愛華網(wǎng)收購之后，新杰克并沒有向德國那邊的拓卡奔馬公司派去管理人員，鄭海濤解釋“我們只給德國人提建議，最后由德國人把關(guān)。德國人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪路椒ㄔ谘芯可a(chǎn)方面是很好的，我們只要在市場上把我們的靈活性注入進去就好了。研發(fā)生產(chǎn)這塊我們始終堅持絕對的德國人領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。一定要找到大家的優(yōu)勢和弱勢?！?/p>
與一些國內(nèi)企業(yè)試圖通過收購海外企業(yè)進軍海外市場的想法不同，新杰克收購?fù)乜ū捡R看重的則是裁床機在中國的市場前景。裁床機是自動化很高的一項服裝生產(chǎn)設(shè)備，在歐洲的服裝生產(chǎn)企業(yè)中，裁床機的運用率是70%，而在中國連1%的運用率都沒有。 “中國勞動力成本越來越高了，工廠正開始接受用設(shè)備來取代工人的思想?！编嵑龑Α队⒉拧酚浾哒f道，“我們把技術(shù)引進，國內(nèi)組裝，通過降低成本提升自動化設(shè)備在國內(nèi)的運用率。” 將整條服裝設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈條做完整是新杰克多年來的愿望。裁床、縫紉機、整燙包裝，收購?fù)乜ū捡R之后，新杰克已擁有了前面兩個環(huán)節(jié)。“現(xiàn)在很多服裝廠購買設(shè)備不僅買設(shè)備，同時需要你提供咨詢和方案。客戶需求的升級意味著擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈將給服裝設(shè)備提供商帶來更大的競爭優(yōu)勢。” 管理變革、成本控制 恒安集團挖掘管理利潤 在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。 文|本刊記者 賀大卓 “我從來不看股票，也不看競爭對手，我就看企業(yè)內(nèi)部的事情。目前的恒安是‘史上最好恒安’。”1998年打造了內(nèi)地赴港上市第一股，現(xiàn)在的許連捷如此向《英才》記者介紹他是如何推動恒安集團前進的。 逆勢增長，這是金融危機以來恒安集團的常態(tài)，根據(jù)恒安國際最近發(fā)布的2009年報，其營收為108億港元，同比增長35.4%；凈利潤21.17億港元，同比增長57.92%。這已經(jīng)是連續(xù)幾年的穩(wěn)定、高速增長了。 “公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木漿價格處于低位時增加了庫存，有助保持現(xiàn)時的毛利率水平?！焙惆布瘓FcEo許連捷這樣解釋取得這一成績的原因。但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安像許連捷的名字寓意的那樣，連續(xù)在市場上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒有多少空間可供挖掘的時候，許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。 2007年，許連捷為恒安集團引入了國際知名的管理咨詢公司為其制訂未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。新的戰(zhàn)略規(guī)劃重新確立了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、崗位職責(zé)和績效考核體系。同時，許連捷與用友軟件公司合作，建立基于統(tǒng)一信息平臺的集團管控模式，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。由此，這次管理變革由戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模塊、供應(yīng)鏈優(yōu)化和績效管理四大模塊組成。 恒安集團內(nèi)部稱之為“二次管理變革”。2001年，許連捷引入咨詢公司，為恒安初步奠定了產(chǎn)銷分離的經(jīng)營模式和以時間管理為基礎(chǔ)的績效管理體系，也為其后數(shù)年高速增長奠定了基礎(chǔ)。那一次管理變革被稱為“一次管理變革”。然而，不同的是，“一次管理變革”是在恒安處于危機狀態(tài)中啟動的，而“二次管理變革”卻是選在風(fēng)調(diào)雨順的年景里。 許連捷從運營的角度解釋了在增長期恒安集團變革的動力所在：“如果仔細(xì)看一看恒安集團的增長模式，你會發(fā)現(xiàn)它的銷售增長率和庫存增長率是一致的，就是說同步增長。從目前來看，恒安集團的資金能夠支持這種高庫存生產(chǎn)模式。但是如果營業(yè)額增長到100億元以上呢，怎么辦？所以，我們希望通過二次管理變革優(yōu)化供應(yīng)鏈。這樣，用更少的庫存成本支持更高的增長?！?p>
現(xiàn)在，恒安集團的變革可謂明顯，許連捷感到滿意。例如，恒安集團的年物流運輸費用曾經(jīng)高達4億元，經(jīng)過總招標(biāo)后大幅度下降，天津到北京下降50％；包裝箱經(jīng)過總招標(biāo)，下降幅度達70％。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、品牌渠道 新光控股燒錢也要做品牌 找到企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機中陷入低谷。 文|本刊記者 孫瑜 “為什么中國那么多的企業(yè)總說轉(zhuǎn)型升級？不是老板不愿意轉(zhuǎn)型，是不知道轉(zhuǎn)型的方向在哪里，這是最大的困惑。還有，金融危機沖擊了很多企業(yè)，大企業(yè)、小企業(yè)都在無形的轉(zhuǎn)型，因為不轉(zhuǎn)型就生存不下去”，新光控股董事長周曉光對《英才》記者道出了中小企業(yè)生存的普遍尷尬。 2008年金融危機一來，讓處在原材料和勞動力成本上升、人民幣升值、出口退稅率下降等大環(huán)境之下的中小型飾品企業(yè)更是不堪一擊。據(jù)統(tǒng)計，義烏3000多家流行飾品企業(yè)，經(jīng)過這場打擊后有一半已經(jīng)處于倒閉和停產(chǎn)狀態(tài)。 找到企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事實上，如果不是提前布局，新光控股也將在金融危機中陷入低谷。 “從批發(fā)轉(zhuǎn)零售、從制造商轉(zhuǎn)向品牌運營商”是2005年周曉光嗅到飾品行業(yè)浮躁氣息之后定下的戰(zhàn)略。周曉光注意到：當(dāng)時國內(nèi)飾品制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品很多被出售一空，但其實產(chǎn)品被大量積壓在銷售商手上。同時，歐美一些國家的飾品企業(yè)由原來的30多家增至200家，市場競爭之激烈毫不遜于國內(nèi)市場。 一直以來，出口歐美發(fā)達國家市場和薄利多銷是義烏飾品的主要競爭優(yōu)勢。但是，命系渠道商和僅僅依賴歐美訂單的做法，很容易在宏觀經(jīng)濟走低時喪失對市場的控制力，一旦危機到來，代工企業(yè)在業(yè)績銳減時才建品牌和渠道，將是“無力回天”。 但是，周曉光第一次在集團戰(zhàn)略研討大會上討論轉(zhuǎn)型做品牌時，卻遭到了眾人反對：飾品批發(fā)在2005年可謂火得不得了，晚上都有人排隊提貨，這時卻要燒錢建渠道、做品牌？ 作為一個家族式企業(yè)，周曉光必須頂著內(nèi)部成員的重重阻力，做好溝通與疏導(dǎo)，另一邊地毯式的拓展渠道，還得承受短期業(yè)績下滑10%—20%的風(fēng)險。2005年3月，新光飾品香港分公司成立；2006年1月，新光阿聯(lián)酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙貿(mào)易有限公司成立……短短3年時間，新光飾品在海外市場成立了7家分公司、十幾個自營門店，其中新興市場銷售額占到出口額的80%，傳統(tǒng)歐美市場的占比從80%銳降至20%。 在國內(nèi)，新光集團也先后完成了旗下子公司上海希寶實業(yè)有限公司的TO F U（豆芙）品牌和上海天女至愛有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售業(yè)務(wù)的拓展，在北京、上海、深圳、沈陽、大連、南京等城市的一級商圈開設(shè)了15家EXPRESS(艾璞)直營店。同時，積極整合批發(fā)體系的渠道資源，在全國縣級市以上的城市開設(shè)了400多家零售專賣店。 “擁有一個優(yōu)秀創(chuàng)意比擁有更多的機器更加重要；擁有一個具有強大號召力的品牌比擁有強大的現(xiàn)金流更重要”，周曉光早已意識到飾品業(yè)的“游戲規(guī)則”在改變，必須向制造業(yè)價值鏈的高端挪動。 實際上，在金融危機中，新光逆市獲得同比20%的銷售額和利潤增長的原因，絕不僅是在海內(nèi)外重點市場建立“橋頭堡”，還包括壓縮成本、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等系列“組合拳”。 早在數(shù)年前，新光控股即開始謀劃房地產(chǎn)等多元化投資，通過投資項目回籠資金，已在銀行儲備了數(shù)億資金?！敖鹑谖C以后，大家都知道單打獨斗是不行了。”周曉光用這筆錢，不僅控股一些為歐美品牌代工，且有研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢的國內(nèi)飾品企業(yè)，同時，還從歐美同行中倒閉的企業(yè)招募人才，參股或收購一些美國公司，利用其在當(dāng)?shù)氐膱F隊和網(wǎng)絡(luò)銷售新光品牌的飾品，也將海外品牌引入國內(nèi)，由新光控股和生產(chǎn)。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/101189.html
