雖然柯達前C E O鄧凱達在2003年9月提出，要把未來的戰(zhàn)略重點向數(shù)字影像產(chǎn)品轉移。然而，轉型要付出的代價——“削減72%紅利”以及“向數(shù)碼領域投資30億美元”，卻讓這個計劃遭到了部分股東的強烈抵制。之后，柯達的數(shù)碼相機在美國本土市場的占有率曾一度達到20%，但終因未能狠心甩掉傳統(tǒng)業(yè)務，柯達的轉型一路坎坷。

　　從20世紀六七十年代，柯達就是樂凱學習、“趕超”的對象?，F(xiàn)在，榜樣已經(jīng)在某種意義上失敗，樂凱只能自己摸索未來的路。

　　艱難轉型

　　家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學薄膜的利潤則能達到30％。

　　張建恒上任半年后，一面事關樂凱生死的業(yè)務轉型大幕悄然拉開。

　　傳統(tǒng)影像領域不再追加投資，但也不立刻放棄：“在數(shù)碼技術上，美國和日本是一線市場，而中國相對滯后些，因此，當柯達和富士在傳統(tǒng)影像方面已經(jīng)虧損時，我們還有得賺。只要沒虧損，就繼續(xù)做?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　原先小打小鬧的轉型實驗，比如數(shù)碼相機、立體影像、彩擴機......都被關掉了。而在被張建恒看好的光學薄膜領域，集團2/3的資金被投入進去。除了“做膠卷的基材，就是做光學薄膜的基材，二者的核心技術相通”之外，張建恒選擇這個領域的另一個原因是：技術門檻足夠高。

　　膠片時代的高毛利率讓樂凱對產(chǎn)品利潤率的要求顯得苛刻。在相當長的時間里，膠片的毛利率接近50%，這個數(shù)字在一般的工業(yè)企業(yè)中是很罕見的。

　　柯達前北亞區(qū)總裁葉鶯曾說：一部數(shù)碼相機的利潤，還不如兩個黃盒子（柯達膠卷）。在柯達面臨轉型時，彭安東甚至寧愿把重點放在數(shù)碼相片的沖印上，也不愿意重點做相機，因為“沖印照片的利潤比銷售相機的利潤高得多”。

　　“雖然光學薄膜的成本不一定很高，但在自己沒有生產(chǎn)能力、完全被別人壟斷的狀況下，外資公司在一塊薄膜上賺取的利潤可能比一臺整機的利潤還高?！奔译娦袠I(yè)專家羅清啟在接受《英才》記者采訪時如是說。

　　事實上，在顯示器行業(yè)，越上游，利潤率越高，越下游，利潤率越低。家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學薄膜的利潤則能達到30％以上。

　　光學薄膜的應用范圍很廣，除了電視、電腦的顯示面板，還可以作為手機屏幕膜、電子標簽、安全節(jié)能的玻璃幕墻膜、電磁波屏蔽膜、汽車貼膜、太陽能電池背板??據(jù)估計，2009年進口到中國的PET光學薄膜約19萬噸，價值約100億人民幣。

　　盡管已經(jīng)成為目前國內(nèi)唯一能夠生產(chǎn)PET、TAC膜的企業(yè)，但對張建恒來說，這個“門檻”仍不夠高：“我們不但要生產(chǎn)PET薄膜基材，還要在基材上做國內(nèi)獨一無二的涂層；不但要做涂層，還要繼續(xù)做精密涂布、做各種拓展產(chǎn)品，深加工產(chǎn)品的產(chǎn)量要達到50％。”

　　其實，對樂凱來說，“轉型”早已不陌生。

　　張建恒記憶最深刻的，是20世紀80年代從電影膠片向民用膠卷、相紙領域的轉型，那次轉型不僅僅是產(chǎn)品的更換，更大的挑戰(zhàn)是經(jīng)營機制的轉變。

　　如果說，那時候的困難主要來自市場，那么，2005年后張建恒主導的這次轉型，業(yè)務、技術的轉變僅僅是表象，“思想的轉變”才是更深層次的問題，最讓張建恒頭疼。

　　葉鶯曾說，如果50%的人不能從根本的思維上扭轉過來，那么企業(yè)的轉型就不能成功。曾在20世紀90年代帶領柯達成功轉型的喬治·費舍爾，在面對數(shù)碼時代時，耗費大量精力用在“解決問題”上，最終還是黯然離場。樂凱也面臨著同樣的問題。

　　在保定的樂凱園區(qū)，你很容易碰上這樣的人：父輩就在樂凱工作，自己的人生從樂凱幼兒園、樂凱小學、樂凱中學一路走過，之后一直在樂凱工作幾十年。這樣的“老樂凱人”，大多對膠片有著深厚的感情。

　　面對這種情況，張建恒發(fā)動的轉型并沒有等到“50％的人從根本思維上扭轉”：“我等不起，樂凱的轉型迫在眉睫。一味商量，就貽誤戰(zhàn)機了?！睆埥ê惝敃r的做法是：“理解了，執(zhí)行；不理解，就在執(zhí)行中理解?！薄巴獾亟◤S”是轉型手段之一。

　　“在新的地方開辟一個新企業(yè)，比在保定樂凱集團大院另開一家公司，要相對容易得多?！被诖?，張建恒把PET光學薄膜的主要生產(chǎn)基地選在合肥。當時，合肥樂凱工業(yè)園里的管理團隊平均年齡才27歲。

　　除了“思想的轉變”外，張建恒還要面對另外一個更加棘手的問題：作為一家大型國企，樂凱不得不考慮就業(yè)及產(chǎn)業(yè)責任等問題。

　　2007年12月，柯達實施第二次戰(zhàn)略重組，裁員2.8萬人，幅度高達50%。但張建恒無法采用同樣的做法：“我們面臨的束縛比柯達更多?！睒穭P最多的時候1萬人左右，現(xiàn)在約有7000-8000人。即使在金融危機中，國家也不允許樂凱裁員、降薪最多不能超過10%，“這是作為國企必須要承擔的社會責任和歷史責任，這決定了中國的國有企業(yè)轉型，難度更大?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　不過，雖然難題很多，張建恒依然樂觀：“總體來說，真正遇到的困難沒有我當初設想的那么多。人有時候是被自己想象的困難嚇倒的?！?br style="PADDING-RIGHT: 0px; PADDING-LEFT: 0px; PADDING-BOTTOM: 0px; MARGIN: 0px; PADDING-TOP: 0px">
　　傳統(tǒng)影像業(yè)務全球大幅下滑

　　張建恒 樂凱不急著完全退出

　　《英才》：2005年上任后，困難有你之前想象得多嗎？

　　張建恒：實際上困難沒那么大。不是每個職業(yè)經(jīng)理人都有機會直接領導、推動一個公司的轉型。在我的人生中，這個機會可遇不可求。人的一生，在你想干事、能干事的時候，有事情給你干，是一種幸運。

　　這兩年，我給很多員工推薦了稻盛和夫的《活法》一書。稻盛和夫創(chuàng)造了兩個世界500強企業(yè)，但他在書里完全沒有提自己的公司有多好、產(chǎn)品有多好，他只是在講人生態(tài)度，一種不管遇到多大的困難，始終保持積極的心態(tài)去面對工作和生活的態(tài)度。只要你能堅持，最后一定能得到想要的。

　　《英才》：未來樂凱會完全退出傳統(tǒng)影像領域嗎？

　　張建恒：不排除這個可能。雖然傳統(tǒng)相紙和膠卷作為攝影藝術的材料，永遠不會消失，但有存在價值不等于有商業(yè)價值。沒有一定的量，不足以支撐一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。做企業(yè)，不是說技術上有價值就能堅持，還要看能否在商業(yè)上帶來利潤。2009年第三季度，柯達在傳統(tǒng)影像方面的業(yè)務已經(jīng)虧了1億美元，富士也在虧損，雖然樂凱這塊業(yè)務的量也在大幅下滑，但畢竟還沒有虧損。所以，樂凱現(xiàn)在還不急著完全退出。

　　《英才》：當年與柯達的合作和分手都是業(yè)界的大新聞。四年的合作對樂凱產(chǎn)生了怎樣的影響？

　　張建恒：公平地講，與柯達的合作，對樂凱來說利大于弊。我們至少得到了三樣比較重要的東西：技術、管理經(jīng)驗和資金。

　　柯達在技術上始終是世界一流的公司，跟他們合作時，樂凱有上千個專利可以用。在管理上，柯達有100多年歷史，他們有一整套適合影像行業(yè)的精益生產(chǎn)的管理模式，這讓我們的管理層受益匪淺。實事求是地說，如果沒有柯達，也許樂凱再摸索五年、十年也達不到現(xiàn)在的技術水平和管理水準。在資金上，樂凱通過出讓股權拿到了1億美元，這為我們后來的轉型提供了必要的資金支持。之所以這幾年我們還可以建華光園、建合肥樂凱工業(yè)園，這部分資金起了很大的作用?！队⒉拧罚簶穭P目前的轉型算是成功了嗎？

　　張建恒：現(xiàn)在還不能說成功，但我已經(jīng)看到了勝利的曙光。今天來談轉型，比兩年前談時有底氣得多。

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