愛華網(wǎng)十年間，富士通漸漸進入中國，但在武田春仁看來最關鍵的和最難的問題都是融入中國。 文|穎一???? 出處|《英才》雜志7月刊 從大學進入計算機專業(yè)，30多年來武田春仁一直沉浸在0與1的理性世界中，他說感性的世界是自己比較缺乏的?？芍袊屗l(fā)生了改變。 50歲不到，武田春仁就被派到中國，出任富士通（中國）有限公司副董事長兼總經(jīng)理。也就是那一年，他開始學習彈鋼琴。 今年6月，武田春仁正式退休，他依然不能靈活地用指尖去抒發(fā)內(nèi)心的情感。不過，武田將離自己向往的生活更近了一步——勤耕雨讀，他覺得這是人生的一種境界。 按照中國農(nóng)歷年算，武田屬牛；按日本國歷算，他應該屬虎。武田覺得自己身上綜合了這兩種動物的特性：既能像牛一樣一步一個腳印，有時也會像虎一樣飛快地沖出去。 十年間，武田經(jīng)歷了富士通三任社長，兩次IT行業(yè)的蕭條期。作為全球第四大、日本第一大IT服務供應商，富士通已經(jīng)深入到日本人民生活的方方面面，但在中國它的名字遠不如競爭對手I B M來得響亮。 “過去30年，我們在中國只是在各個城市進行業(yè)務的布點，未來，我們要將點連成線，由線連成面?！蔽涮镎f。 離開北京前兩周，回顧這十年在華的職業(yè)經(jīng)理人生涯，武田最大的體會是：產(chǎn)品競爭、銷售策略這些統(tǒng)統(tǒng)都是次要的，人才是最關鍵的因素。 “如果只是做一任三年，簡單地追求銷量、利潤這些數(shù)字，我完全可能輕松達到目標，第四年公司倒閉與我沒有關系。”武田說要培養(yǎng)人卻不是短期能做到的。 他最遺憾的事情依然與人有關，“職業(yè)經(jīng)理人是一個殘酷的職業(yè)”，由于自己有時太心軟，導致在培養(yǎng)、提拔人才方面力度不夠。 最關鍵的問題 武田春仁很是感慨：“會說中國話，并不等于能融入中國社會”。 十幾年前，富士通一位日本員工來到北京工作，他的孩子還在用“尿不濕”，當時中國卻沒得賣，他只好每次從日本成箱地帶。住在隔壁的鄰居是一個中國人，正好孩子也剛出生。北京的冬天很冷，這個日本人看到鄰居家經(jīng)常洗一大堆尿布，就分給他們一些“尿不濕”。 幾年后，這個中國人所在的公司飛速發(fā)展，有一天他主動邀請這個日本鄰居到自己所在的公司去工作。講完這個故事，武田春仁很是感慨?！皶f中國話，并不等于能融入中國社會”，武田說著一口流利的普通話，但他始終認為語言只是一個道具。這個日本員工就通過小小的尿不濕打入了中國朋友的內(nèi)心。 一個多月前，武田春仁回日本見到了富士通的三任社長。在被他們問到對于自己的繼任者有什么希望時，武田說了一個標準：只要能融入中國社會，哪國人都可以。 武田則具有得天獨厚的資源優(yōu)勢。小時候，他在臺灣生活，對于中國人的思維模式、文化歷史有著深入的了解。1989年，由富士通贊助，中國國際人才交流協(xié)會開始每年派出一些軟件工程師去日本學習，當時的社長取締役秋草把武田派去負責接待。 十年間，累計培訓了400多名技術人才，武田也和這一批中國去的年輕人建立了深厚的感情。1998年，秋草出任富士通社長。一年后，武田就來到中國，當時交下的朋友也散布到全國各地。 有人認為當年秋草的這種安排是有意為之。不管怎樣，這無疑給武田打下了很好的人脈關系?！肮鈺妗⒀鐣菦]有用的，關鍵是能否讓對方真正地認可你?！?p> 高爾夫球是不少高管的業(yè)余愛好，也成為重要的談生意的方式。武田卻更喜歡打網(wǎng)球，一來節(jié)省時間，二來可以接觸到上中下各個階層。在打球的過程中了解到很多訊息，這常讓武田受益匪淺。 為了幫助其他的日本員工真正地了解中國社會，武田打通關系，在中國的國營及民營企業(yè)里找到一些空缺。他希望這些日本員工不要一來就去富士通中國，而是深入到中國本地的企業(yè)去體驗，先干個一兩年再說。結果，頂多干幾個月，這些日本員工就跑來訴苦，這樣的計劃通常不了了之。 最難解決的問題 讓中國區(qū)能夠以平等的姿態(tài)與日本總部對話，這個過程就花費了數(shù)年時間。 剛來中國的時候，武田春仁經(jīng)常會面對這樣的尷尬：人們常常會以為這是一家生產(chǎn)膠卷的公司，有時連自己工廠的工人都不知道富士通是干什么的。 武田的直接下屬只有三個人，下面雖然有一萬多名員工，卻像“一盤散沙”，甚至同一個地區(qū)不同分公司的總經(jīng)理互相都不認識。而由于實行事業(yè)部制的垂直管理，富士通在華有多少分公司、多少員工，這些確切的數(shù)字沒有人能說清楚。明確每個階段自己的主要任務，武田覺得這是一個職業(yè)經(jīng)理人最重要的能力。武田認為最大的問題在于，當時日本總部有一種優(yōu)勢心理，從日本隨便派一名普通員工來到中國，就能做課長、部長，沒有一個本土的中國人做到部長的職位。 本土化是跨國公司永恒的命題，它也是武田春仁眼中最難的事情。 “那個時候，我?guī)缀跄盟械娜毡救藶閿??！蔽涮镎f，觀念的東西是最難改變的。讓中國區(qū)能夠以平等的姿態(tài)與日本總部對話，這個過程就花費了數(shù)年時間，不過這也正是武田最引以為傲的一件事情。 為了提拔本土的人才，他用了各種辦法。有時，會采用明升暗降的策略，將日本籍的部長們升為副總經(jīng)理，空出部長職位讓給下面的中國人。慢慢的，富士通從一開始在華的所有部長是清一色的日本人，到現(xiàn)在有三分之一以上的華人。說完，武田露出有些得意的表情。 更多地啟用中國本土的人才，往中國區(qū)總裁方面上發(fā)展，這一直是武田的心愿。 十年中，武田有過數(shù)次嘗試，卻全部以失敗告終。幾年前，富士通曾經(jīng)請過一位華人出任上海公司的總裁，負責銷售，他帶來很多新的理念，引入不少外部的銷售人員，最終因為對日本企業(yè)內(nèi)部的運作方式不適應，悵然離開。 要找一個人能融入中國圈子的不難，要找一個能融入富士通公司文化的也不難，但要同時兼?zhèn)溥@兩種能力，可選擇性就小得多。 在武田看來，日本企業(yè)的文化不習慣于間接管理，通常事無巨細。再加上，到日本留學的中國人要遠少于去歐美的。這些都使得日本企業(yè)要實現(xiàn)本土化難度更大。
為了更多地吸引大學生的注意力，武田經(jīng)常會去大學與學生們探討日本企業(yè)需要怎樣的人才。他常常會以身說法，談到自己的故事。 當年在臺灣讀完高中后，一半以上的同學選擇留學，并且大部分同學都去了歐美，武田則選擇了日本。參加工作后不久，一些在美國公司工作的同學快速地被提升，而他在富士通升遷緩慢。 多年后，高中同學們再相聚，武田發(fā)現(xiàn)最終大家的綜合成果是差不多的，只不過過程各有差異?！昂芸上?，日本企業(yè)的這種做法并不能得到大部分學生的理解?！蔽涮镉行o奈。
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