愛華網(wǎng)朗訊科技公司（此前為AT&T網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門）于1996年4月正式成立,總部設(shè)在美國(guó)新澤西州瑪瑞山。
朗訊科技公司（Lucent Technologies）
朗訊科技公司
（紐約股票交易所代碼：LU）
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朗訊科技_朗訊科技公司 -基本介紹
朗訊科技公司（此前為AT&T網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與技術(shù)部門）于1996年4月正式成立,總部設(shè)在美國(guó)新澤西州瑪瑞山，是全球
朗訊科技公司最大的通訊設(shè)備制造公司，主要從事通訊設(shè)備的設(shè)計(jì)、制造和銷售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品包括公用和專用網(wǎng)絡(luò)、有線與無線通訊系統(tǒng)和軟件、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、商用電話系統(tǒng)和微電子器件。
朗訊科技公司致力于為全球最大的通信服務(wù)提供商設(shè)計(jì)和提供網(wǎng)絡(luò)。以貝爾實(shí)驗(yàn)室為后盾，朗訊科技充分借助其在移動(dòng)、光、數(shù)據(jù)和語音技術(shù)以及軟件和服務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力發(fā)展下一代網(wǎng)絡(luò)。公司提供的系統(tǒng)、服務(wù)和軟件旨在幫助客戶快速部署和更好地管理其網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)面向企業(yè)和消費(fèi)者提供新的創(chuàng)收服務(wù)。
朗訊科技公司是全球領(lǐng)先的通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商，在面向服務(wù)提供商的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施、光網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)和通信網(wǎng)絡(luò)支持及服務(wù)領(lǐng)域牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位。作為通信軟件創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，貝爾實(shí)驗(yàn)室將其三分之二的力量專注于下一代軟件和應(yīng)用的開發(fā)。
貝爾實(shí)驗(yàn)室是朗訊麾下全球著名的研發(fā)機(jī)構(gòu)，貝爾實(shí)驗(yàn)室的科學(xué)家和研究人員自1925年以來已經(jīng)獲得了28,000多項(xiàng)專利，在當(dāng)今應(yīng)用的關(guān)鍵通信技術(shù)的創(chuàng)新與完善方面發(fā)揮著重要作用,并已獲得6項(xiàng)諾貝爾物理獎(jiǎng)、9項(xiàng)美國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)录?項(xiàng)技術(shù)獎(jiǎng)?wù)?。貝爾?shí)驗(yàn)室的重大發(fā)明有如，如晶體管、激光、數(shù)字計(jì)算機(jī)、通訊衛(wèi)星、蜂窩移動(dòng)電話等。
目前，朗訊科技（中國(guó)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱"朗訊中國(guó)"）在北京、上海、天津、廣州、武漢、成都、青島、沈陽(yáng)及香港等設(shè)立7個(gè)地區(qū)辦事處、8個(gè)合資企業(yè)和3個(gè)獨(dú)資公司，生產(chǎn)幾乎所有它在中國(guó)銷售的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，擁有員工超過3,500人。
朗訊在中國(guó)提供全方位的通訊解決方案與服務(wù)，一直為中國(guó)通訊事業(yè)的發(fā)展做著積極的貢獻(xiàn)。在生產(chǎn)的同時(shí)，不斷加強(qiáng)本地化的科研能力，在研究與開發(fā)方面取得良好的成績(jī)，在同行中處于領(lǐng)先地位。
提高員工個(gè)人市場(chǎng)價(jià)值
朗訊始終堅(jiān)持以提高員工的個(gè)人市場(chǎng)價(jià)值為目標(biāo)，努力造就行業(yè)優(yōu)秀人才，以期達(dá)到不斷發(fā)展、不斷培養(yǎng)、精心儲(chǔ)備行業(yè)精英的人才戰(zhàn)略。在中國(guó)，朗訊主要需要兩類人才：一是技術(shù)研究開發(fā)人員，一是市場(chǎng)銷售與行政人員。對(duì)于小鹿科技技術(shù)研究開發(fā)人員，朗訊傾向于在應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選人才。因?yàn)槔视嵳J(rèn)為搞技術(shù)開發(fā)需要新鮮的知識(shí)，而搞通信技術(shù)開發(fā)“坦率地說需要高學(xué)歷”。學(xué)校是高學(xué)歷人才最集中的地方，除了全面扎實(shí)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和較新的知識(shí)內(nèi)容，朗訊還看重大學(xué)生的可塑性，他們比較容易學(xué)習(xí)新東西，接受朗訊的理念。
朗訊的核心價(jià)值觀主要包括：以服務(wù)客戶為中心、承諾最優(yōu)秀的服務(wù)、尊重個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)成功所做出的貢獻(xiàn)、具有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。因此，朗訊對(duì)人才的要求除了遵循朗訊的核心價(jià)值觀外，有良好的組織和規(guī)劃能力、自主能力、溝通能力以及飽滿的工作熱情和控制分析能力也是朗訊人所需求的。
朗訊追求人才本地化政策，所以把技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)都放在了中國(guó)，分別在北京和南京設(shè)立了無線網(wǎng)絡(luò)研發(fā)中心。因此，朗
朗訊科技公司訊對(duì)研發(fā)人員的需求比較大。朗訊的招聘過程進(jìn)行得非?？?，效率也很高。一般會(huì)選擇在北大、清華、北郵、哈工大、復(fù)旦等國(guó)內(nèi)的重點(diǎn)大學(xué)開展應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘。招聘過程中，朗訊都是團(tuán)隊(duì)面試進(jìn)行招聘，主要分三輪，每一輪面試的側(cè)重點(diǎn)都有所不同。第一輪主要是考核應(yīng)聘者的基本素質(zhì)，包括技術(shù)能力、特殊能力等；第二輪著重于心理素質(zhì)；第三輪是人事部的專業(yè)人員就聘人的角度把握應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)。三輪下來，當(dāng)天就會(huì)對(duì)合適的應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試，順利者朗訊第二天就會(huì)簽工作協(xié)議。
當(dāng)一名新員工進(jìn)入朗訊科技（中國(guó)）有限公司后，部門經(jīng)理必定與他進(jìn)行一次深入的長(zhǎng)談：來到本公司后，你對(duì)個(gè)人發(fā)展有什么打算，一年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。三年之內(nèi)要達(dá)到什么目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，除個(gè)人努力之外，需要公司提供什么幫助。在朗訊，這已成為一項(xiàng)滾動(dòng)發(fā)展制度，每到年末部門經(jīng)理都要和員工一起對(duì)照上一年的規(guī)劃進(jìn)行檢查，制定下一年的規(guī)劃。這種職業(yè)生涯規(guī)劃不僅為員工架起了成長(zhǎng)的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。
朗訊科技_朗訊科技公司 -薪酬激勵(lì)
朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績(jī)關(guān)系不大，只跟其崗位有關(guān)。另塊薪酬跟業(yè)績(jī)緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點(diǎn)是，朗訊中國(guó)所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)績(jī)有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的種體現(xiàn)。朗訊專門有項(xiàng)獎(jiǎng)--LUCENT AWARD，也稱全球業(yè)績(jī)獎(jiǎng)。
朗訊的銷售人員的待遇中有部分專門屬于銷售業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)部門根據(jù)個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)，每季度發(fā)放次。在同行業(yè)
朗訊科技公司中，朗訊薪酬中浮動(dòng)部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個(gè)員工的薪酬與公司的業(yè)績(jī)掛勾。
薪酬的兩大考慮 朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時(shí)，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放到個(gè)系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個(gè)考慮，個(gè)方面是保持自己的薪酬在市場(chǎng)上有很大的競(jìng)爭(zhēng)力。為此，朗訊每年委托個(gè)專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以此來了解人才市場(chǎng)的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的通常做法。另個(gè)考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情況給公司提出個(gè)薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)查匯總后會(huì)告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場(chǎng)情況，在這個(gè)情況下每個(gè)部門有個(gè)預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對(duì)員工的待遇做出調(diào)整決定。
人力資源部必需對(duì)公司在6個(gè)月內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力情況非常了解。
朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能的透明，讓每個(gè)人知道他加薪的原因。加薪時(shí)員工的主管會(huì)找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績(jī)，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺(tái)后，人力總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么？
公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場(chǎng)增加些競(jìng)爭(zhēng)力。
學(xué)歷慢慢淡出 朗訊在招聘人才時(shí)比較重視學(xué)歷，貝爾實(shí)驗(yàn)室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，"對(duì)于從大學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本要求。"對(duì)其他的市場(chǎng)銷售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗(yàn)就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時(shí)間就淡化了，無論做市場(chǎng)還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是Meritpay--根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績(jī)掛勾。
朗訊科技_朗訊科技公司 -薪酬悖論
一方面我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另方面是，薪酬不能任意上漲，必須和人才市場(chǎng)的情況掛鉤，如果有人因?yàn)樾匠陠栴}提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身
朗訊科技公司是個(gè)悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面般很"摳"。
在成熟的企業(yè)里，情況通常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關(guān)系。所以漲薪必須有制度和根據(jù)，例如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，這就牽涉到個(gè)系統(tǒng)，而不是個(gè)人說了算的問題。
要操作好薪酬的悖論很需細(xì)致的工作。
朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)的部分根據(jù)不同崗位會(huì)不樣。浮動(dòng)部分的考核絕大部分和些硬指標(biāo)聯(lián)系在起，比如朗訊公司今年給股東的回保率，如果超額完成，每個(gè)人會(huì)根據(jù)超額完成多少給個(gè)具體的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)出來。銷售人員則看每個(gè)季度的銷售任務(wù)完成情況如何。對(duì)待加薪必須非常謹(jǐn)慎，朗訊每年在評(píng)估完成后給員工加薪次，中途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻(xiàn)或升職。
也有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊定會(huì)找辭職的員工談話，他的主管經(jīng)理和人事部會(huì)參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實(shí)地談出自己的想法，給管理提出個(gè)建議。朗訊注重隨時(shí)隨地的評(píng)估，對(duì)于能力不強(qiáng)的員工，給他個(gè)業(yè)績(jī)提高的計(jì)劃，改進(jìn)他的工作，如果達(dá)不到要求，朗訊會(huì)認(rèn)為這個(gè)工作你沒有效率，只好另請(qǐng)人來做。
開始看錢，然后看發(fā)展 薪酬在任何公司都是個(gè)非?；A(chǔ)的東西。個(gè)企業(yè)需要定競(jìng)爭(zhēng)能力的薪酬吸引人才來，還需要有定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會(huì)到其它地方找機(jī)會(huì)。薪酬會(huì)在中短期時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、經(jīng)理和下屬的關(guān)系都對(duì)員工的去留有影響。員工一般會(huì)注重長(zhǎng)期的打算，公司會(huì)以不同的方式告訴員工發(fā)展方向，讓員工看到自己的發(fā)展前景。朗訊公司的員工平均年齡29歲，更多是看到自己的發(fā)展。
業(yè)績(jī)考評(píng)激勵(lì)
評(píng)估也有悖論 朗訊公司按業(yè)績(jī)提供報(bào)酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績(jī)考評(píng)。朗訊通過一個(gè)3×3的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績(jī)情況。每個(gè)人的報(bào)酬增長(zhǎng)情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。
在人力資源管理中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是最敏感的部分，因?yàn)樗苯勇?lián)系到員工的升遷和薪金。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估不恰當(dāng)，會(huì)影響到員工的情緒，會(huì)影響到部門的工作。甚至有些經(jīng)理不愿意有真正嚴(yán)格的評(píng)估，或者說中層主管對(duì)公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不愿意執(zhí)行，因?yàn)檫@里面有破壞個(gè)人自尊的行為，有人際關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)。研究表明，大多數(shù)員工認(rèn)為自己表現(xiàn)優(yōu)秀，評(píng)估結(jié)果往往與他們的意愿相去有間。
朗訊科技公司人力資源的許多方面是務(wù)虛，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估卻是非常"實(shí)"的一部分，它實(shí)實(shí)在在要兌現(xiàn)，也實(shí)實(shí)在在影響著員工的心理和行為。所以發(fā)展一個(gè)合理的評(píng)估制度，盡可能得出準(zhǔn)確公平的評(píng)估結(jié)果，將是評(píng)估工作的最大成功。有些公司弱化評(píng)估，就是因?yàn)樵u(píng)估是一個(gè)主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務(wù)骨干的情緒，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面有其市常另一個(gè)方面，評(píng)估是一個(gè)非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會(huì)突出，這也是評(píng)估制度被擱置的原因。但是有一點(diǎn)必需明確，在企業(yè)規(guī)模越來越大，人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，對(duì)員工實(shí)行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會(huì)導(dǎo)致管理渙散，使企業(yè)陷入被動(dòng)和失去活力。
評(píng)估每一天 朗訊公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)3×3的矩陣，員工在工作業(yè)績(jī)的最后評(píng)定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來，這就像一個(gè)矩陣形的"跳竹桿"游戲，如果跳得好就不會(huì)被夾腳出局，而且會(huì)升遷漲工資。朗訊的員工每年要"跳矩陣"一次，但是評(píng)估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評(píng)估每一天。
朗訊的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng) 每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Objective）、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（Development Objective）。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描敘未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對(duì)下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關(guān)于GROWS的詳細(xì)解釋請(qǐng)看上一期報(bào)紙。）上該怎么做。
在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)習(xí)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)你的業(yè)績(jī)目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最密切的聯(lián)系。
業(yè)務(wù)目標(biāo)制定：?jiǎn)T工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什么。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在業(yè)務(wù)目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。
朗訊科技公司GROWS目標(biāo)制定：每個(gè)員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。
發(fā)展目標(biāo)制定：從你的職責(zé)描述、你的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義自己必需的技能和知識(shí)，評(píng)估自己當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對(duì)你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的發(fā)展非常重要。
在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。
履行自己的計(jì)劃 在制定了目標(biāo)后的1年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導(dǎo)），還有一種是Recognition(認(rèn)可)。
Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色， Coaching主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對(duì)你工作成績(jī)的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。朗訊將員工的評(píng)估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中。
每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。
每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時(shí)遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：①員工應(yīng)該主動(dòng)采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋；②員工要善于聽取別人的反饋意見，認(rèn)真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對(duì)別人的反饋不重視的自我保護(hù)行為；③要認(rèn)真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰當(dāng)?shù)囊庖姡虎芟蚪o你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對(duì)他們的意見所做的變化；⑤讓提反饋的人參與到你的改進(jìn)行為中去，看他們能否提出更進(jìn)一步的建議；⑥針對(duì)反饋改進(jìn)你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；⑦每3至4個(gè)月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進(jìn)。這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。
這種類似于批評(píng)和自我批評(píng)，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估貫徹到日常工作中的每一天。
對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaching職責(zé)，這個(gè)職責(zé)簡(jiǎn)單來說由英文縮寫S.M.A.R.T.來概括。S即Specific，即指出對(duì)員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指標(biāo)；A即Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致；R即Realistic，指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率；T即Timely，要及時(shí)給員工提出反饋信息。每個(gè)主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。
認(rèn)可（Recogniton）是一種良好的文化，無論是員工與員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認(rèn)可，認(rèn)可甚至越過公司內(nèi)部，延伸到客戶中。
朗訊鼓勵(lì)用一些簡(jiǎn)單的認(rèn)可方式來鼓勵(lì)員工，這些認(rèn)可可能是一封感謝信，一個(gè)表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)狀，或者一個(gè)停車位，訂一份雜
朗訊科技公司志，甚至還有送電影票戲票。
認(rèn)可多種多樣，只是表達(dá)一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。朗訊對(duì)認(rèn)可有幾個(gè)指導(dǎo)方針，①將合適的鼓勵(lì)給合適的人；②鼓勵(lì)的方式要和他的成績(jī)匹配；③鼓勵(lì)要及時(shí)；④說出為什么要鼓勵(lì)他。
這種相互鼓舞的機(jī)制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)，共享信息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打基矗下面開始評(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是整個(gè)系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因?yàn)樗挂郧按蠹宜龅囊磺杏幸粋€(gè)"說法"。朗訊的評(píng)估過程非常精細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)，目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平，盡可能體現(xiàn)每一位員工和主管在過去的一年里的作為。
評(píng)估圍繞三個(gè)方面進(jìn)行：一個(gè)是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定他這一項(xiàng)的效果如何。第二個(gè)評(píng)估內(nèi)容是GROWS，朗訊的文化行為模式；第三個(gè)是員工在發(fā)展自己的知識(shí)和技能方面做得如何。每位員工一年中有兩次評(píng)估，一次是年中評(píng)估，這個(gè)時(shí)間在半個(gè)財(cái)政年度執(zhí)行，主要看目標(biāo)的執(zhí)行情況；財(cái)政年度的評(píng)估則是看達(dá)到了目標(biāo)沒有。
朗訊科技_朗訊科技公司 -企業(yè)文化
朗訊的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)速度從剛脫離AT&T的7%增長(zhǎng)到今天的20%，朗訊人認(rèn)為“這跟企業(yè)文化非常相關(guān)。”要想真正理解朗訊的用人之道，不能不詳細(xì)展示朗訊的GROWS文化，以及追溯這種文化形成的起因和過程。
朗訊初創(chuàng)之時(shí)，公司的高級(jí)管理人員意識(shí)到這樣一個(gè)問題：什么是朗訊公司的本？首先大家想到的是樹立自己的價(jià)值觀和公司使命，但是很快又發(fā)現(xiàn)這個(gè)已經(jīng)樹立的價(jià)值觀和使命難以把握，很多員工和管理者說這個(gè)文化比較遠(yuǎn)，比較虛。公司管理層慢慢認(rèn)識(shí)到，大家需要的是一些具體行為的準(zhǔn)則和描敘，讓員工能夠遵循著做。于是公司專門組織了一個(gè)文化學(xué)習(xí)班，出去尋找朗訊需要的企業(yè)文化。到哪里去尋找這種虛無的東西呢？大家想到
朗訊科技公司的是那些在財(cái)富500中成功的企業(yè)，他們稱之為高效能公司(highperformancecompanies)，看他們?nèi)绾纬晒Γ克麄兊奈幕餐ㄌ幨鞘裁?？?jīng)這么一考察，朗訊的文化班子結(jié)合考察的結(jié)果，認(rèn)真分析自己的特點(diǎn)，分析自己的需求，發(fā)現(xiàn)GROWS所描敘的幾個(gè)方面是那些高效能企業(yè)很重要的特點(diǎn)，同時(shí)也是朗訊公司與這些高效能公司的差距所在。朗訊發(fā)現(xiàn)GROWS文化比發(fā)現(xiàn)黃金還重要，大家認(rèn)為，如果朗訊要成為在通信行業(yè)非常優(yōu)秀的公司，GROWS正是朗訊需要提高的行為準(zhǔn)則。
企業(yè)文化三步走 朗訊公司對(duì)自己使命的描敘是：要成為全球最大的通信產(chǎn)品公司，成為以客戶為中心最好的公司。當(dāng)年朗訊剛剛從AT&T分開時(shí)，公司的增長(zhǎng)額為7%，在互連網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，一個(gè)電信公司的增長(zhǎng)速度不是雙位數(shù)字情況就不算太好。朗訊開始不遺余力地推行GROWS文化。
朗訊中國(guó)公司推行文化的步驟分三步走：
第一年，公司對(duì)新文化進(jìn)行廣泛宣傳，讓大家知道公司要力推的企業(yè)文化的每一項(xiàng)含義是什么。朗訊人力資源部先請(qǐng)中高級(jí)職稱的經(jīng)理來，通過管理游戲來檢測(cè)他們的行為模式，發(fā)現(xiàn)不少成員的反映與GROWS的要求有很大差距。人力資源部制定一個(gè)計(jì)劃，通過許多場(chǎng)合和形式讓員工熟悉GROWS的內(nèi)容。
朗訊科技公司
第二步，人力資源部和各事業(yè)部門開始將員工的業(yè)績(jī)考評(píng)和企業(yè)文化結(jié)合在一起?！叭魏我粋€(gè)好的管理的理念，如果沒有實(shí)際的支持，和員工的個(gè)人利益升遷有關(guān)，恐怕很難達(dá)到目的?！崩顒Σㄕf，“現(xiàn)在作為每個(gè)員工制定年度計(jì)劃的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，GROWS上要做什么，都制定得很清楚，每個(gè)財(cái)務(wù)年終會(huì)由主管經(jīng)理來打分?！眴T工的業(yè)績(jī)考評(píng)中業(yè)務(wù)成就是一個(gè)指標(biāo)，另一個(gè)是員工的行為表現(xiàn)，即GROWS表現(xiàn)。
第三步，朗訊開始加強(qiáng)管理人員對(duì)GROWS的理解，作為管理人員，要真正能夠成為這樣一個(gè)典范。現(xiàn)在朗訊的GROWS文化真正只走到了第二步，GROWS方面的差距在什么地方？“員工能夠?qū)ROWS變成具體行為方面還有差距。我們?cè)噲D在溝通交流中，將本地化過程中做得很好的實(shí)際例子，可以捕捉的東西，可運(yùn)作的好例子，推到員工手里?！爆F(xiàn)在朗訊的員工對(duì)GROWS的計(jì)劃性比以前強(qiáng)許多，他們已經(jīng)開始用GROWS行為去思考問題，GROWS的最終目的是讓客戶滿意。
朗訊中國(guó)執(zhí)行GROWS文化的體會(huì)是：“公司企業(yè)文化的創(chuàng)建很難，難是因?yàn)閯?chuàng)建這種文化很重要，公司必須非常認(rèn)真去做。朗訊公司以前是WestElectronic公司，后來被AT&T收購(gòu)，1996年AT&T又將其吐出來，成立之初朗訊的文化歷史駁雜，也沒有明顯的特色。朗訊公司將GROWS文化提煉出來，將GROWS文化行為準(zhǔn)則做到業(yè)績(jī)考評(píng)和選擇人才里面。朗訊中國(guó)創(chuàng)立新文化的過程，從定義到理解到員工變成行為是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程?！?/p>
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