愛華網(wǎng)作者：《中國企業(yè)家》記者 秦姍 “巧克力”、“棒棒糖”、“曲奇”，如果評選印象深刻的手機廣告，LG這些別出心裁的新鮮詞，一定可以入選。即便在智能手機大行其道的今天，這家韓國公司的清新時尚路數(shù)，仍顯得前衛(wèi)而另類。 不過，這或許也是出于無奈。在其全球手機市場于2008年開始挺進前五之時，在中國這個全球最大的手機消費市場，LG當時的份額還遠在前五名之外;2008年上半年，其在中國的市場份額僅為2%。 “我們不是LG在中國，而是中國的LG”—LG曾希冀以這樣的親切口號打動中國消費者，但很長時間內(nèi)，他們卻都失意于中國市場。 轉(zhuǎn)變或者掙扎，自2009年開始。LG在中國市場砸下10億元人民幣，希望能在這個激烈角逐的市場上，換取更多回報。 基因流弊 作為LG中國區(qū)總裁，趙重鳳完全清楚，2009年之前LG手機在中國市場的最大問題在于渠道，沒人愿意和LG合作。但他無能為力，時任LG手機通信事業(yè)部總裁的李長和剛剛接管中國市場，作為一個韓國人，李長和甚至還不曾到過中國的許多城市，更不知道中國的“山寨主們”怎樣玩手機。 盡管如此，倚重韓國本土高管依然是LG的傳統(tǒng)。對此，之后接替李長和的現(xiàn)任LG手機通信事業(yè)部總裁的任偉光有過一番比較—任之前曾經(jīng)在歐美等不同風格的跨國公司工作過。他對《中國企業(yè)家》解釋說，韓國企業(yè)天生面臨語言溝通的難題。英語作為全球通用語言，歐美公司在進行全球化的過程中，語言方面幾乎不存在障礙，非常容易找到既了解本地市場又能跟總部溝通的人才。但在韓國，由于母語的原因，英語的學習難度很高。一份報告中稱，韓國是東亞國家中用英語溝通最難的國家;韓國的本地報紙也評價說，韓國是個“不會說英語的‘英語共和國’”(指國民學英語很努力但收效不大)。 但在進行海外開拓時，韓國企業(yè)必須輸出大批本土人才，甚至包括一些基層人員。這些外派人員同樣難以了解所在市場，所以更多時候會將搜集的本地情況上報，等待總部判斷和批復。相較之下，授權(quán)少了很多，決策速度也慢了很多。這還不算，其管理層更換也相對頻繁，任期往往只有兩三年，而李長和在任僅一年。 而在逐漸被吸納進來的本土高管看來，感覺還要更復雜些。在LG，本土中國人可以做到部門副總的級別，這是他們的“天花板“。他們身處韓國人眾多的工作氛圍中，感受最強烈的是“不被信任、沒有融入感”。據(jù)一位已經(jīng)離職的LG手機高管介紹，他們雖然名為高管，但基本上沒有什么權(quán)力。這一點，得到了一位前三星高管的認同：“韓國企業(yè)比較在意忠誠，所以內(nèi)部成長起來的管理人員，更能得到上級的認同。而且他們也的確更在意過程，而不是結(jié)果?！盠G尤其如此—這是一家曾被稱為“韓國企業(yè)集團中最因循守舊”的公司。 身處于這種尷尬環(huán)境，加之頂頭上司對中國市場的陌生，反倒給了中國高管一些“灰色空間”。據(jù)前述離職高管介紹，這些本土的管理人員有兩張名片：當有韓國高層在場的時候他們有一張名片，韓國高層不在場的時候他們用另外一張，以新的身份去和外面談合作。LG手機在中國的渠道困境，很大程度上也是由此造成的?！耙驗長G當時都是自己找渠道合作，這些高管可能每個人會去談不同的政策，而且更高層頻繁更換，新任可能立馬會執(zhí)行新的政策，這些本土的高管之前談的或許就作廢了，這給渠道商的印象很不好。逐漸就減少了和LG的合作?！鼻叭坞x職高管說。 LG手機在中國近10年，這個問題一直都存在。在全球，類似問題也阻礙著這家韓國企業(yè)的發(fā)展。 2007年，服務LG已長達30余年、近60歲的CEO南鏞執(zhí)掌帥印。他開始有意改變，希望LG成為真正的全球高端品牌。現(xiàn)在，在LG高層管理團隊中，已經(jīng)有一半是由南鏞從惠普、寶潔、IBM等跨國公司搜羅的管理人才，而南鏞本人也努力用英語的語言和思維去和新團隊溝通。在這幾年中，新管理團隊對采購體系和供應鏈都進行大規(guī)模的變革，以推動LG新的發(fā)展。 在中國，他們也希望做出嘗試。前任摩托羅拉高管、香港人任偉光就成了第一個“試驗品”。在和中國區(qū)總裁趙重鳳見面時，韓國人的決心打動了他。于是不懂韓語的任偉光選擇了加盟。他當然能夠體會到這種不便：在以往的工作經(jīng)歷中，郵件聯(lián)系、電話會議是很平常的溝通方式，但在LG，任偉光經(jīng)常收到的是韓文郵件，不得不借助翻譯來進行交流。這一定程度會影響決策效率。 好在，雙方都在適應和改變。 夢想與暗礁 在任偉光的履歷上，出現(xiàn)過的公司包括西門子、諾基亞、摩托羅拉。任本人也已經(jīng)在手機行業(yè)從業(yè)超過20年，深厚的人脈顯然是LG倚重他的重要一點。 事實上，早在任偉光到來之前，LG手機在中國就試圖改變。2009年初，隨著摩托羅拉和索尼愛立信在全球的式微，LG非常希望抓住這根“救命稻草”，放手一搏，以擴大市場份額。在中國這個龐大的市場，更是如此。2009年初，LG宣布在中國投入10億元進行推廣。“我們評估過諾基亞、三星對中國市場的投入，以10億元投資這一力度將使LG居于中國市場的領(lǐng)先地位?！睍r任LG手機通信事業(yè)部總裁的李長和表示。 當然最大的變化，就是引入兩家國包商—中郵普泰和天音(這也是中國最大的兩家國包商)?！凹热蛔约簝?nèi)部人不了解或者不被信任，那就干脆交給外面做吧?！鼻笆龈吖鼙硎?。
在中國市場投入10億元巨資后，2009年，LG在中國推出的新款手機從每年20款增加到60款，零售網(wǎng)點則從7000個擴大到13000個。 “水量增加了，我們需要足夠的出水口排出去?！比蝹ス庹f，“2010年的任務就是要和渠道商一起把量打開。主要目標集中在大型區(qū)域連鎖。”任偉光的任務就是要去溝通，把過去“受過傷”的渠道商重新拉回身邊。 “過去LG因為種種原因傷害過渠道商，我就要去溝通。過去人家不理你，我在這行很多年，也算有信任度，可以坐下來談談。”他說，憑著自己的人脈，任偉光在過去一年中，不斷為LG背書。深圳恒波是一家區(qū)域性的手機連鎖商，過去曾與LG有過合作，但由于LG渠道政策不斷變化，恒波后來終止了合作。任偉光找上門去，憑著和這家連鎖商多年的交情，說，“我們先合作5家店，如果你有盈利我們再擴張?！笨丛谌蝹ス獾拿孀由?，5家店開始跟LG合作，果然，雙方都沒有失望，現(xiàn)在已有10家店進行合作?！氨舜顺兄Z可以兌現(xiàn)，建立信任感，合作就可以繼續(xù)。我們在各地增加了很多人員，加強溝通。希望到今年底，中國每個較大的城市中，排名前三的手機連鎖店都把我們作為重要合作伙伴?！?p> 除了大面積撒網(wǎng)，LG的另一個顯著變化就是營銷策略。2008年之前，除了一款“巧克力”，LG在中國可謂默默無聞。也正因為“巧克力”的成功，使得LG開始堅持這一時尚路線，在智能手機大行其道的今天，這不太常見。 “LG過去沒有品牌特點，我們經(jīng)過研究，最終選擇了甜品系列。‘棒棒糖’、‘曲奇’、‘冰激凌’等等，從去年10月開始一直到今年春節(jié)，一共有三波，包括電視、站臺以及路牌等，效果很好，最終樹立了年輕、時尚的品牌形象?！比蝹ス饨榻B。 其實在全球，LG都在努力打造時尚形象。在2007年，LG就和意大利時尚巨頭Prada聯(lián)合設計了Prada手機，這款價格高昂的帶有觸摸屏的手機早于iPhone之前3個月問世。 LG希望能夠打造自己的明星產(chǎn)品。與iPhone、BlackBerry等智能機起家的廠商，以及諾基亞、摩托羅拉等具有深厚研發(fā)實力的手機品牌相比，LG最多只能算后起之秀。雖然從2010年開始，LG已經(jīng)加大了在智能手機方面的研發(fā)投入，但相比之下還有差距。顯然，時尚品牌可謂LG的曲線救國之策?！拔覀兿Ｍ瞧放朴胁煌膬?nèi)涵，時尚可能是我們希望大家看到的第一個側(cè)面，接下來我們很希望讓大家看到除了時尚，還有科技感?！比蝹ス獗硎?。 在任偉光任職一年來，LG手機在中國的勢頭開始迅猛，現(xiàn)在月銷量已經(jīng)達到80萬臺，而任偉光的目標是年銷量1000萬。就在不久前，賽諾公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，LG剛剛在中國取得市場第三的好成績。這還不夠。任偉光表示，“中國與全球市場份額還有一定差距。在全球，LG大概擁有11%的市場份額，而在中國即使2010年達到1000萬銷量，仍然只有6%的份額?！?p> 夢想固然盛大，但卻不是沒有“暗礁”。 雖然LG沒有就單獨地區(qū)的市場盈虧狀況進行過公告，但以目前LG手機在中國市場不足6%的占有率，其投入遠遠高于這個數(shù)字。這顯然還沿襲著LG早年經(jīng)常提到的“戰(zhàn)略性虧損”，雖然這能表明對中國市場的重視，但前期投入是否一定會有后期的回報，還是個未知數(shù)。 此外，LG在備戰(zhàn)今年智能機之時，卻意外遭遇了一場尷尬。2009年上市的一款旗艦手機—KT878，因為質(zhì)量問題而廣受市場質(zhì)疑。為此，LG最近不得不采取“升級手機軟件”等的策略疲于應對。一位經(jīng)銷商表示，此事在一定程度上影響了LG的銷量。
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