愛(ài)華網(wǎng)文|本刊記者 朱雪塵/ 編輯|嚴(yán)睿/ 圖|本刊記者 梁海松???? 出處|《英才》雜志8月刊 這是一家嶄新的公司，在金融風(fēng)暴橫掃全球的2008年8月18日和21日，分別在上海和香港兩地上市；這是一家古老的公司，下屬企業(yè)里面有8家企業(yè)超過(guò)100年歷史。 由于是中國(guó)軌道交通裝備制造龍頭企業(yè)，中國(guó)南車(chē)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國(guó)南車(chē)，601766. S H、1766. H K）上市一年來(lái)，備受資本市場(chǎng)追捧，到今年7月中旬，中國(guó)南車(chē)A股股價(jià)上漲了1.4倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏同期大盤(pán)。 鐵路車(chē)輛領(lǐng)域僅有兩家核心央企被業(yè)界并稱(chēng)為“雙寡頭”，中國(guó)南車(chē)與另一家央企在機(jī)車(chē)、客車(chē)、貨車(chē)、動(dòng)車(chē)組及車(chē)輛配件中，占據(jù)95%以上的市場(chǎng)份額，根據(jù)聯(lián)合證券的報(bào)告顯示“在可以預(yù)見(jiàn)的五年之內(nèi)，市場(chǎng)上尚無(wú)法對(duì)雙雄壟斷格局形成威脅?！?p> 在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入高速鐵路時(shí)代的大背景下，中國(guó)南車(chē)隨之駛?cè)胍粋€(gè)行業(yè)持續(xù)景氣的時(shí)間隧道里。誰(shuí)擁有更先進(jìn)的核心技術(shù)？誰(shuí)更有行業(yè)話語(yǔ)權(quán)？現(xiàn)在還不能一概而論，但可以確定的是在國(guó)有資產(chǎn)證券化以及公司治理上，中國(guó)南車(chē)無(wú)疑跑得要快得多。 在中國(guó)南車(chē)董事長(zhǎng)趙小剛看來(lái)，掌控的企業(yè)不出軌，就要時(shí)刻保持危機(jī)感。 以古代四神獸——青龍、白虎、朱雀、玄武為圖案雕刻而成的四方石柱，擺放在中國(guó)南車(chē)大廈頂層的貴賓接待廳中心，構(gòu)成一個(gè)兼具西式開(kāi)放和中式隱秘的空間，而墻上的壁畫(huà)則是趙小剛鐘愛(ài)的梅花。他對(duì)《英才》記者說(shuō)，“企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻在過(guò)冬，幾乎沒(méi)有春天，就像梅花盛開(kāi)總是轉(zhuǎn)瞬即逝的”，他提醒我們企業(yè)每天都活在危機(jī)中。 除此之外，還有一個(gè)設(shè)計(jì)也很特別。董事會(huì)會(huì)議室里，有一幅大型油畫(huà)，以天堂鹿群為主題。趙小剛將這意境解讀為“它能讓人感到東方式的和諧與安詳，很像天上人間。董事會(huì)不要搞得太嚴(yán)肅?！?p> 在采訪之前，《英才》記者就曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)中國(guó)南車(chē)對(duì)西方先進(jìn)技術(shù)兼收并蓄，也聽(tīng)過(guò)趙小剛“1元資金引進(jìn)技術(shù)，就要配以3元資金消化吸收”的投資理念，中西融通或許是我們探討中國(guó)南車(chē)迅速崛起的一個(gè)切入點(diǎn)。 整個(gè)采訪中，趙小剛一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“產(chǎn)權(quán)制度的變革是企業(yè)變革的動(dòng)力之源”。 在《中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革三十年歷程的制度思考》一文中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為：“一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，通常是由兩個(gè)‘車(chē)輪’驅(qū)動(dòng)的：一個(gè)是技術(shù)，另一個(gè)是制度?！眹?guó)家如此，企業(yè)又何嘗不是如此。 新近在閱讀馬立誠(chéng)所著《交鋒三十年：改革開(kāi)放四次大爭(zhēng)論親歷記》一書(shū)后，趙小剛頗有感觸：“（做企業(yè)）要把握住大勢(shì)。因?yàn)樵谝粋€(gè)國(guó)家、一個(gè)經(jīng)濟(jì)體中企業(yè)是很渺小的，企業(yè)不能逆歷史而動(dòng)，而要順應(yīng)潮流，順勢(shì)而為。只有把握大勢(shì)才能有所作為。” 但問(wèn)題的關(guān)鍵是，一個(gè)具有壟斷色彩的巨頭，怎樣持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)力？一個(gè)有著沉重歷史包袱的企業(yè)，如何進(jìn)行深化變革？一個(gè)高鐵時(shí)代的寵兒，會(huì)怎樣分食千萬(wàn)億的市場(chǎng)大蛋糕？一個(gè)“年齡”最大的子企業(yè)已有112歲的國(guó)企，能開(kāi)動(dòng)多強(qiáng)的創(chuàng)新馬力？一個(gè)被推到風(fēng)口浪尖上的上市公司，又會(huì)如何面對(duì)投資者不斷的嚴(yán)厲拷問(wèn)？ 脫鉤9年瘦身 改變“洗澡”尚且如此之難，在中國(guó)南車(chē)的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過(guò)程，其間的艱難可見(jiàn)一斑。 人們總是先見(jiàn)到現(xiàn)象再去總結(jié)規(guī)律，而成功者卻是因?yàn)榘盐樟艘?guī)律，而預(yù)見(jiàn)了未來(lái)。 2009年3—6月，面對(duì)強(qiáng)勁的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，中國(guó)南車(chē)接連獲得突尼斯、沙特、新加坡三國(guó)4項(xiàng)海外大單，涉及金額高達(dá)數(shù)十億元人民幣。 不僅國(guó)外斬獲頗豐，在國(guó)內(nèi)時(shí)速300公里以上動(dòng)車(chē)組的招標(biāo)中，320列的市場(chǎng)份額，中國(guó)南車(chē)有望獲得50%以上的份額，而在未來(lái)時(shí)速350公里的市場(chǎng)爭(zhēng)奪中，南車(chē)仍有可能依靠自身一流的技術(shù)實(shí)力，取得更多的訂單。 這并不容易，因?yàn)樵?001年初，中國(guó)南車(chē)還是一家典型的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)企業(yè)，沒(méi)有多少市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)能力。 如果沒(méi)有始自2001年的一系列變革，就不會(huì)有中國(guó)南車(chē)今天的國(guó)際一流技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)作能力。 而趙小剛眼里的機(jī)遇就是膽量?！皺C(jī)遇大家都能看到，沒(méi)有那么神秘，只不過(guò)有一些人膽量大就抓住了，因?yàn)樽プC(jī)遇要冒一定的風(fēng)險(xiǎn)?！?p> 現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)中國(guó)南車(chē)當(dāng)時(shí)的改革或許很輕松，但是經(jīng)歷過(guò)那段歷程的人都覺(jué)得做起來(lái)很難，而最大的難點(diǎn)就是轉(zhuǎn)變觀念。 從大的環(huán)境上來(lái)說(shuō)，2000年中國(guó)南車(chē)集團(tuán)成立以后，雖然表面上脫離了鐵道部的體系，而歸屬?lài)?guó)資委，但是由于鐵道部是南車(chē)的唯一客戶(hù)和行業(yè)管理者，所以中國(guó)南車(chē)仍然沒(méi)有辦法擺脫“衣食父母”的“蔭蔽”。如果進(jìn)行產(chǎn)權(quán)體制改革，引入戰(zhàn)略投資者，就必然會(huì)觸動(dòng)原有體系的格局。 幸運(yùn)的是，中國(guó)南車(chē)的改革占到了天時(shí)。世紀(jì)之交，國(guó)有企業(yè)改制已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流，而正是大勢(shì)所趨的力量，讓中國(guó)南車(chē)和“膽大”的趙小剛有了機(jī)會(huì)，打破原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的束縛。 基于此，以趙小剛為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇了一條最為切實(shí)可行的道路，“先不進(jìn)行集團(tuán)層面的改革，而是從基層做起”，中國(guó)南車(chē)股份有限公司董事會(huì)秘書(shū)邵仁強(qiáng)告訴《英才》記者，即使如此“以趙總為首的團(tuán)隊(duì)在觀念的轉(zhuǎn)變上還是做了大量的工作”。 自清末保路運(yùn)動(dòng)收歸國(guó)有，中國(guó)南車(chē)就一直沿襲計(jì)劃體制，雖然解放后也有興盛發(fā)展，但畢竟脫離了市場(chǎng)很久，在這樣的情況下，“大家都習(xí)慣了這么多年的傳統(tǒng)，改革實(shí)施起來(lái)很不容易。”邵仁強(qiáng)告訴《英才》記者。 談及曾經(jīng)的困難，趙小剛舉了一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：一家五六千人的工廠，每年洗澡的水費(fèi)就要上千萬(wàn)，離退休職工洗澡都不收費(fèi)，水資源浪費(fèi)很?chē)?yán)重。但是隨著中國(guó)家庭生活水平的提高，很多家庭都已經(jīng)有了自己的浴室衛(wèi)生間，于是企業(yè)就對(duì)公共浴室采取了收費(fèi)的制度，這樣為企業(yè)節(jié)省了大量的開(kāi)支。但這一做法在當(dāng)時(shí)卻遭到了很多老工人的反對(duì)，甚至有些老工人說(shuō)：“你們這些年輕人，根本不懂當(dāng)年‘二七大罷工’的成果之一就是洗澡不要錢(qián)，這是我們爭(zhēng)取來(lái)的權(quán)力?！?p> 改變“洗澡”尚且如此之難，在中國(guó)南車(chē)的整體改制中，從400多家企業(yè)清理合并成為90多家的過(guò)程，其間的艱難可見(jiàn)一斑。 對(duì)于改革之難，2002年擔(dān)任南車(chē)集團(tuán)總經(jīng)理的趙小剛其實(shí)早有認(rèn)識(shí)。因?yàn)樵诖酥?，趙小剛在株洲電力機(jī)車(chē)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)株機(jī)）任廠長(zhǎng)時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行老國(guó)企如何進(jìn)行深層次改革的思考和實(shí)踐。 1996年，株機(jī)第一次出現(xiàn)了招標(biāo)失誤，原因是株機(jī)無(wú)法適應(yīng)鐵道部招標(biāo)方式市場(chǎng)化這一變化，當(dāng)年訂單銳減，不僅如此，內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)也表現(xiàn)出對(duì)市場(chǎng)化的不適應(yīng)。
次年，趙小剛出任廠長(zhǎng)之后，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題很?chē)?yán)重。面對(duì)當(dāng)時(shí)外部出現(xiàn)招標(biāo)失誤的重大問(wèn)題，株機(jī)內(nèi)部依然按部就班安排生產(chǎn)，員工對(duì)于市場(chǎng)變化的反應(yīng)很不敏感。對(duì)此，趙小剛強(qiáng)硬推行市場(chǎng)化改革措施，認(rèn)為市場(chǎng)的變化必須傳遞給每一個(gè)職工，于是讓所有的職工都下崗回家。沒(méi)有活干，工人就只能拿下崗工資。以此轉(zhuǎn)變職工的觀念。一切圍繞市場(chǎng)，以銷(xiāo)定產(chǎn)，以產(chǎn)定人，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化帶來(lái)的危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)。
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