋了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，但就單個所屬企業(yè)而言，其實行的卻是專業(yè)化發(fā)展的戰(zhàn)略。實際上，國際集團所設(shè)立的外部吸收合并企業(yè)的條件是，重組能夠使得進入集團的企業(yè)活得更好并由此提高集團的競爭力。所以，國機集團雖然“全面”，但并不會因此而分散精力。

　　2009年，國機集團建立了內(nèi)部合作考核機制、建立了內(nèi)部信息平臺，由此將集團內(nèi)部企業(yè)之間的合作提升到了制度化的層面。正是集團所屬企業(yè)之間的合作使得國機集團內(nèi)部創(chuàng)造出了“1+1>2”的協(xié)同競爭力。以項目為切入點的合作方式使得集團所屬企業(yè)在其行業(yè)里的競爭能力大大增強。

　　全球領(lǐng)先高速動車制造商發(fā)力

　　趙小剛 南車“內(nèi)外”兼修

　　文|鄭景昕

　　如果說飛機拿掉翅膀就是高鐵，那么中國南車股份有限公司董事長趙小剛和他領(lǐng)導下的中國南車股份有限公司生產(chǎn)的產(chǎn)品就是沒有翅膀的飛機。借著中國鐵路建設(shè)投資高潮到來的春風，中國南車的發(fā)展也將和它生產(chǎn)的動力組機車一樣動力十足。

　　在國內(nèi)時速300公里以上動車組的招標中，中國南車很可能獲得50%以上的份額，而在未來時速350公里的市場爭奪中，中國南車仍有可能依靠自身一流的技術(shù)實力，取得更多的訂單。國內(nèi)鐵路機車業(yè)市場雙寡頭的格局足以讓中國南車有足夠的“安全感”，但是喜歡梅花的趙小剛告訴《英才》記者，“企業(yè)時時刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉(zhuǎn)瞬即逝的。”

　　或許正是因為這種時刻過冬的緊迫感，讓我們可以看到中國南車在2009年上半年64天內(nèi)狂攬四項國際大單的盛況，中國南車上半年海外訂單額比去年同期增長60%。

　　趙小剛在談及中國南車海外市場的拓展時曾頗為自信地告訴《英才》記者：“不是國外鐵路修的快，而是我們實力增長的快，我們有高性價比的產(chǎn)品，客戶為什么不選擇我們？”除此之外，還有一點值得令人注意，與一些深受國內(nèi)市場“經(jīng)驗桎梏”束縛的企業(yè)不同，中國南車在拓展海外市場時，首先就是了解國際市場的游戲規(guī)則，然后順水推舟，水到渠成。

　　全球數(shù)字技術(shù)領(lǐng)先公司的中國企圖

　　禹南均 LG的饑餓精神

　　文/穎一

　　在全球經(jīng)濟危機的大背景下，其他廠商紛紛縮減開支的時候，LG電子卻加大在中國的投資力度。2009年，其在中國的市場營銷費用、推出的新產(chǎn)品數(shù)量都是去年的兩倍。

　　??? 2006年，禹南均出任L G電子大中華區(qū)總裁。禹南均在L G已經(jīng)工作了30多年，剛開始的兩年被他形容為“職業(yè)生涯中最困難的時期”。彼時，LG電子的產(chǎn)品在中國主要處于中低端水平，面對同質(zhì)化、價格戰(zhàn)等競爭局面。

　　禹南均到任后，開始在中國推行“藍海戰(zhàn)略”，這個全球戰(zhàn)略很快在中國市場得到有效實施。各種差異化、引領(lǐng)時尚潮流的電子產(chǎn)品不斷被推出，并被中國的消費者所接受。

　　2008年，L G手機出貨量超過1億部，成為全球第三大手機供應(yīng)商；2009年第二季度，LG平板電視市場占有率達到約13%，居全球第二位。LG在全球的市場占有率不斷攀升，與中國市場的生產(chǎn)和銷售業(yè)績密不可分。在經(jīng)濟危機中，中國市場的銷量增長率遠高于全球水平。2009年，LG電子在中國市場創(chuàng)下了銷售額同比增長45%的不俗業(yè)績。

　　除子大力推廣營銷的因素，業(yè)績大幅增長的背后反映的是LG在中國的市場眼光和決策速度。

　　2009年，L G電子就抓住3G發(fā)牌、“家電下鄉(xiāng)”等市場的機遇。L G是最早一批對TD標準進行投資的跨國手機廠商，因此中國移動設(shè)立的總金額高達6億元的“TD終端專項激勵基金”招標中，LG贏得了5800萬元的研發(fā)基金，是僅有的同時中標“旗艦寬帶互聯(lián)網(wǎng)手機”和“低價3G手機”兩個項目的國際品牌。

　　在國家刺激消費，推出的“家電下鄉(xiāng)”的政策后，LG中國又很快集中優(yōu)勢資源，進行渠道和產(chǎn)品上的調(diào)整。

　　禹南均告訴《英才》記者，“一個企業(yè)應(yīng)該有‘饑餓’的精神”，所以雖然L G電子在家用電器等方面已經(jīng)領(lǐng)先了，但在數(shù)碼顯示、移動終端，以及環(huán)保、通訊標準制訂等領(lǐng)域還是有很大的發(fā)展空間。

　　全球最大手機制造商的本土化生存

　　趙科林諾基亞的霸主爭奪戰(zhàn)

　　文|穎一

　　諾基亞總部員工的牌子上，NOKIA早已經(jīng)被O v i代替——那是諾基亞的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌、網(wǎng)上門戶，但中文版的Ovi商店卻遲遲未在國內(nèi)正式推出。

　　2008年1月，諾基亞開始全面向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，趙科林也在同一時間升任為公司全球副總裁，同時兼任諾基亞（中國）投資有限公司總裁。此后兩年，對趙科林來說是挑戰(zhàn)性很強的時期。一方面，全球整體手機銷量下滑；另一方面，這個市場份額一度超過40%的全球手機霸主，不斷地受到來自蘋果的iphone、黑莓以及三星等韓國手機廠商的市場威脅。2009年第三季度，諾基亞全球凈虧損5.59億歐元，這也是它十年來的首度虧損。

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