愛華網(wǎng)談判是沒有勝負(fù)的。談判的結(jié)果不過是企業(yè)的實力、當(dāng)時的環(huán)境、管理者的想法和企業(yè)需求的綜合反映。談判的結(jié)果應(yīng)該是雙贏，要大家都覺得劃算，事情才可能做下去。如果只有一方覺得贏了，而另一方覺得輸了，即使談判結(jié)果暫時得到了執(zhí)行，最終也不會長久。 ?。ú稍L|本刊記者羅影） 談判事項：獲得日本軟銀總額約3.84億美元的投資 談判心得：投緣 陳一舟同道相投 口述｜千橡互動集團(tuán)董事長兼CEO 陳一舟 高科技領(lǐng)域的談判中，以融資談判最重要，也最難。從千橡互動迄今為止的兩次融資過程我總結(jié)出：談判更多時候是看機(jī)緣。要想談判成功，投資方與被投資方在大事情、大方向上的觀點要保持高度一致。 在這一點上，千橡的第二次融資談判最典型。2008年，千橡獲得日本軟銀總額約3.84億美元的投資。軟銀董事長孫正義只用了5分鐘時間就決定投資，而此前我對融資的預(yù)期則為零。 當(dāng)時，千橡發(fā)展得非常好，包括校內(nèi)網(wǎng)、千橡游戲在內(nèi)的幾個業(yè)務(wù)開始做大。同時，由于已經(jīng)獲得一部分投資，在資本上我們并不饑渴?；叵肫饋?，當(dāng)時是投資人提議說，千橡是否可以與軟銀談?wù)?，如果這家互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的遠(yuǎn)見者能投資千橡，他們也會繼續(xù)加大投資力度。 我的想法僅僅是想見一下孫正義這位在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中神一樣的人物，認(rèn)識一下這位白手起家創(chuàng)建了日本最成功投資公司的前輩。當(dāng)時，日本互聯(lián)網(wǎng)特別是手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)處于全球頂尖地位，孫正義的思維又是日本最前沿的，和他交流，如同向孔子問道。對于融資，我倒是沒有過高期望。 在談判的前5分鐘，老孫并沒有出現(xiàn)，是由軟銀的COO和其他幾位負(fù)責(zé)投資的人聽我們的融資報告——我們準(zhǔn)備了20頁紙。當(dāng)我們用了5分鐘講到第五頁的時候，對方有人打斷我們，一溜煙跑了出去。 過了幾分鐘，老孫進(jìn)來了，我們繼續(xù)講。又講了5分鐘，他就說挺好的，準(zhǔn)備要投了。然后，他就起身要去廁所。 這時候我想起馬云的故事，馬云與軟銀的合作就是在廁所里面搞定的。于是我想，要不要跟老孫一起上廁所呢？ 在去廁所的路上，我和老孫說：“你和馬云的單子就是在廁所里敲定的，這就是為什么我要跟你一起上廁所的原因?！甭犕?，他笑了。 馬云說他6分鐘搞定孫正義，我大概花了5分鐘，破了馬云的紀(jì)錄一分鐘。 價格不是問題，雙方稍微砍一砍，我讓得也比較快，覺得差不多就行了。軟銀投資時不希望占大股，因為他遠(yuǎn)離中國，并不想控制公司，所以對他們來說最合適的是35%左右。 不過，我提出一個條件：軟銀要占這么多的比例，可以。但老孫必須在董事會中任職，這樣我們能夠?qū)W點東西，只給錢不要。就這樣，千橡成了孫正義在全世界的公司中出任董事會席位的四家之一。那三家分別是：軟銀、雅虎日本、阿里巴巴。 其實，在這場談判中，我能感覺到不管是老孫還是我們自己，都在尋找一種共同的東西，這個東西一看就是自己想要的。因為當(dāng)我們講到對未來無線互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識，老孫非常認(rèn)同。從另一個角度看，這就是投緣。 老孫是一位企業(yè)家，而不只是投資人。他一方面能幫助你思考未來，一方面還能為你提供彈藥保障，同時又不干涉你的內(nèi)政。然而，這一切都需要一個非常重要的前提：你必須和他處在同一個軌道上。
到了老孫這個段位，除了投資回報，他尋求更多的是一種渴望，渴望與自己同一條道上的人共同做事。而一般的投資人只是希望他們的錢可以增值，尤其是在形勢大好的情況下。 千橡2006年的初次融資談判就有點“為了錢”的味道——當(dāng)然，這么說沒有絲毫貶義。 那時候，千橡是Web2.0時代的排頭兵，很多投資人主動找到我們談融資合作，包括泛太平洋GeneralAtlantic(GA)。擺在當(dāng)時的情況是，公司發(fā)展很快，立的項目很多，還處于摸索階段。我們并沒有完全想清楚哪些可以做，哪些不可以做。每一個都要試，所以公司確實希望拿到錢。 投資人正是喜歡千橡的敢于嘗試，他們認(rèn)為這個團(tuán)隊很有激情。但是，當(dāng)時千橡過于依賴無線業(yè)務(wù)，雙方看得很清楚，所以在談判價格上爭論不休。 最初提出過融資近1億美元，我們說不要那么多錢，錢多了以后會有問題，會燒得太狠。所以我們把口袋縮緊，要的錢調(diào)少了，很多投資人開始覺得再拖就投不上了，最后進(jìn)程反而加快。 當(dāng)時GA出價并不是最高的，但是GA很專業(yè)，最值得稱贊的是GA的每一個人都很執(zhí)著，答應(yīng)過的事就一定做到，即使事后覺得有問題也不會反悔。簽字的時候，GA從硅谷派來的女士態(tài)度非常好，就坐在我們辦公室外面，一坐三四個小時，不簽完合同她就不走。我被她的熱情、專注和誠心打動了，所以很快就決定簽字。 很遺憾，事實證明，有了錢后，千橡反而沒有做到最好。那一次，我們拿了4800萬，擴(kuò)張得很厲害，答應(yīng)完成的目標(biāo)沒有做到，對賭協(xié)議中小輸了一筆。吃過這種虧之后，我覺得對于千橡，對賭協(xié)議還是不適合的。當(dāng)然，第二次融資過程中，老孫沒有提出過這種條款。 所以按照我的談判經(jīng)歷，當(dāng)你真實地、真誠地、怎么想就怎么說的時候，反而更容易促使談判。所有的商業(yè)談判都一樣，不要有太多的乞求，不要走到談判桌邊就希望價格很便宜。如果一開始就動機(jī)不純，那最后很容易出問題。 ?。ú稍L｜本刊記者陳培嬋） 談判事項：愛立信CDMA技術(shù)進(jìn)入中國市場 談判心得：談判本身只是一種桌面上的形式 張醒生功夫在戲外 口述|大自然保護(hù)協(xié)會北亞區(qū)總干事長 張醒生 我印象比較深的一次談判，是任愛立信中國區(qū)CEO時參與的愛立信CDMA技術(shù)進(jìn)入中國市場的商業(yè)談判。那次談判花了一年多時間。 那不單是一場企業(yè)之間的較量，而是牽涉到中美兩國商業(yè)利益和整個電信產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局的博弈。而且，談判本身只是一種桌面上的形式，更多的活動、謀略都是在談判桌外展開的，所謂“功夫在戲外”。 在移動通信發(fā)展的最初階段，只有模擬信號，全球只有摩托羅拉、NEC和愛立信三家公司能夠提供該技術(shù)。到了20世紀(jì)90年代初，第二代通信技術(shù)——數(shù)字移動通信開始出現(xiàn)。此時，數(shù)字信號有兩種標(biāo)準(zhǔn)：一種是美國標(biāo)準(zhǔn)，即CDMA；另一種是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，即GSM。 當(dāng)時，使用CDMA技術(shù)要支付高額的專利費(fèi)，而GSM則不收專利費(fèi)。因此，GSM是20世紀(jì)90年代全球大多數(shù)國家使用的標(biāo)準(zhǔn)。中國一開始選擇的也是GSM標(biāo)準(zhǔn)，并很快擁有了一億用戶。由于CDMA技術(shù)是美國高通公司的專利，高通壟斷了從芯片到手機(jī)到系統(tǒng)的全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，所以美國政府希望能夠說服盡量多的國家，采用CDMA標(biāo)準(zhǔn)。 中國加入WTO前，中美兩國曾就“CDMA能否引入中國”進(jìn)行了長達(dá)3年的談判。幾次反復(fù)后，中國政府權(quán)衡利弊，決定讓當(dāng)時的中國聯(lián)通，承接CDMA建網(wǎng)任務(wù)。于是，聯(lián)通選擇了幾家電信設(shè)備商招標(biāo)采購設(shè)備。前期確定入圍招標(biāo)的公司有5家：摩托羅拉、朗訊、北方電信、三星和LG。 正在此時，在相互打了近3年的專利官司后，愛立信與高通達(dá)成和解，進(jìn)而愛立信還收購了高通的CDMA部門，擁有了CDMA技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。 為此，愛立信成立了一個跨太平洋的工作組，美國方面負(fù)責(zé)技術(shù)支持，并把收購過來的CDMA項目總部設(shè)在圣地亞哥，我則在北京負(fù)責(zé)市場策略和運(yùn)作。 這時候，中國市場上跑馬圈地的時期已經(jīng)結(jié)束，第一期實驗網(wǎng)點的建設(shè)已經(jīng)被那5家公司瓜分得差不多了。該從哪里入手呢？我當(dāng)時了解到，中國政府引入CDMA的目的之一，是希望以市場換技術(shù)，獲得CDMA在中國的研發(fā)和制造能力。 為迎合這種思路，愛立信首先需要找到一個中國本地的同盟者。當(dāng)時可能在CDMA中發(fā)力的中國廠商只有兩家：華為和中興。由于華為當(dāng)時把主要精力放在海外拓展GSM市場，所以，中興就成了愛立信最合適的戰(zhàn)略伙伴。恰巧，中興也很關(guān)注CDMA市場，于是，兩家很順利地簽訂了合作協(xié)議。 第二步，由于CDMA是涉及到整個國家利益的大戰(zhàn)略，所以愛立信要想入圍，必須要讓自己的計劃與中國政府的發(fā)展規(guī)劃相匹配。我知道，中國政府非常高興能有跨國公司對中國做出長期承諾。于是，在得到總部支持的情況下，我們整合了美國的資源和在中國的生產(chǎn)基地，宣布了愛立信在中國未來5年的投資計劃——總金額達(dá)50億美元。 “5年計劃”是一種很中國式的思維，也是愛立信中國的首創(chuàng)。在我們之后，很多跨國公司也紛紛開始做起了自己的“5年計劃”。 當(dāng)時，吳邦國副總理正好在香港參加全球電信展，我們特意安排愛立信全球CEO飛到香港拜見他；同時，通過各種渠道，我們又安排了愛立信董事長與朱基總理會面。這樣，兩封表達(dá)“愛立信承諾本地研發(fā)、本地生產(chǎn)”意愿的信同時遞到中國政府的兩位領(lǐng)導(dǎo)人手中。 做完前期工作，接下來要考慮的就是：如何讓愛立信進(jìn)入發(fā)改委的競標(biāo)名單？其中很重要的一個環(huán)節(jié)，是需要美國商務(wù)部出具“愛立信是一家美國公司”的證明。傳統(tǒng)上說，愛立信是一家歐洲公司，只有在收購高通之后，我們才敢說自己和美國扯上了關(guān)系。在中國代表團(tuán)啟程去美國考察入圍企業(yè)的前一天晚上，美國商務(wù)部的證明文件發(fā)到了發(fā)改委負(fù)責(zé)人手中，愛立信在最后一刻獲得接受中國代表團(tuán)考察的資格。 在發(fā)改委即將宣布入圍廠商名單的兩周前，我們才把所有的事情做完，正式向有關(guān)部門提交了申請入圍的報告書。這之前，其他幾家廠商根本沒把愛立信看作對手，當(dāng)看到入圍企業(yè)名單時，他們都吃了一驚。 招標(biāo)入圍后，最重要的是價格策略。按照我們的分析，聯(lián)通肯定希望出現(xiàn)一個價格殺手，把設(shè)備的整體價格拉下來。如果沒有愛立信，韓國公司可能充當(dāng)價格殺手，但是不具備參照性，而那三家美國公司肯定不會成為價格殺手。所以，愛立信的價格策略是：大幅低于三家美國公司的價格，略高于韓國公司的價格標(biāo)準(zhǔn)。 當(dāng)時，平均到每個CDMA用戶的初期建網(wǎng)成本大概在150美元左右。由于愛立信的參與，這一價格首次被拉到了100美元以下。愛立信為什么能做到這一點？首先，我們是后來者，在實驗網(wǎng)方面花費(fèi)的成本較低；其次，由于愛立信當(dāng)時已在中國建立了全球最大的生產(chǎn)基地，很多生產(chǎn)成本可以共享，具備了規(guī)模效應(yīng)；另外，這是CDMA項目的第一筆單子，愛立信的目的是搶占市場份額，而不是盈利。 所有的謀略與努力沒有白費(fèi)，最終，愛立信超過北電，與摩托羅拉和朗訊一起，成為中國聯(lián)通引進(jìn)CDMA建網(wǎng)設(shè)備的三大供應(yīng)商——獲得北方7省的設(shè)備合同，約10億美元，占全國市場的16％左右。這也是高通發(fā)明了CDMA系統(tǒng)以來，獲得的最大一筆商業(yè)訂單。
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