愛華網(wǎng)“我認(rèn)為董事長要‘空’一點(diǎn)，使自己超脫一點(diǎn)，因?yàn)橹挥谐摬拍芟氲眠h(yuǎn)，才能關(guān)注到別人關(guān)注不到的。開車的人和坐車的人最大的區(qū)別是什么？開車的人要時(shí)刻盯著前后左右的車況，關(guān)注路標(biāo)和交通指示，坐車的人只需要掌握最終目的地和基本路線，路途中可以想點(diǎn)別的事，更遠(yuǎn)的事，甚至打電話問問，下一站堵不堵車？” 文/本刊記者 嚴(yán)學(xué)鋒 作為央企董事長，馬正武可謂“資深”：2002年，39歲的馬正武出任中國誠通集團(tuán)董事長，2003年發(fā)表《關(guān)于國有獨(dú)資公司公司治理的思考》對(duì)其后國資委推行董事會(huì)試點(diǎn)提出了積極建議，2005年12月誠通集團(tuán)進(jìn)行董事會(huì)試點(diǎn)。履職董事長8年，馬正武頗有心得，他追求“空”——超脫，他的風(fēng)格是透明，認(rèn)為透明是董事長履職、維護(hù)董事會(huì)體制的必需。 董事會(huì)要引領(lǐng)公司 《董事會(huì)》：誠通董事會(huì)的核心定位是什么？ 馬正武：目前誠通是希望成為快速成長的企業(yè)，這對(duì)董事會(huì)、董事長的壓力比較大。因?yàn)檎\通不可能靠慣性去走，董事會(huì)要起引領(lǐng)公司的作用。董事長最重要是把握定位。比如說，在公司運(yùn)作當(dāng)中，你處在決策、監(jiān)督，而非操作的環(huán)節(jié)。董事會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)作應(yīng)該有一定的距離，才能夠看清楚，但你又不能夠抓不著企業(yè)。時(shí)間上，董事會(huì)更重要的關(guān)注是階段性的，3、5年的戰(zhàn)略，所以，對(duì)董事會(huì)的基本要求是戰(zhàn)略性、前瞻性、全面性。在這當(dāng)中，怎么調(diào)動(dòng)管理層的積極性顯得尤為突出，因?yàn)槟壳拔覀儗?duì)管理層的激勵(lì)機(jī)制不到位。 我們董事會(huì)和國外董事會(huì)有很大區(qū)別。國外董事會(huì)很多是把關(guān)型的，因?yàn)榧?lì)機(jī)制很到位，經(jīng)理人向前沖的勁頭比較足，由于向前沖，把關(guān)、防范風(fēng)險(xiǎn)是董事會(huì)很重要的工作。我們在經(jīng)理人激勵(lì)不足的情況下，董事會(huì)不僅要把關(guān)決策，還要起很大的推動(dòng)作用。但是推動(dòng)當(dāng)中，董事會(huì)不能既決策又執(zhí)行，我認(rèn)為最重要的是要做好三件事：戰(zhàn)略把握、經(jīng)理層考核、風(fēng)險(xiǎn)控制。戰(zhàn)略，不僅要決定方向，還要決定路徑選擇和推動(dòng)的方式。經(jīng)理人考核，不是簡單地看他違規(guī)與否，更重要的是調(diào)動(dòng)積極性，使管理層按榮融主任的話說就是更在狀態(tài)下工作。董事會(huì)不是裁判。裁判和教練不同，裁判不需要調(diào)動(dòng)運(yùn)動(dòng)員的積極性，他不管你跑得快還是慢，只關(guān)注你是否違規(guī)。董事會(huì)不然，董事會(huì)既得控制風(fēng)險(xiǎn)，還要有教練作用，有責(zé)任幫助經(jīng)理層跑得快，跑得好，能進(jìn)球。 《董事會(huì)》：試點(diǎn)近5年，誠通集團(tuán)董事會(huì)形成了怎樣的運(yùn)作特色？
馬正武：董事會(huì)建設(shè)最核心的目的就是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策。由于每個(gè)董事工作的特點(diǎn)，經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的不同，對(duì)決策信息的需求也不同，如何確保每個(gè)董事都能很好了解決策議案對(duì)董事會(huì)運(yùn)作的有效性至關(guān)重要。幾年來，我們在不斷完善議案材料和提高匯報(bào)質(zhì)量的同時(shí)，探索了決策過程前移的決策方式。重大決策提早介入。比如說，在決策制度上，我們實(shí)行了類似人大通過法律的“三讀”方式，議案不是說一上董事會(huì)就必須通過，而是先“預(yù)報(bào)告”，報(bào)告設(shè)想和計(jì)劃，再報(bào)告基本分析，最后報(bào)告最終議案，董事參與決策形成的全過程。重大投資決策，在戰(zhàn)略研究期間董事就開始介入了，董事會(huì)成立專項(xiàng)工作推動(dòng)小組，程序上還是由公司職能部門去研究、管理層提出，但是董事參與，到現(xiàn)場去看，促進(jìn)快捷決策。 董事長要研究董事會(huì)的運(yùn)作 《董事會(huì)》：運(yùn)作董事會(huì)是董事長的核心職能，在這方面您有何經(jīng)驗(yàn)？ 馬正武：董事長要研究董事會(huì)的運(yùn)作。法律上只規(guī)定了董事長是董事會(huì)的召集人，其實(shí)董事長的作用遠(yuǎn)不是這么簡單，除了在與董事們一起引領(lǐng)公司發(fā)展、在重大問題決策中發(fā)揮作用之外，董事長很重要的任務(wù)就是研究董事會(huì)自身的運(yùn)作，為董事履職創(chuàng)造好的環(huán)境，使董事最便捷地了解決策事項(xiàng)、充分表達(dá)意見。董事會(huì)上董事長也不是簡單地召集開個(gè)會(huì)，大家說說，說完以后投票。董事會(huì)的核心不是一個(gè)人，是一個(gè)組織，董事會(huì)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，董事會(huì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)和而不同，董事強(qiáng)調(diào)獨(dú)立，董事會(huì)強(qiáng)調(diào)保護(hù)少數(shù)，保護(hù)不同，特別是反對(duì)意見，這是董事會(huì)區(qū)別于一般團(tuán)隊(duì)的重要特點(diǎn)，不同的角度、觀點(diǎn)恰恰是維系董事會(huì)存在的根本所在。保護(hù)少數(shù)方面，董事長有重大責(zé)任。 我認(rèn)為保護(hù)少數(shù)很重要，少數(shù)不一定是錯(cuò)誤，他可能是角度不一樣。如果長期一致的太多，很可能大家有從眾心理了，就不注意自己的思考，董事獨(dú)立的思考是構(gòu)成董事會(huì)有效性的基礎(chǔ)。為什么要成立董事會(huì)，董事會(huì)和管理層要分開，就是要發(fā)揮董事獨(dú)立的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。但在保護(hù)不同的同時(shí)，如何使董事聚焦議案的實(shí)質(zhì)，綜合把議案考慮全面，形成最終意見，這是董事長要做的工作。如果董事會(huì)對(duì)一項(xiàng)議案久議不決，形成不了決議，董事會(huì)效率是低下的，董事長也是失職的。 《董事會(huì)》：在主持董事會(huì)會(huì)議方面您有何做法？ 馬正武：作為董事長兼黨委書記，我負(fù)責(zé)主持黨委會(huì)和董事會(huì)，但感覺是不一樣的。黨委會(huì)是集體決策集體負(fù)責(zé)，董事會(huì)是集體決策個(gè)人負(fù)責(zé)，決策機(jī)制的不同，決定了會(huì)議運(yùn)行方式的不同。黨委會(huì)會(huì)議上，大家可以充分發(fā)表不同意見，但是會(huì)議形成一致意見以后，大家必須統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，服從會(huì)議決定。董事會(huì)不然，必須尊重董事個(gè)人的權(quán)利，他不同意就是不同意。黨委會(huì)上，有些重大問題也要票決，在票決形成一致的時(shí)候，就要少數(shù)服從多數(shù)。董事會(huì)不要求少數(shù)服從多數(shù)，董事會(huì)叫多數(shù)人決策形成議案，不要求服從。黨委會(huì)上是傾聽少數(shù)，民主集中制，董事會(huì)要關(guān)注少數(shù)，保留不同意見。總裁會(huì)是總裁有最終決定權(quán)。黨委會(huì)和董事會(huì)民主的方式不一樣，主持也不一樣。 在主持董事會(huì)的時(shí)候，要把意見討論充分。在意見過于集中的時(shí)候，可能要使不同的聲音得以表達(dá)，揭示風(fēng)險(xiǎn)。觀點(diǎn)比較分散的時(shí)候，董事長更多的是要引導(dǎo)會(huì)議聚焦關(guān)鍵，把共識(shí)凝聚下來。董事會(huì)時(shí)間是預(yù)定的，必須講效率。這就要求主持人在會(huì)議討論節(jié)奏和內(nèi)容上起到引導(dǎo)和主導(dǎo)作用，比如說有些問題能夠形成決策，有些問題繼續(xù)研究，有些問題可以分步實(shí)施。董事長盡量不要說服大家。我主持董事會(huì)，很少是說服大家，只是說客觀的情況——特別是內(nèi)部董事長，你的表態(tài)對(duì)董事們是有影響的，所以在很多時(shí)候，我先不說話，但是自己也要有觀點(diǎn)，董事長要接受大家否決你的觀點(diǎn)，董事長的觀點(diǎn)不一定會(huì)和董事會(huì)形成的觀點(diǎn)一致，但是你要按照董事會(huì)的決策去推動(dòng)工作。董事會(huì)議事游戲就是這個(gè)規(guī)則，是董事會(huì)決策制，不是董事長決策制。 《董事會(huì)》：據(jù)說您有時(shí)候在董事會(huì)上點(diǎn)名董事發(fā)言。 馬正武：董事加入公司的時(shí)間不一樣，資歷、年齡也不一樣，往往有些董事發(fā)言比較少，有些發(fā)言較多，對(duì)發(fā)言較少的董事，我就有意識(shí)地請他發(fā)言。還有一種情況，外部董事進(jìn)來后，他們都是原來央企的領(lǐng)導(dǎo)，德高望重，這時(shí)候，往往形成了外部董事先講、內(nèi)部董事不講的局面。開始我認(rèn)為這種方式比較好，使外部董事更充分地發(fā)言。但是，后來我感覺，如果內(nèi)部董事講得太少，溝通也是不充分的，履職也是不充分的。董事會(huì)上，每個(gè)董事都不能夠簡單附和別人，你自己要對(duì)董事會(huì)有貢獻(xiàn)。根據(jù)不同的場合、會(huì)議氛圍，我常常會(huì)請董事發(fā)言，使每個(gè)董事都能充分表達(dá)意見，使每個(gè)議題都能得到充分討論。 壓力與在狀態(tài) 《董事會(huì)》：國資委李榮融主任多次強(qiáng)調(diào)央企領(lǐng)導(dǎo)人必須在狀態(tài)。在這方面您有何體會(huì)？ 馬正武：董事長在不在狀態(tài)有兩個(gè)含義：自我感覺、其他人的感覺。我是2002年做董事長的，時(shí)間比較長，照理說，一個(gè)人做一個(gè)崗位過長，實(shí)際上是不太好的，容易懈怠。由于外部董事的進(jìn)入，我們企業(yè)是董事會(huì)和國資經(jīng)營雙試點(diǎn)，很多工作壓力使我沒辦法懈怠。從我自身來說，我是很愿意做這項(xiàng)工作的，工作很有挑戰(zhàn)性，得到很多成就感，企業(yè)很多事情是按我的想法在發(fā)展。我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)是積極向上的。 《董事會(huì)》：您提到工作壓力，身為董事長您的壓力主要是什么？ 馬正武：我接手董事長時(shí)還是比較年輕的，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)。這些年體會(huì)，學(xué)習(xí)是董事長的一個(gè)基本功，董事長要接受新東西、變化。學(xué)什么？現(xiàn)在技巧性的書很多，我認(rèn)為不能夠?qū)W技巧，要搞清楚問題的實(shí)質(zhì)，探究理論產(chǎn)生的背景，才能掌握規(guī)律性的東西。比如對(duì)董事會(huì)的研究，要研究公司治理結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，分析董事會(huì)真正的作用是哪些，從而更有效地運(yùn)作董事會(huì)。至于我作為董事長的壓力，最重要的是把握好企業(yè)的發(fā)展方向，把企業(yè)帶上快速健康的發(fā)展道路，使企業(yè)未來能夠更好。 《董事會(huì)》：客觀地說，董事長能否在狀態(tài)與薪酬激勵(lì)機(jī)制密不可分。 馬正武：說老實(shí)話，對(duì)央企高管的薪酬激勵(lì)是不到位的。央企這幾年高管的收入和職工收入的差距在加大，但是，央企領(lǐng)導(dǎo)工作的在狀態(tài)程度和薪酬增長程度也不成正比，這是客觀地說，并不是說央企領(lǐng)導(dǎo)不滿意，我認(rèn)為絕大多數(shù)央企領(lǐng)導(dǎo)，董事長也好，管理層也好，沒有簡單地說我就對(duì)應(yīng)這份薪酬做這份工作。我認(rèn)為多數(shù)的央企領(lǐng)導(dǎo)人還是有一份責(zé)任感在工作。從我個(gè)人來說，絕對(duì)不會(huì)說，你今年給我漲百分之三、五，我就多貢獻(xiàn)三到五。我們現(xiàn)在公司利潤都漲5倍了，員工收入沒漲5倍。 央企董事長、總經(jīng)理市場化，我是認(rèn)同的。因?yàn)椴皇袌龌曇熬痛虿婚_，就沒有雙向選擇。市場化的核心是雙向選擇，多項(xiàng)選擇。成為國企領(lǐng)導(dǎo)，特別又是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部，可能要求更高，約束更多。 透明是保護(hù) 《董事會(huì)》：您當(dāng)董事長8年最大的感悟是什么？ 馬正武：今天的決策不能為未來留下任何的包袱和陷阱，這是基本功。如果你沒有這種意識(shí)，即使成功，也是偶然行為。 我最關(guān)注的是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的確定。我做董事長之后，一直在考慮，誠通3、5年后是個(gè)什么狀態(tài)，怎么走能達(dá)到這個(gè)狀態(tài)，和同類企業(yè)比是什么情況，你還能不能存在，真正做大做強(qiáng)？圍繞這個(gè)工作，對(duì)現(xiàn)狀的把握，外部形勢的分析，人員的選擇，評(píng)價(jià)，風(fēng)險(xiǎn)控制，去做取舍。誠通作為央企來說是個(gè)小公司，靠自己的慣性是不足以發(fā)展的，所以必須給企業(yè)加一種快速能動(dòng)能力。 監(jiān)督方面，畢竟是內(nèi)部董事長，公司如果有一些偏差和可能出現(xiàn)的偏差，要加大和管理層的溝通，不必等出了問題再去說。監(jiān)督的核心不是追究責(zé)任，是確保公司在正常軌道上運(yùn)行。所以，董事長多說，沒有壞處。董事會(huì)是承擔(dān)結(jié)果的，但是真正出現(xiàn)結(jié)果，董事會(huì)也是無法承擔(dān)的，所以就不能出現(xiàn)結(jié)果，控制風(fēng)險(xiǎn)是在過程而不是結(jié)果。 《董事會(huì)》：您身兼董事長和黨委書記，在某種程度上可謂誠通的一把手。您如何防范身為國企一把手的風(fēng)險(xiǎn)？ 馬正武：一把手的風(fēng)險(xiǎn)主要還是個(gè)人獨(dú)斷、一個(gè)人決策。避免一把手決策，制度上都有，外部董事制度解決的比較好。為什么以前黨委書記、董事長、總經(jīng)理分設(shè)還解決不了問題？內(nèi)部制約不夠。我們原來的制約，很多變成掣肘了。制約要透明化、公開化，不是用潛規(guī)則方式來制約。董事會(huì)制度使制約透明化、制度化，而外部董事不受制于內(nèi)部董事，所以制約得比較好。監(jiān)督是否到位，實(shí)際上就是透明度是不是高。我認(rèn)為董事會(huì)建設(shè)的核心，是要提高決策的透明度。 如果談到董事長的風(fēng)格，我第一選透明。因?yàn)橥该魇亲詈玫谋Ｗo(hù)，保護(hù)體制——董事長是最維護(hù)董事會(huì)體制的，你不能夠砸自己的飯碗。另外，往往一套好的制度，效率上是有犧牲的，董事會(huì)可以通過透明提高效率，問題都擺清楚，說明白，決策起來也就簡單了，效率就會(huì)高。 《董事會(huì)》：有些央企、國企領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常加班，您是怎樣的狀態(tài)？ 馬正武：我正常上下班，追求正常上下班，時(shí)間管理是很重要的。我認(rèn)為董事長要空一點(diǎn)，使自己超脫一點(diǎn)，因?yàn)橹挥谐摬拍芟氲眠h(yuǎn)，才能關(guān)注到別人關(guān)注不到的。開車的人和坐車的人最大的區(qū)別是什么？開車的人要時(shí)刻盯著前后左右的車況，關(guān)注路標(biāo)和交通指示，坐車的人只需要掌握最終目的地和基本路線，路途中可以想點(diǎn)別的事，更遠(yuǎn)的事，甚至打電話問問，下一站堵不堵車？
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