前言
　　領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)，就是選用合適的人，做合適的事。
　　軍隊里的元帥和將領(lǐng)，是不會親自沖鋒陷陣的，他們的才能在于調(diào)兵遣將、運(yùn)籌帷幄。而現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有必要事必躬親，他必須具備使用人才、調(diào)遣人才的能力，讓下屬在工作中充分施展自己的才能，這樣，企業(yè)才能永遠(yuǎn)充滿活力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)才算成功的領(lǐng)導(dǎo)。
　　管理工作能否圓滿完成，關(guān)鍵因素就在于人。只要善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能，你的事業(yè)便可望興旺發(fā)達(dá)，你將盡享成功的樂趣。這一道理對于那些做出卓越成就的領(lǐng)導(dǎo)者來說更是諳熟于心，并為之投入大量的時間，付出大量的精力。他們知道，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的工作不是制訂目標(biāo)，不是不停地修改規(guī)章制度，而是“選人”“用人”。做不好這一工作，所有的目標(biāo)和設(shè)想都將是海市蜃樓。
　　俗話說，人一上百，形形色色。社會上有各種各樣的人，個性、能力千差萬別，有的人胸襟廣闊，有的人心地狹小，有的人處事平和，有的人個性急躁，有的人富于理性，有的人感情用事……正所謂千人千面，千人千心，如果用人不當(dāng)，把工作交給不負(fù)責(zé)任或能力不夠的人去做，必然是成事不足，敗事有余。若是把好人當(dāng)成壞人，或是把壞人當(dāng)成好人，還會給事業(yè)帶來不小的損失。因此，如何琢磨人、分析人、識別人、判斷人，并針對不同情況來選人用人，是一門復(fù)雜的學(xué)問。
　　選人用人之道，博大精深，是所有想在領(lǐng)導(dǎo)職位上呆得長久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事業(yè)的人必須練就的本事。運(yùn)用之妙，存乎一心。作為領(lǐng)導(dǎo)者，周旋于各色人等之間，必須精于揣摩人性、把握人心，正確識人、擇人、用人，為自己成就大事打下堅實(shí)的人力基礎(chǔ)。

　　第2節(jié)：目錄(1)

　　目錄
　　第一章 用對人，做對事
　　很多精明能干的總經(jīng)理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業(yè)絲毫未受不利的影響，公司的業(yè)務(wù)仍然像時鐘的發(fā)條機(jī)制一樣有條不紊地進(jìn)行著。那么，他們?nèi)绾文茏龅竭@樣省心呢？他們有什么管理秘訣呢？沒有別的秘訣，只有一條：他們善于把恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o最恰當(dāng)?shù)娜恕?br />　　用好下屬，借人成事
　　卓越的企業(yè),是由卓越的人組成的
　　事業(yè)要做大，切勿事事動手
　　利用少數(shù)人影響多數(shù)人
　　任用賢能，不要怕自己被超越
　　用人要有靈活性
　　一職一官，一官一職
　　你會施展影響力來管理嗎
　　大膽授權(quán)，發(fā)揮集體力量
　　在整個組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
　　管理者的職責(zé)——引領(lǐng)而非運(yùn)營
　　第二章 抓住選人用人的關(guān)鍵
　　大凡管理者選擇助手，喜歡在“同鄉(xiāng)”、“同學(xué)”、“同宗”、“同門”、“過去老同事”等“同”字輩選擇，結(jié)果多半為“同”所害，不能不謹(jǐn)慎處理。選擇助手知己不應(yīng)拘泥于“同”字輩。如果非要有個“同”字，則應(yīng)該以“同心”為首要條件。而“同心”則是在工作中自然培養(yǎng)的。
　　正確選擇助手，做到用人不疑
　　優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分開看
　　對部下睜一只眼閉一只眼
　　看人看優(yōu)點(diǎn)
　　舉賢應(yīng)不應(yīng)避親
　　不要戴著有色眼鏡看員工
　　因人設(shè)事還是因事設(shè)職
　　經(jīng)驗真的重要嗎
　　學(xué)歷與能力并重
　　合適就行，不需要最好的
　　木匠手中無爛木
　　一加一在什么情況下不等于二
　　第三章 高明的用人決策
　　所謂“聰明人”，具體地說就是：反應(yīng)敏捷，善于接受新事物的人；能迅速地進(jìn)入一個新領(lǐng)域，對之做出頭頭是道的解釋的人；提出的問題往往一針見血，正中要害，能及時掌握所學(xué)知識，并且博聞強(qiáng)記的人；能把原來認(rèn)為互不相干的領(lǐng)域聯(lián)系在一起并使問題得到解決的人；富有創(chuàng)新精神和合作精神的人。
　　衡量人才的兩個尺度
　　用人當(dāng)用“聰明人”
　　價值觀比能力更重要
　　對你不喜歡的有才華的人也要提拔
　　善于跟性格迥異的人合作
　　中等人才最好用
　　識別人潛在的才華
　　用人要不拘一格
　　人才的十個標(biāo)準(zhǔn)
　　不同人才的選拔方法
　　留住20％
　　人員結(jié)構(gòu)是重要的

　　第3節(jié)：目錄(2)

　　第四章 精明領(lǐng)導(dǎo)者的知人之明
　　什么樣的用人標(biāo)準(zhǔn)才是比較合適的呢？當(dāng)然這樣的標(biāo)準(zhǔn)是不一而足的，仁者見仁，智者見智。但是有一個普遍要注意的問題是：先求其平淡，再求其聰明。平淡的人多半是聰明的人，這種聰明是一種大智慧，有著無限的蘊(yùn)藏能量。而聰明的人卻未必平淡，所以這種聰明也至多只能稱其為小聰明。作為管理者，當(dāng)然更傾向于選用聰明的人，這樣辦事才比較有把握。
　　不識人，就找不到可用之人
　　對職員的才能有清楚的了解
　　知人善用，各就其位
　　保持朝向同一目標(biāo)的“野性”
　　落一葉而知秋
　　既要看清“水上”，也要看清“水下”
　　知人知面要知心
　　知人之道在于“平淡”
　　以眼代耳，忌道聽途說

　　相馬不如賽馬
　　識別六種不受重視的人
　　非本職工作以外的其他才能
　　第五章 分門別類用人才
　　沒有一個人不是從生手開始的。雖然“不把工作交給會給你添麻煩的人做”是效率上一個重要信條，但你若不對生手進(jìn)行培養(yǎng)，他永遠(yuǎn)也成不了“熟手”。
　　生手的優(yōu)點(diǎn)在于熱情高、不信邪，往往能夠從新的角度提出和處理問題。如能適當(dāng)委派工作，是發(fā)現(xiàn)人才苗子的一個非常重要的途徑，并有提高士氣之功效。
　　給人以用武之地
　　尺有所短，寸有所長
　　用人特長的五個方法
　　用好“三種人”
　　注意使用“怪才”
　　如何使用好專家
　　如何選用合適的助手
　　對待老職員的訣竅
　　敢于使用年輕人
　　讀懂女下屬
　　不要忽視“小人物”
　　合理分配工作
　　授權(quán)也應(yīng)因人而宜
　　第六章 知人善“免”
　　呂布是三國時一等一的好漢，爭勇斗狠怕過誰？但是手下幾名牙將，就輕而易舉地綁了他，使他命喪白門樓；張飛兇橫一世，在夢中被手下幾刀就做了；呂伯奢好心招待曹操，怎么也不會料到，一家八口命喪其手。
　　離你最近的，看似“智”、“力”不如你1％的，卻是你最大的威脅。你身邊的人傷害你，防不勝防，因為每時每刻都是最佳時機(jī)。
　　該淘汰的人必須淘汰
　　能者上，庸者下
　　老板不喜歡什么樣的人
　　道德準(zhǔn)則只能違規(guī)零次
　　選擇忠于職守的人
　　擇人用人要看“硬件”
　　建立另類檔資，注意難以駕馭的人
　　“家賊”難防也得防

　　第4節(jié)：目錄(3)

　　第七章 打破常規(guī)用能人
　　就像籃球運(yùn)動，雖然每個隊員都有自己的任務(wù)：防守、助攻、前鋒、后衛(wèi)，但這些都是不固定的，當(dāng)情勢有了變化，每個人都要跳出自己的職責(zé)，隨機(jī)應(yīng)變。而等級成見，卻好像是要一個后衛(wèi)只做后衛(wèi)，當(dāng)球在他手上，他有絕好的投籃機(jī)會時，也要把球傳給前鋒。這毫無疑問是非常迂腐的。
　　所以說，要做一個明智的領(lǐng)導(dǎo)者，在用人時就必須注重人才真正的能力，而不被等級限制。
　　善于挖掘人才
　　在關(guān)鍵位置上敢用“外人”
　　摒棄等級成見
　　積極從企業(yè)內(nèi)部挖掘人才
　　太富“同情心”會斷送下屬的前途
　　激勵處于低潮狀態(tài)的人
　　做出正確的用人決策
　　把才能大的跳槽者拖回來
　　讓離職員工成為公司的財富
　　第八章 怎樣贏得下屬的忠誠
　　人是有惰性的。一成不變的安逸環(huán)境，最容易消磨員工的斗志，遞減員工的創(chuàng)造激情。當(dāng)一個員工的工作激情衰減到對企業(yè)的危機(jī)無動于衷時，這個企業(yè)也就同步衰敗了。這也是許多優(yōu)秀企業(yè)的短命根由。這種情況下，只有引入競爭，使公司變成象征意義上的“競技場”，員工的潛能才會被激發(fā)出來，他們的聰明才智才會更有用武之地。
　　靈活多變的激勵藝術(shù)
　　運(yùn)用尊重的力量
　　以別人的心甘情愿為前提
　　用人不疑，授予全權(quán)
　　用重要的工作去激勵下屬
　　充分放權(quán)，壓力不減
　　關(guān)注高成就者的精神需求
　　撐開你的保護(hù)傘
　　溝通是一切成功的基石
　　為員工創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境
　　培養(yǎng)下屬的團(tuán)隊意識
　　掌握解除“雙度壓力”的招數(shù)
　　對人不要太吝嗇
　　激勵要有分寸有節(jié)制
　　第九章 跟名家學(xué)用人
　　諸葛亮的用人秘訣是十分考究的，對關(guān)羽既恭維，又打擊；對張飛不恭維只激勵；對趙云則經(jīng)常表揚(yáng)。
　　對人的管理不做出統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，千人千面，這就是諸葛亮的用人智慧。
　　劉邦封官贏項羽
　　諸葛亮的用人智慧
　　唐太宗的用人之道
　　曾國藩任人得中興
　　李嘉誠：大膽使用人才
　　索尼公司：同心協(xié)力，共筑命運(yùn)
　　卓越的用人之道產(chǎn)生的奇跡
　　重任主義的用人哲學(xué)
　　用大才需耐心
　　讓每一個員工感到自己重要
　　留住人才的三大法寶
　　把人放在首位的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

　　第5節(jié)：用好下屬，借人成事

　　第一章 用對人，做對事
　　很多精明能干的總經(jīng)理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業(yè)絲毫未受不利的影響，公司的業(yè)務(wù)仍然像時鐘的發(fā)條機(jī)制一樣有條不紊地進(jìn)行著。那么，他們?nèi)绾文茏龅竭@樣省心呢？他們有什么管理秘訣呢？沒有別的秘訣，只有一條：他們善于把恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o最恰當(dāng)?shù)娜恕?br />　　用好下屬，借人成事
　　鋼鐵大王卡耐基曾經(jīng)親自預(yù)先寫好他自己的墓志銘：“長眠于此地的人懂得在他的事業(yè)過程中起用比他自己更優(yōu)秀的人?！?br />　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種特長，就是善于觀察別人，并能夠吸引一批才識過人的人士來合作，激發(fā)共同的力量。這是成功者最重要的、也是最寶貴的借人經(jīng)驗。
　　任何人如果想成為一個企業(yè)的領(lǐng)袖，或者在某項事業(yè)上獲得巨大的成功，首要的條件是要有一種鑒別人才的眼光，能夠識別出他人的優(yōu)點(diǎn)，并在自己的事業(yè)道路上利用他們的這些優(yōu)點(diǎn)。
　　一位商界著名人物、也是銀行界的領(lǐng)袖曾說：“我的成功得益于鑒別人才的眼力。這種眼力使得我能把每一個職員都安排到恰當(dāng)?shù)奈恢蒙希⑶覐膩頉]有出過差錯。”不僅如此，他還努力使員工們知道他們所擔(dān)任的位置對于整個事業(yè)的重大意義，這樣一來，這些員工無需監(jiān)督，就能把事情辦得有條有理、十分妥當(dāng)。
　　但是，鑒別人才的眼力并非人人都有。許多經(jīng)營大事業(yè)失敗的人大部分原因是因為他們?nèi)狈ψR別人才的眼力。他們常常把工作分派給不恰當(dāng)?shù)娜巳プ?。他們本身盡管工作非常努力，但他們常常對能力平庸的人委以重任，卻反而冷落了那些有真才實(shí)學(xué)的人，把他們埋沒在角落里。
　　其實(shí)，他們一點(diǎn)都不明白，一個所謂的人才，并不是能把每件事情都干得很好、樣樣精通的人，而是能在某一方面做得特別出色的人。比如說，對于一個會寫文章的人，他們便認(rèn)為是一個人才，認(rèn)為他管理起人也一定不差。其實(shí)，一個人能否做一個合格的管理人員，與他是否會寫文章是毫無關(guān)系的。他必須在分配資源、制定計劃、安排工作、組織控制等方面有專門的技能，但這些技能并不是一個善寫文章的人就一定具備的。
　　世上成千上萬的經(jīng)商失敗者，都壞在他們把許多不適宜的工作加在雇員的肩上，再也不去管他們是否能夠勝任，是否感到愉快。
　　一個善于用人、善于安排工作的人就會在管理上少出許多麻煩。他對于每個雇員的特長都了解得很清楚，也盡力做到把他們安排在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙稀５切┎簧朴诠芾淼娜司谷煌鲆曔@個重要的方面，而總是考慮管理上一些雞毛蒜皮的小事，這樣的人當(dāng)然要失敗。
　　很多精明能干的總經(jīng)理、大主管在辦公室的時間很少，常常在外旅行或出去打球。但他們公司的營業(yè)絲毫未受不利的影響，公司的業(yè)務(wù)仍然像時鐘的發(fā)條機(jī)制一樣有條不紊地進(jìn)行著。那么，他們?nèi)绾文茏龅竭@樣省心呢？他們有什么管理秘訣呢？沒有別的秘訣，只有一條：他們善于把恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣峙浣o最恰當(dāng)?shù)娜恕?br />　　如果你所挑選的人才與你的才能相當(dāng)，那么你就好像用了兩個人一樣。如果你所挑選的人才，盡管職位在你之下，但才能卻要超過你，那么你用人的水平真可算得上高人一等。
　　這不是什么特別稀罕的事情，有許多雇員的辦事能力往往要在雇主之上，這些人只要機(jī)會一到，就可以立即自創(chuàng)事業(yè)。有很多本可以大建功業(yè)的人都是因為沒有把握好的機(jī)會，以致一生默默無聞。不少青年人剛開始工作就顯示出驚人的才干和做事的能力，但后來因為有了家庭、拖兒帶女，便不敢拿出全部的勇氣，去像他們的老板那樣搏擊一番，打出一片新的天空。雖然他們也常常想：如果自己獨(dú)立奮斗，成就決不會在自己的老板之下。
　　這種推測是合乎情理的，有許多人之所以有驚人的發(fā)展，成就偉大的事業(yè)，往往是因為他們受了重大的壓迫。比如，當(dāng)美國的政治發(fā)生重大變故、國內(nèi)大亂、人民居無定所的時候，像林肯，格蘭特、法拉格特、謝爾曼等人便挺身而出，受命于危難之間，擔(dān)起了國家的重任。
　　一個人唱不了大合唱的，必須借人而成。由此可見，借人成事是至關(guān)重要的，你如果忽略這一點(diǎn)，今生注定就只能演獨(dú)角戲。

　　第6節(jié)：由卓越的人組成(1)

　　卓越的企業(yè),是由卓越的人組成的
　　滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄踞零售業(yè)榜首。那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都與其杰出的執(zhí)行能力有著直接的關(guān)系。
　　同樣的計劃和策略，同樣的條件，在不同的企業(yè)里或同一企業(yè)的不同部門，卻出現(xiàn)了截然不同的結(jié)果。這是為什么？
　　答案在于他們的員工是不是有執(zhí)行能力的人。
　　企業(yè)以人為本，企業(yè)的興衰成敗與人有很大關(guān)系，企業(yè)管理無小事，企業(yè)員工素質(zhì)的高低將直接影響企業(yè)的發(fā)展。所以，管理者一定要重視人員管理。
　　很多企業(yè)在選聘人員時只考慮其專業(yè)能力，甚至只關(guān)心他的學(xué)歷、培訓(xùn)經(jīng)驗，而不考查他是否具有務(wù)實(shí)的精神和執(zhí)行的品質(zhì)，于是這樣的情況就不可避免了：聘用一段時間之后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己精心挑選的人才除了夸夸其談以外，什么也干不了。顯然他只會阻礙企業(yè)執(zhí)行力的提高。所以，企業(yè)在選聘人員時要著重衡量其執(zhí)行能力，這樣才不會只招聘回一些空想家。
　　聘人是一切管理的起跑線。優(yōu)秀的企業(yè)總是有一整套聘用人才的方案，分解不同的步驟，設(shè)計各種題目，拜訪他原來的公司，通過一場團(tuán)隊的游戲來甄別人才……這些方式無不透露出一個特點(diǎn)：慎重與全面。
　　IBM、惠普以及摩托羅拉，這些企業(yè)成功的核心在于擁有學(xué)有所長的優(yōu)秀員工。員工是達(dá)到有效執(zhí)行的最終端的實(shí)現(xiàn)者。在這個年代里，惟有員工可以維持公司的競爭力。這是因為人可以為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢產(chǎn)生少有的、獨(dú)一無二的價值感，以及難以仿效、無以取代的優(yōu)勢。
　　一個執(zhí)行型企業(yè)在招聘人才時，絕不含含糊糊，更不將就湊合，而是對人員進(jìn)行嚴(yán)格的選拔，重點(diǎn)考察其執(zhí)行能力，沒有務(wù)實(shí)精神的應(yīng)聘者即使其他條件再好也不會被錄取。
　　麗嘉酒店集團(tuán)公司目前在全球已有54家連鎖酒店，他們在中國也有一家——上海波特曼麗嘉酒店，該酒店在翰威特咨詢公司組織的亞洲最佳雇主評選中已連續(xù)兩屆榮登榜首，獲得亞洲最佳雇主稱號。
　　有記者專訪了上海波特曼麗嘉酒店副總裁及區(qū)域總經(jīng)理狄高志，當(dāng)記者問到他們是如何挑選有執(zhí)行能力的員工時，狄高志回答說：“要想成為最好的公司，就必須選擇最好的員工。挑選符合麗嘉酒店文化和服務(wù)理念的員工是我們成功的最關(guān)鍵因素之一。我們在挑選員工時不僅要考察他的天賦、才干，更要考察他的價值觀是否跟我們的文化相符。我們不是簡單地招進(jìn)一個員工，而是希望招進(jìn)來的員工能為我們工作較長的時間。所以，具有良好工作經(jīng)歷的人并不一定都能通過我們的面試程序。一個被我們錄用的人通常要通過人力資源部、部門經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、總經(jīng)理等五六輪面試。要完成這樣一個復(fù)雜的程序的確需要花很多時間和精力，但我們認(rèn)為非常值得，因為它可以幫助我們招到令我們滿意的員工。而且通過多名管理者和應(yīng)聘者的溝通，可以幫助應(yīng)聘者達(dá)到他們自己的以及公司對他們的期望。酒店是服務(wù)行業(yè)，服務(wù)是靠人完成的，我們一定要挑到那些會真心真意地關(guān)心別人，看到客人會主動微笑、打招呼的人，這也正是我們的客人所希望得到的。”

　　第7節(jié)：由卓越的人組成(2)

　　正因為如此嚴(yán)格，上海波特曼麗嘉酒店才得以保持自己卓越的執(zhí)行力，而獲得巨大的成功。提拔具有務(wù)實(shí)精神的人才從企業(yè)內(nèi)部挖掘、提拔，也是獲得所需人才的重要途徑之一。但需要注意的是，只有那些重視執(zhí)行、有務(wù)實(shí)精神的人才能得到提拔。
　　摩根的成就舉世公認(rèn)，他的成功秘訣之一就是采用強(qiáng)過自己的人。
　　摩根手下的人才可謂多矣。例如薩繆爾·斯賓塞和查里斯·柯士達(dá)。在摩根集團(tuán)中，他們?yōu)槟Ω鶘|奔西跑，立下了汗馬功勞。薩繆爾·斯賓塞是個土生土長的美國南方人，比摩根小10歲，顯得十分精明干練。他出身于喬治亞州，在南北戰(zhàn)爭時是南軍的騎兵之一。戰(zhàn)后，他在喬治亞大學(xué)攻讀工程學(xué)。在當(dāng)時情況下，學(xué)習(xí)工程學(xué)簡直是件很稀罕的事。
　　畢業(yè)后，他進(jìn)入巴爾的摩俄亥俄鐵路。由于他非凡的才能，立即擔(dān)任了總裁室的特別助理，此后便平步青云，不久即被提升為副總裁。恰巧此時，這條鐵路由于赤字瀕臨破產(chǎn)，終于落入財產(chǎn)管理人手中。真是“受命于危難之際”，他的上任，使這條鐵路起死回生。他的卓越管理才能在這里得到了最充分的發(fā)揮，人們對他都十分尊敬。
　　而斯賓塞之所以成為摩根的左臂右膀之一，是在當(dāng)債務(wù)人依賴摩根救濟(jì)時，摩根從他的經(jīng)營與管理中很快就發(fā)現(xiàn)了他的過人之處，他覺得斯賓塞在某些方面甚至已超過自己。對于求才若渴的摩根來說，發(fā)現(xiàn)人才，任用人才是他的最大愛好，他絕不會放過任何一個人才。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)斯賓塞的過人之能時，他知道，他要的人才就在眼前，他要把他納于自己的麾下。
　　摩根很是欣賞斯賓塞的才華，將他提升為總裁。而斯賓塞也不辜負(fù)主人的一番美意，負(fù)責(zé)償還了800萬美元的債務(wù)。因此，更加博得摩根的青睞。
　　另一位親信參謀——查理斯·柯士達(dá)年紀(jì)更輕，甚至比斯賓塞還小5歲，正是大展雄風(fēng)的好時光。他是屬于德雷克歇·摩根商行的職員。
　　獨(dú)立戰(zhàn)爭前，柯士達(dá)的祖先就以紐約為生意據(jù)點(diǎn)。經(jīng)營西印度群島的砂糖、咖啡及蘭姆酒的貿(mào)易行業(yè)。他的血脈里繼承著祖先的一切優(yōu)良傳統(tǒng)。他為摩根所賞識并重用，是在華普利與摩根共組辛迪加投資銀行的時候，被摩根用挖墻腳的方式挖過來的。
　　他的膚色較一般人白，長在白色皮膚上的銀色細(xì)毛，顯示出他神經(jīng)的纖弱。他是個兢兢業(yè)業(yè)的人，屬于典型的勤勉型，每天早晨6點(diǎn)左右就出門上班，一直工作到深夜，甚至還將文件帶回家看。
　　當(dāng)他接到摩根發(fā)出的“鐵路摩根化”的命令時，就得花上一個月的時間，調(diào)查這條鐵路。為了全面徹底地進(jìn)行調(diào)查，他簡直要披肝瀝膽，嘔心瀝血了。
　　他不僅乘火車觀察，甚至走下月臺，靜坐在飛馳而來的列車旁，徹底察看枕木與鐵軌的狀態(tài)。當(dāng)然，他也會開動火車頭一試。他能夠花最少的錢，賺回最大的利潤。他這位股肱參謀，摩根是倚重有加。他把工人當(dāng)作自己的手腕一樣靈活運(yùn)用，使得鐵路的“摩根化”徹底成功。

　　第8節(jié)：切勿事事動手

　　事業(yè)要做大，切勿事事動手
　　領(lǐng)導(dǎo)最忌事事動手，不敢放手用人。事事動手的領(lǐng)導(dǎo)，或者出于虛榮心理，喜歡處處逞能；或者不相信部下的才能品行，認(rèn)為離了自己就不行。無論原因何在，這樣是做不成大領(lǐng)導(dǎo)的。凡事都靠自己動手，就算渾身是鐵，又能打幾顆釘？
　　有一位經(jīng)理，不敢把工作放手交托給下屬去干，凡事必躬親處理才感安心。他每天忙得不亦樂乎，團(tuán)隊業(yè)績卻不理想。由于壓力過大，他不得不去看心理醫(yī)生。心理醫(yī)生將他帶到一個公墓，指著那些墓碑說：
　　“長眠于此的每一個人，在他們生前，都覺得很多事離了自己就不行。但是，在他們死后，這個世界并沒有變糟，反而變得比以前更好了。”
　　經(jīng)理恍然大悟。自此，他大膽將工作交給下屬去干，自己只干分內(nèi)的事。他的工作因此輕松多了，甚至有時間去旅游勝地度假。一年后，令他驚喜的是，他的團(tuán)隊取得了比以前好得多的業(yè)績。
　　整天忙于小事的領(lǐng)導(dǎo)不可能有出息。成功領(lǐng)導(dǎo)者的一個共同特點(diǎn)是，只考慮那些有重大影響的問題，絕不會將時間浪費(fèi)在應(yīng)該由下屬來干的工作上。
　　杰克·韋爾奇相信“每個人都有無限潛力可挖”，所以，在他任美國通用電氣公司CEO時，他敢于將許多重要事情委托給別人去做，而他的任務(wù)是尋找合適的經(jīng)理人員來分擔(dān)某些工作。他說：“我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的速度將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化學(xué)肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂?！?br />　　對于那些“過于勤奮”的人，韋爾奇說：“如果有人告訴我說他一周工作90小時，我會說，你大錯特錯了。我周末要去滑雪，星期五要與朋友們一道聚會。你也應(yīng)該這樣做，否則就做了一筆虧本買賣：把你在90個小時內(nèi)所干的20件工作拿來看看，起碼有10件是無用的，或是其他人可以為你干的?！?br />　　杰克·韋爾奇雖然不像有些領(lǐng)導(dǎo)那么忘我工作，但他能將通用電氣公司做成全球五百強(qiáng)之首，可見他這種做法具有很大的優(yōu)越性。
　　有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，具體工作可以交給部下去干，思考工作卻必須親為。但是，在一個信息爆炸時代，僅靠老板一個人承擔(dān)思考工作，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須把大家的智慧集結(jié)起來，方能在競爭中成為一股強(qiáng)勢力量。
　　美國杜邦公司是世界上最古老的公司之一，最初它只經(jīng)營一個品種——黑火藥，他的管理也像那個時代的家族企業(yè)一樣，采用家長獨(dú)裁制。當(dāng)外號“亨利將軍”的“杜邦二世”即位后，采用“凱撒式”管理，更是將獨(dú)裁發(fā)揮到登峰造極的地步。他執(zhí)掌公司近40年，事無巨細(xì)，全部親力為之。就連寫業(yè)務(wù)信件這種小事，也從不借手他人。他一生寫了十余萬封信件，堪稱世界之最。當(dāng)時公司業(yè)務(wù)單一，市場也不復(fù)雜，加上“亨利將軍”精力異于常人，所以管理起來沒有什么問題。
　　“亨利將軍”死后，“杜邦三世”沿用他的管理方法，不多久就勞累過度而亡，還有兩位高級主管也相繼累死，管理秩序幾近崩潰，公司差點(diǎn)倒閉。這時，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下”了杜邦公司，重新改組，引進(jìn)系統(tǒng)管理方式，成立了一個管理委員會，進(jìn)行集體決策。后來還形成一個由27位董事組成的最高決策機(jī)構(gòu)。
　　公司還擴(kuò)大了下屬機(jī)構(gòu)的權(quán)力，使它們擁有更大的自主性。各下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位，在大政策上執(zhí)行公司的集體決策，在具體事務(wù)方面又有隨機(jī)決斷的權(quán)力。
　　事實(shí)證明，杜邦公司這種集權(quán)與分權(quán)的管理制度是成功的。時至今日，這家有200年歷史的老店仍絲毫不顯老態(tài)，經(jīng)營的品種超過2000個，年營業(yè)額超過400億美元，已發(fā)展成為一家巨型跨國集團(tuán)公司。
　　領(lǐng)導(dǎo)不但自己要放棄事事親為的習(xí)慣，還要培養(yǎng)手下的主管人員成為放手型管理者，強(qiáng)調(diào)每一位員工的自我領(lǐng)導(dǎo)能力。只有這樣，方能發(fā)揮出團(tuán)隊的最大潛力。
　　中尾是松下電器公司的技術(shù)干將。有一年，松下幸之助把研制小馬達(dá)的任務(wù)交給中尾負(fù)責(zé)。中尾又將這一任務(wù)委派給佐藤。由于佐藤沒有電機(jī)方面的知識，中尾便帶著他一起干。中尾是個研究迷，起初還記得給佐藤解釋幾句，慢慢地就一聲不吭，進(jìn)入忘我的狀態(tài)。
　　這時，松下來研究部視察，見此情景，便把中尾叫進(jìn)辦公室，批評道：“你是我最器重的研究人才?？墒?，你的管理才能令我實(shí)在不敢恭維。公司的規(guī)模已相當(dāng)大了，研究課題日益增多，單靠你中尾君，即使一天當(dāng)48小時用，也是無論如何完不成的。作為研究部長，你的最主要職責(zé)是制造10個、100個擅長研究的中尾哲二郎！”
　　中尾點(diǎn)點(diǎn)頭。他回到實(shí)驗室，見佐藤還站在那里發(fā)愣，就問：“你為什么不動手？”
　　佐藤恭敬地說：“您不在，我不敢貿(mào)然動手。”
　　中尾說：“你是課題組組長，本來就應(yīng)該你動手！你是我器重的研究人才，放手去干吧！”
　　佐藤便嘗試著去做。不久，中尾又將一個新進(jìn)人員派給佐藤做助手，并徹底放手讓他倆去研究。二人把市面上能買到的所有優(yōu)質(zhì)小型電機(jī)都拿來研究，并打算以此為藍(lán)本設(shè)計圖紙。
　　這時，中尾適時指點(diǎn)道：“模仿優(yōu)質(zhì)馬達(dá)，未必就能造出優(yōu)質(zhì)馬達(dá)。俗話說，‘失敗是成功之母’，看看劣質(zhì)馬達(dá)，也許有好處。”
　　佐藤二人恍然大悟，立即買來次品馬達(dá)進(jìn)行解剖。這樣就能找到出次品的原因，在設(shè)計研制中少走彎路。經(jīng)過一年多反復(fù)試驗，終于研制出“開放型三相誘導(dǎo)電動機(jī)”，并成功地打開了市場。
　　有一句話說得好：“得人之力者無敵于天下也；得人之智者無畏于圣人也。”大領(lǐng)導(dǎo)的成功之處就在于借助別人的智謀和體力，所以他們能取得非凡的業(yè)績。

　　第9節(jié)：少數(shù)人影響多數(shù)人

　　利用少數(shù)人影響多數(shù)人
　　古今中外的領(lǐng)導(dǎo)人都善于利用少數(shù)人去影響多數(shù)人，這是他們獨(dú)到的管人方法。
　　作為管理高手，為了取得成功，你不需要去干預(yù)每一個人，可以任用幾個得力的助手，去管理全公司的員工。
　　我們說管理人員不能靠強(qiáng)制的方法，但基本的原則還是需要的。沒有規(guī)矩不成方圓。在日常的管理中，就是需要利用少數(shù)人加強(qiáng)對整個企業(yè)的管理。如今的大公司——福特公司、通用汽車公司、通用電氣公司、三菱公司等，都是全球性企業(yè)，公司員工以幾十萬計，這么龐大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，任何一個董事長和主要執(zhí)行官員，如果沒有一些關(guān)鍵的管理人員的幫助，若想控制整個公司簡直是不可能的事。
　　如果你詢問任何一個從事商業(yè)經(jīng)營的人，什么是他的最大問題，所得到的回答幾乎都是一樣的：“整天總是沒有足夠的時間做完各種事情?！钡撬耆梢酝ㄟ^把精力集中到尋找?guī)椭约和瓿蛇@些工作的人身上，讓他們來解決這些問題。不要把寶貴的時間浪費(fèi)在不能幫助自己達(dá)到目的的那些員工身上。
　　如果認(rèn)準(zhǔn)了得力的下屬，就大膽地培養(yǎng)幾個關(guān)鍵性的人物，這樣就能節(jié)省許多精力。
　　在自己的周圍識別誰是關(guān)鍵性的人物，以便你能適當(dāng)?shù)乩盟麄兊募寄埽@樣你就能得到異常好的結(jié)果。關(guān)鍵性的人物對整個公司的發(fā)展特別重要，尤其是公司處于困境時，他們會隨時隨地根據(jù)需要，幫助你完成各項任務(wù)。
　　很多時候，真正起作用的只是幾個少數(shù)人，我們在工作中也應(yīng)當(dāng)讓少數(shù)幾個人去影響、管理大多數(shù)人，這樣可以形成分層、分級管理，減輕自己的負(fù)擔(dān)，使整個企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)有序。

　　第10節(jié)：任用賢能(1)

　　任用賢能，不要怕自己被超越
　　曹操在《求賢今》中說：“惟才是舉，吾得而用之?！币馑颊f，只要是有才能的人就舉薦做官，我要求得到并任用這樣的人。
　　當(dāng)代管理大師杰克·韋爾奇對他的全球高級經(jīng)理說：“你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才招攬過來。這就是你們的工作，每天吸引全球最優(yōu)秀的人才……你必須招攬世界最優(yōu)秀的成員，因為你們有最好的聲譽(yù)去吸引他們，你們也有辦法，你們還有股票期權(quán)。我們有種種的方法可以招攬最佳人才。如果你們只是隨便找?guī)讉€人來工作，你們應(yīng)該感到恥辱。不管種族或性別，只挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。”
　　工作中下屬是能人的現(xiàn)象隨處可見，否則就會像九斤老太說的那樣“一代不如一代”。然而每個管理者對待能力高強(qiáng)的下屬的態(tài)度卻千差萬別，正是由于這不同的態(tài)度和做法，不僅影響著能干的下屬的命運(yùn)，同樣也影響著自身利益。那么，作為一個管理者，應(yīng)如何對待能干的下屬呢？
　　首先，以欣賞的心態(tài)來看待有能力的人。心態(tài)好是指心態(tài)要平和積極，不要有嫉妒心理；如果有嫉妒心理，就會有許多變形的行為和語言產(chǎn)生，這大大影響到管理者自身的形象和聲譽(yù)。積極的心態(tài)是指以欣賞的心態(tài)來看待下屬，這樣不僅下屬會有自豪感和榮耀感，而且也會積極地把能力都發(fā)揮出來，而管理者自身也會受到有才干的人和有才干的人以外的人尊重、信賴和佩服，大家會團(tuán)結(jié)起來，進(jìn)行開創(chuàng)性的工作，于是工作效率會大大提高。因此說，下屬是能人是值得高興的事情，有能人要比沒有能人要好得多，因為能人可以來做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解決一般人解決不了的問題。

　　第11節(jié)：任用賢能(2)

　　其次，對待有能力的下屬要把握三點(diǎn)：一用、二管、三養(yǎng)。
　　第一是要用。給能人挑戰(zhàn)性的工作，千方百計地調(diào)動能人的積極性，讓他們出色地完成工作，讓他們的能力得到發(fā)揮，讓他們的才華得到施展，給他們以舞臺滿足感，只有這樣才能留住他們，不然，離去只是遲早的事情。
　　第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有時甚至愛自作主張，因此，必須要管，要有制度約束，要多與之進(jìn)行思想溝通交流，力爭達(dá)成共識和共鳴。目的在于讓他們與你相互了解，防止因相互不了解，而產(chǎn)生誤會和用人不當(dāng)，出現(xiàn)麻煩和損失。
　　第三是要養(yǎng)。能人往往招致組織中其他人的嫉妒，而且他們往往把持不住自己的表現(xiàn)欲，甚至不分場合地張揚(yáng)其才華，這就更容易引起別人的反感，因此他們很容易成為組織成員中的眾矢之的。如果經(jīng)理人一味地偏愛有才能的人，經(jīng)理人自己也可能受到攻擊和損傷，而如果經(jīng)理人順應(yīng)組織中的其他成員的心理需求，對已成為眾矢之的的他們給予打擊排斥，他們就很可能離開組織或轉(zhuǎn)而對組織造成損害。
　　妥善的解決辦法就是經(jīng)理人要采用“養(yǎng)”的辦法。如果能人是魚，組織就是水，而這個組織就是由組織中的每一位成員組成，也包括能人自己。因此要引導(dǎo)能人少說多做，做出成績外，還要善意地有藝術(shù)性地幫他們改掉毛病，同時也要教導(dǎo)組織成員解放思想，更新觀念，見賢思齊，使組織形成團(tuán)結(jié)合作積極進(jìn)取的健康氛圍，這樣一來再引導(dǎo)他們和組織成員融合在一起。其實(shí)只要組織健康良好，自然就能養(yǎng)住能人，而且還會培育出更多的能人和吸引組織外的能人進(jìn)來，使組織成為一個聚賢的寶地。
　　接著自然是薦舉能人。有機(jī)會要力薦有能力的人上，不要擔(dān)心他們和自己平起平坐或超過自己。有能力的人上，對經(jīng)理人自身來說是利大于弊，在一定程度上講是有利而無害，而且對組織來說還可以培養(yǎng)更多的能人，大家看到有才華的人能得到提拔，會爭先恐后提升自己的能力，從而提高整個組織的戰(zhàn)斗力。反之如果經(jīng)理人故意壓制能人，甚至讓庸人或小人上，就更加危險，不僅會打擊能人的積極性，使能人對組織徹底失望，而且組織中的其他成員也會有看法，嚴(yán)重者會造成整個組織的分崩離析。
　　養(yǎng)的另一個含義是培養(yǎng)人才，為自己升遷做準(zhǔn)備。組織中如果人才少或沒有人才，管理者的任務(wù)就是要千方百計地培養(yǎng)人才，造就更多的人才，為自己的調(diào)崗和升遷做準(zhǔn)備，也就是說讓人才下屬催著自己升遷。如果自己沒有培養(yǎng)出能人或沒有能人接班的話，關(guān)鍵的時候就會使自己的升遷多了一道障礙，試想，如果沒有人才來接替你的工作，你能調(diào)走和升遷嗎？另外，只有培養(yǎng)出能人才說明你是能人，你是比能人更有能力的人，你能擔(dān)任更重要的角色。如果連個人才都培養(yǎng)不出來，那說明你自己只是小角色，只是一個只會干活的人，你也不可能被更高級別的組織和管理者看中，升遷到更高的職位上，或擔(dān)任更重要的角色，勝任更重要的工作。因為所有的工作都是由人來做的，你不會做人的工作，只會做事，但一個人又能夠做多少事情呢？自己組織輸出的人才多，有很多人才到組織以外的系統(tǒng)任職，對你自身和組織來說都是一筆很好的資源，為自身和組織的生存發(fā)展創(chuàng)造一種良好的寬松環(huán)境。
　　有些管理者擔(dān)心下屬超過自己，不僅不培養(yǎng)、不舉薦，甚至千方百計地對人才采取壓制貶損迫害等卑劣手段，這樣的管理者在害了別人的同時也害了自己。這是經(jīng)理人的大忌，長此以往必將被企業(yè)淘汰出局。

　　第12節(jié)：用人要有靈活性

　　用人要有靈活性
　　一些企業(yè)常常強(qiáng)調(diào)需要最優(yōu)秀的人才，但世界上沒有絕對的最優(yōu)秀人才，企業(yè)更需要合適的人才。
　　企業(yè)非常需要那些具有敏銳觀察力、獨(dú)特的見解、創(chuàng)新的理念、挑戰(zhàn)卓越的勇氣、非凡的執(zhí)行能力和善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)能力的人才。但是，企業(yè)更需要能夠認(rèn)同企業(yè)的價值觀，接受企業(yè)文化，具備企業(yè)所需要的工作能力和專業(yè)能力，自律守紀(jì)，能夠完成各項工作，具備良好的溝通能力、合作精神和學(xué)習(xí)熱情的員工。
　　因此提高人力資源效益是企業(yè)經(jīng)營的重要課題，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，合適的人才最為重要。
　　我們強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的多樣化，每一支隊伍都需要不同類型的人才來組成，充分發(fā)揮每個成員的非常之才，這樣，這支隊伍才有能力來創(chuàng)造燦爛多彩的生活，來應(yīng)對不斷變化的世界。
　　知人善任是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)全體管理者的重要工作和共同責(zé)任，而不應(yīng)僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或人力資源管理部門承擔(dān)的一項工作。企業(yè)通過外部招聘、內(nèi)部培育和選拔，取得這兩類人才，并且將他們放在最合適的崗位上，“賢者在位，能者在職”，促使這兩類人才能夠互相補(bǔ)充，產(chǎn)生倍增的作用，“才得其序，績之業(yè)興”。
　　領(lǐng)導(dǎo)者要辨識企業(yè)自身經(jīng)營和發(fā)展對人才的需求；尋找企業(yè)需要的合適人才；建立內(nèi)部的人才激勵機(jī)制，包括由員工共同參與的員工職業(yè)規(guī)劃和技能發(fā)展，積極鼓勵內(nèi)部和外部的人員有序流動；保證每一個崗位都是使用最合適的人才和儲備具有能力的繼任人才資源。圍繞上述任務(wù)建立起完善的管理制度，并且能夠采用先進(jìn)的管理工具和發(fā)揮人力資源管理人員的專業(yè)作用。
　　但是，用人體系還應(yīng)當(dāng)具有一定的靈活性，能夠有區(qū)別地對待不同的人才，制定不同的策略，應(yīng)用不同的方法，從而能夠有利于識別、發(fā)現(xiàn)、培育和使用各類人才。
　　通常，最具創(chuàng)造性的人才，很難用常規(guī)方法去發(fā)現(xiàn)和造就，常規(guī)的人力資源管理制度或許反而還會起到一定的阻礙作用，阻塞創(chuàng)造性人才的發(fā)現(xiàn)和限制創(chuàng)造性人才的發(fā)揮。這是一種管理的悖論。一方面我們不斷追求管理的制度化、規(guī)范化；另一方面又需要打破傳統(tǒng)，推動變化。
　　慧眼識英雄。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要能夠識別和鑒賞人才，敢于突破固有的思維模式，眼睛向內(nèi)，推動人才競爭的機(jī)制，發(fā)現(xiàn)、鑒別和培養(yǎng)內(nèi)部的人才。這不是說企業(yè)不要建立一種完全開放的人力資源觀念，吸引更合適的外部人才，但我們必須更加關(guān)注于內(nèi)部。
　　分析資料證明，卓越企業(yè)的關(guān)鍵性的人才，大部分出自企業(yè)的內(nèi)部。同時更為重要的是，如果企業(yè)沒有形成發(fā)現(xiàn)人才和培養(yǎng)人才的機(jī)制，沒有適合人才發(fā)揮最大價值的生態(tài)環(huán)境，即便引進(jìn)了人才，也不可能發(fā)揮其作用，引進(jìn)的人才也會被企業(yè)現(xiàn)有的環(huán)境改造而失去價值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才發(fā)展的環(huán)境和文化，不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者的一項管理職能，更是企業(yè)文化的核心組成部分。
　　領(lǐng)導(dǎo)者必須圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有潛能的人才，根據(jù)人才的類型不同，給予區(qū)別的對待，發(fā)揮他們各自的作用，形成企業(yè)以人才架構(gòu)為中心的核心競爭能力，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

　　第13節(jié)：一職一官

　　一職一官，一官一職
　　科學(xué)管理的代表者之一法約爾，在其名著《工業(yè)管理與一般管理》中，論及“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”這一管理原則時說：“這項原則表明，對于力求達(dá)到同一目的全部活動，只能有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項計劃，這是統(tǒng)一行動、協(xié)調(diào)力量和一致努力的必要條件。人類社會和動物界一樣，一個身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存?！边@位20世紀(jì)現(xiàn)代管理鼻祖的論述，在用人問題上，是何等的精辟！
　　我國公元前3世紀(jì)偉大的思想家韓非對如何用人也有過精彩的論述。韓非主張在選用主要管理者問題上，應(yīng)一職一官。他說，想要管理好朝廷以外的事，那就應(yīng)當(dāng)每個官職只設(shè)置一個官員。
　　首先，他認(rèn)為一個鳥窩如果有了勢均力敵的兩只雄鳥，他們就會斗得你死我活；一個家庭如果有兩個當(dāng)家人，那么，做事就不會有功效?！耙粭珒尚邸薄ⅰ耙患叶F”和“一職二官”多么相像。
　　其次，他認(rèn)為下屬的憂患，在于不能專任一職。為什么？因為一職多官，責(zé)、職不明確，必然互相扯皮，下屬就難以發(fā)揮其應(yīng)有的潛力。同時，一職多官，難以考核下屬的個人業(yè)績。而且，功勞、過失都?xì)w“大家”，這樣，就難以激勵下屬建功立業(yè)的積極性。因此，下屬厭惡一職多官。如果每個職位只配置一名官員，那么，他的所作所為及其功過，就會暴露無遺。一職一官，責(zé)任明確，從而功過分明。而功過分明，是對下屬實(shí)行準(zhǔn)確賞罰的前提。
　　然而，在現(xiàn)實(shí)的管理活動中，一棲兩雄，一家二貴，一個身體有兩個或多個腦袋的怪現(xiàn)象，卻經(jīng)常可見。在一個工廠中，有廠長，又有若干名副廠長。廠長和副廠長之間，又非上下級關(guān)系，而是同一班子的成員，一人有一票之權(quán)。這樣的人事安排，只有百害而無一利。
　　首先，是機(jī)構(gòu)臃腫，增加管理層次，滋生官僚作風(fēng)。在一個工廠中，往往是一位經(jīng)營副廠長只管一個經(jīng)營科，一個財務(wù)副廠長只管一個財務(wù)科，一位生產(chǎn)副廠長只管一個生產(chǎn)科，一個人事副廠長只管一個人?？?，等等。
　　其次，同一管理層次上，官越多，扯皮也越多。官多，必然辦事程序多，關(guān)卡多，這樣不僅降低了辦事效率，而且在這些“官員”中，只要有一人來一個“腸梗阻”，“卡”一下，那么，即使是好事也別想辦成。
　　再次，官多又必然爭雄。好辦的事，有名有利的事，誰都爭著攬。相反，難辦的事，無利可圖的事，有風(fēng)險的事，尤其是風(fēng)險大的事，就互相推諉，互相踢皮球，誰也不愿沾邊，更不愿負(fù)責(zé)。
　　近年來，在深圳崛起的三九企業(yè)集團(tuán)引人注目。這個企業(yè)的成功經(jīng)驗被稱為“三九機(jī)制”，而“三九機(jī)制”的一個重要內(nèi)容，就是“一職一官”。他們在領(lǐng)導(dǎo)體制上，摒棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)班子集體決策制，集團(tuán)只設(shè)總裁一人，不設(shè)副手；集團(tuán)下屬企業(yè)，也只設(shè)一名正職，沒有副職。這樣，權(quán)力集中，職責(zé)、功過清晰分明，沒有內(nèi)耗，沒有扯皮，從而使企業(yè)能快速、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。三九集團(tuán)的成功，充分說明了“一職一官”在今天的現(xiàn)實(shí)意義。
　　當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)一職一官，也要強(qiáng)調(diào)一官一職。也就是“一人一職，專職專任，不兼官，不兼事”。作為擔(dān)任某種職務(wù)的管理者，他已具有了具體的職責(zé)范圍，就不宜再去兼任其他職務(wù)。特別是領(lǐng)導(dǎo)者在使用下屬管理者擔(dān)任了一種職務(wù)后，或領(lǐng)導(dǎo)者已承擔(dān)了相應(yīng)的崗位后，就不宜再去兼管與本職務(wù)無關(guān)的其他事情。對一官一職，我們的理解應(yīng)該是：領(lǐng)導(dǎo)者在用人時，應(yīng)該使下屬的職、事互不干擾，這樣，下屬之間就不會發(fā)生矛盾、沖突、內(nèi)耗；應(yīng)該使下屬管理者不兼任其他管理職務(wù)，專司本職，這樣，他們的管理才能就會與日俱增。
　　一人一職，有利于管理者集中精力抓好本職工作，能保證管理的各個環(huán)節(jié)都有專人全力以赴地負(fù)責(zé)，使管理這架機(jī)器能正常、順利地運(yùn)轉(zhuǎn)。但是，在現(xiàn)實(shí)生活中，有許多管理者一人多職。管理者在單位內(nèi)外兼職現(xiàn)象較為普遍，有的身兼數(shù)職，甚至十?dāng)?shù)職。其結(jié)果，必然精力分散，顧此失彼。這樣的組織安排，勢必會出現(xiàn)若干管理環(huán)節(jié)“卡殼”的現(xiàn)象。表面上看，似乎各個管理環(huán)節(jié)都有人員負(fù)責(zé)，實(shí)際上卻往往是一些環(huán)節(jié)處于幾乎無人負(fù)責(zé)的境地。這種組織結(jié)構(gòu)，使管理者超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，力不從心，疲于應(yīng)付，結(jié)果往往是所兼職務(wù)的工作無一做好。這種用人之道，是領(lǐng)導(dǎo)者人事安排之大忌。

　　第14節(jié)：施展影響力來管理

　　你會施展影響力來管理嗎
　　不是所有的管理者都那么的優(yōu)秀，多數(shù)職員都碰到過糟得透頂?shù)念I(lǐng)導(dǎo)。他們視人如草芥，總認(rèn)為員工一輩子都無創(chuàng)見。他們對員工總是漠不關(guān)心、居高臨下，甚至濫用員工。這些人的聆聽技巧和反饋方式很糟糕。他們不會分派任務(wù)，不會培養(yǎng)人，不會進(jìn)行業(yè)績評估，辦事也沒有輕重緩急。他們脾氣暴躁，對人缺乏耐心。這種領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一個充滿恐懼和偏執(zhí)狂的工作環(huán)境。
　　凡有這種領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)都面臨過管理不善的問題。作為領(lǐng)導(dǎo)，你究竟犯了多少這類管理不善的毛?。看鸢钢挥心愫湍愕膯T工知道。
　　簡單說來，管理不善就等于留用不合格的、培訓(xùn)不足的、誤入歧途的或準(zhǔn)備不足的領(lǐng)導(dǎo)人。這些人缺乏人際關(guān)系技巧來提高員工的責(zé)任心、改善企業(yè)業(yè)績。
　　領(lǐng)導(dǎo)終日忙于計劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)面臨著一個新時代的來臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個體簡單相加之和。如今的領(lǐng)導(dǎo)人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。他們必須對員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業(yè)績。與此同時，領(lǐng)導(dǎo)人還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己員工的個人發(fā)展提供機(jī)會。領(lǐng)導(dǎo)人必須重視對有貢獻(xiàn)的員工給予獎勵。
　　總之，領(lǐng)導(dǎo)必須停止做領(lǐng)導(dǎo)，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。這一轉(zhuǎn)變叫做業(yè)績輔導(dǎo)。
　　業(yè)績輔導(dǎo)是“以人為本的”管理方式。它要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對面交流來密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參予員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不在分派任務(wù)、控制結(jié)果。
　　業(yè)績輔導(dǎo)流程首先應(yīng)在你與員工間創(chuàng)造出一種健康的工作關(guān)系，以增強(qiáng)人們的責(zé)任感，從而改善業(yè)績、提高生產(chǎn)力。這種關(guān)系在員工間建立起一種“協(xié)同”關(guān)系。
　　具體來說，積極的工作關(guān)系對各方都有利。所有成員都能得到自己期待的結(jié)果。但要記住，這是一種職業(yè)關(guān)系，而不是私人關(guān)系?！霸鰪?qiáng)責(zé)任感”意指員工為了自己團(tuán)隊或整個企業(yè)組織的目標(biāo)做出個人犧牲。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，務(wù)必要把團(tuán)隊、部門或企業(yè)組織的目標(biāo)講清楚，提供必要的培訓(xùn)，并允許員工對涉及自身工作的決策擁有更大的影響力。
　　員工如果能對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果享有一份主人翁精神，就會像主人翁一樣工作。你有責(zé)任培養(yǎng)這種主人翁態(tài)度。
　　運(yùn)用業(yè)績輔導(dǎo)的4個階段。在同員工交流的過程中，你將扮演以下4種角色之一：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同。
　　(1)培訓(xùn)。這種角色要求你扮演一對一的教師。你有責(zé)任就最終會影響員工成長的問題與他們共享信息。
　　所有業(yè)績都是通過人取得的，所以你必須對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的培訓(xùn)交給外來人，因為他們不對員工的業(yè)績負(fù)責(zé)。
　　(2)職業(yè)輔導(dǎo)。作為職業(yè)教練，你需要得到幫助以引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計劃安排。
　　直面問題。要提高業(yè)績，必需得直面問題。首先，你得要求員工改進(jìn)業(yè)績。換句話說，你需要員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績提升到滿意的業(yè)績。直接指出員工業(yè)績欠佳無異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會不帶批評地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績。
　　(3)做導(dǎo)師。做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你得指導(dǎo)員工解開企業(yè)組織中的種種難解之“謎”。你要引導(dǎo)員工度過企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營觀為員工提供信息和見識。他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個人危機(jī)時，他們還要充當(dāng)員工的知己。
　　(4)培養(yǎng)員工的自尊心。業(yè)績輔導(dǎo)流程建立在你和員工間的同事關(guān)系之上。這種關(guān)系最終將增強(qiáng)他們的自尊心。培養(yǎng)自尊是業(yè)績輔導(dǎo)的結(jié)果。它來自于員工需要提高自己業(yè)績水平和解難技巧的自我意識之上。培養(yǎng)自尊對你和員工同樣有益，因為它有助于產(chǎn)生一種協(xié)同關(guān)系。
　　獎勵樹立責(zé)任感和取得成果。作為業(yè)績教練，你必須取得企業(yè)所需要的成果。但單靠你一個人完成不了，必須通過他人來完成任務(wù)。
　　你必須通過激勵戰(zhàn)略設(shè)法提高員工的責(zé)任感，直言你對員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結(jié)果、質(zhì)量水平及完成時間。
　　你還必須讓他們了解結(jié)果的重要意義。這有助于讓員工認(rèn)識到準(zhǔn)時出成果和達(dá)到質(zhì)量要求的重要性。他們也必須認(rèn)識到自己的努力對最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進(jìn)。最后，你必須獎賞業(yè)績優(yōu)秀的員工。你必須明確地表示，創(chuàng)造良好的工作成果與對他們工作的表彰是相輔相成的。
　　作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該學(xué)會多種角色的應(yīng)用，通過自身的影響來帶動員工達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。
　　如果說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導(dǎo)主要依靠權(quán)力，那么現(xiàn)代觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者不是指身居何等高位，而是指擁有一大批追隨者和擁護(hù)者，并且使組織群體取得了良好績效。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力日漸成為衡量成功領(lǐng)導(dǎo)的重要標(biāo)識。

　　第15節(jié)：大膽授權(quán)(1)

　　大膽授權(quán)，發(fā)揮集體力量
　　領(lǐng)導(dǎo)不同于員工，雖然如果他喜歡，可以深入最基層，與員工一起操作機(jī)械，搬運(yùn)貨物，或是直接向客戶推銷產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是統(tǒng)率著員工去完成他制定的計劃，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)做好了“派任務(wù)”的工作，便成功了一半。
　　然而，交給什么人，做什么事，卻很難辦。企業(yè)的前景就是自己的前景，你用人不當(dāng)便會為自己帶來巨大的損失。大才小用，過于可惜；小才大用，勝任不了；用錯了人，損失更大。所以，許多領(lǐng)導(dǎo)不得不小心謹(jǐn)慎，能自己控制的盡量自己控制著，實(shí)在做不過來，交下去的權(quán)力也總是千叮嚀萬囑咐，隔上一天半日，就要檢查一次，即使讓下屬不耐煩也照做不誤。他們常常會發(fā)出這樣的感嘆：“都說當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)好，哪里知道，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)是天下最苦的差事，哪一處考慮不周全都不行。這些員工，沒有一個能獨(dú)擋一面，撐起大事的人！”
　　在他們的眼里，下屬們不是有這樣的毛病，就是有那樣的缺陷，沒有一個能讓他放心的、可以托付重任的人。
　　他們認(rèn)為：“諸葛亮這樣謹(jǐn)慎的人，還看錯了馬謖，將重任托之，結(jié)果失了街亭，弄得自己不得不冒險擺空城計，差點(diǎn)做了司馬懿的階下囚。何況吾輩平庸之人？”
　　而有些領(lǐng)導(dǎo)似乎看不到這些危險，他們盡量把具體工作交給手下去做，自己只關(guān)注企業(yè)的發(fā)展方向。在他們眼里，每個員工都各有所長，都是可以獨(dú)撐一面的干才，把工作交給他們，比自己做著都放心。他們只對整個公司的所謂大事清楚，下面的工作細(xì)節(jié)似乎與他無關(guān)，有時，他也會到基層走一走，但這并不是去親臨指導(dǎo)，只是想走一走，轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，尋找某種啟發(fā)。
　　他甚至糊涂得不曉得權(quán)力是個人威望的保障，不曉得分權(quán)會將自己架空，一味地將權(quán)力分放給不同的下屬，弄得他在與不在，企業(yè)都能如常運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　然而，也正是這樣的領(lǐng)導(dǎo)，這樣的企業(yè)，才使得員工們干勁十足，沒有惰性，不用上司催促，每個人都惦記著自己的工作，知道該什么時候完成，怎樣完成這些工作。
　　實(shí)際上，每個人都有獨(dú)立操作某件事的欲望，不喜歡別人對自己指指點(diǎn)點(diǎn)，更討厭別人對自己說三道四。高明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得員工的這種心理，放權(quán)給他們，滿足他們的權(quán)力欲望，激起他們的興奮點(diǎn)，他們便會發(fā)揮出自己的全部潛力，做出連他們自己也不敢想象的大成就。而他們的成就，就是公司的成績。
　　舉個例子來說。有些員工看起來惟一感興趣的就是工資，下班后，他們會盡快地離開，決不多呆一分鐘。但是，如果讓他們擔(dān)負(fù)起一些工作上的責(zé)任，增大壓力，他們的工作態(tài)度會來個180度大轉(zhuǎn)彎，全然變了樣。
　　杜邦公司總裁科爾曼·杜邦也這樣認(rèn)為，他說：“一旦我讓某人負(fù)起責(zé)任，我不會關(guān)心他每天工作10小時還是1小時。當(dāng)然，我承認(rèn)，我從未聽說過有哪個人一天只工作1小時就可以得到好的工作結(jié)果。我從不監(jiān)視人的來來往往，我只查看結(jié)果。如果他的工作結(jié)果令人滿意，那他花在辦公室的時間是多是少，或者是否經(jīng)常打高爾夫球又有什么關(guān)系呢？”
　　“人若被允許完全放開手腳工作，就可以創(chuàng)出最佳成績。必須允許他按自己的方式去做事，并授予他決策的權(quán)力。我從不替任何下屬做出決定，他們必須自己決定，不然我為何讓他們對結(jié)果負(fù)責(zé)？難道你不明白，惟有在這種體制下，在取得成功的時候他才會真正感受到獲取的榮譽(yù)屬于他，而不是我。這比任何其他方式都更能培養(yǎng)人才。”
　　美國著名企業(yè)家查爾斯·帕特森在為別人打工的時候遇到了一個敢于放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，使得他迅速成長，所以，當(dāng)他做了領(lǐng)導(dǎo)時，也采用同樣的管理方式。

　　第16節(jié)：大膽授權(quán)(2)

　　帕特森開始是公司的銷售員，很快就一次次提升，最終，他成為包裝廠一個小分部的經(jīng)理，他使分部的業(yè)務(wù)很快增長到一定程度，以致公司決定將這個部門獨(dú)立出去。帕特森發(fā)現(xiàn)，自己一下子成為一個獨(dú)立公司的總裁。他將成功歸因干不干預(yù)下屬部門，讓他們自己作決定。他相信，如果賦予自由行動的權(quán)力，任何一個智力水平一般的人都能成功。因此，他鼓勵下屬像管理自己的企業(yè)那樣管理他們的部門。帕特森從未想過要做那種抓權(quán)不放的領(lǐng)導(dǎo)。
　　帕特森在他的《做生意是年輕人的游戲》一文中對放權(quán)的問題進(jìn)行了精辟的闡述：
　　“我們對年輕人存有不公正的偏見。我們總是等他們到了‘足夠大’的年齡，才讓他們擔(dān)任特定的工作。事實(shí)上，我們讓他們承擔(dān)某項工作的時候，早在幾年前他們就已做好了準(zhǔn)備。
　　“在負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)中有一個部門，該部門助理是位年輕人。他是一位有事業(yè)心的小伙子，他有能力，具備了進(jìn)一步發(fā)展的各種資質(zhì)，可就是年齡差點(diǎn)兒——他只有23歲。
　　“我同那些在位的管理者們犯了一樣的毛病，我在猶豫。我阻礙了他兩年。最后，雖然對提拔他還有些擔(dān)憂——他太年輕了，但我終于提拔他做了部門的經(jīng)理。很快我就發(fā)現(xiàn)，對他兩年的阻礙使我損失巨大。那個年輕人早已準(zhǔn)備好從事那項工作，而且一直是那樣。他是個出色的主管，他的年齡與此毫不相干。
　　“事實(shí)上，絕大多數(shù)人長大成人，具有判斷力，是在30歲；另一些人是在25歲；而且從那以后，他們更多的能力來自于經(jīng)驗以及靈活自如地處理工作，他們的判斷力并不會有多大提高。一小部分人很晚才取得成功，我以為這些人是環(huán)境的犧牲品，而不是因為他們發(fā)育太晚。
　　“無論如何，應(yīng)該給年輕人機(jī)會。不管其年齡大小，應(yīng)當(dāng)讓他們擔(dān)當(dāng)其力所能及的任何職位的工作。做生意不應(yīng)把年齡當(dāng)成大問題。另外，一旦讓他們負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)放手讓他們?nèi)ビ凇Ｎ覀儗δ贻p人的另一個偏見就是，我們總是不能對他們放手，生怕他們做錯事情。最好讓他們自己處理問題。即使他們做錯了事情，也沒什么大不了的，他們會馬上動起來，迅速、正確地把事情擺平。他們不會站著不動，思慮再三并且開個會議討論討論，眼看著他人搶走商機(jī)?！?br />　　日本經(jīng)營之神松下幸之助也崇尚放手使用新人、大膽放權(quán)的管理方法。他不僅放權(quán)，還支持下屬對權(quán)力的使用。
　　日本是個重視論資排輩的國家，即使是在競爭激烈的商界也是如此，有一定資歷的員工容易令人信服，而年輕員工被突然提到高層，可能就不是如此了。為此，提拔有才干的年輕人，不僅只是提拔，還要在提升的同時，給以切實(shí)的支持。松下的做法是，把年輕人提升為課長時，召集員工會議，讓這位新提升的課長向部屬致詞：“我現(xiàn)在奉命接任課長，請大家以后多多指教與協(xié)助?！比缓笥烧n內(nèi)資格最老的課員，代表全體致賀詞，并說：“我們發(fā)誓服從課長的命令，勤奮地工作?！边@么做很快就能提升新任課長的威信。
　　這樣做，那些接受權(quán)力的人會感到生存的價值，會感到生活更加有趣味。如果能感受到這些的話，就不會覺得責(zé)任是一種束縛，也不會對繁忙的工作感到倦怠。這些觀念，就如同運(yùn)動能促進(jìn)血液循環(huán)一樣，可以使自己在忙碌的工作中忘卻疲勞。
　　放膽授權(quán)，培植下屬。不僅不會削弱自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，反而會調(diào)動起整個企業(yè)的群體優(yōu)勢。眾人覺得人格受到了尊重，事業(yè)有了奔頭，從而滿懷熱情地投身于企業(yè)的發(fā)展大業(yè)中。

　　第17節(jié)：在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

　　在整個組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者
　　從前有位善心的富翁，蓋了一棟大房子，他特別要求建筑師，把那四周的房檐，建得加倍地長，以使窮苦無家的人，能在下面暫時躲避風(fēng)雪。
　　房子建成后，果然有許多窮人聚集在屋檐下，他們甚至擺攤子做起買賣，并生火煮飯。嘈雜的人聲與油煙，使富翁不堪其擾，不悅的家人也常與寄在檐下者爭吵。
　　冬天，有個老人在檐下凍死了，大家破口罵富翁不仁。
　　夏天，一場颶風(fēng)，別人的房子都沒事，富翁的房子因為房檐特別的長，居然被掀了頂，村人都說是惡有惡報。
　　重修屋頂時，富翁要求只建小小的房檐，富翁把省下的錢捐給慈善機(jī)構(gòu)，并蓋了一間小房子。這房子所能庇蔭的范圍遠(yuǎn)比以前的房檐小，但四面有墻，是棟正式的房子。
　　許多無家可歸的人，都在房中獲得暫時的庇護(hù)，并在臨走前，問這棟房子是哪位善人捐蓋的。沒有幾年，富翁成了最受歡迎的人。即使在他死后，人們還繼續(xù)受他的恩澤而懷念他。
　　在故事中，富翁的一片善心，從被認(rèn)為是為富不仁、惡有惡報到變成受歡迎的人，這中間的變化是什么因素造成的？為什么同樣的善心，卻有那么大的不同？是大房檐與小房子的差嗎？
　　媽媽什么事安排好，小孩子無法獨(dú)立；領(lǐng)導(dǎo)什么事都做，部下不負(fù)責(zé)任?！拔蓍堋鄙斓锰L，一片好心變成為富不仁，“獨(dú)立小房子”卻變成最受歡迎的人，這中間的差別到底是什么？領(lǐng)導(dǎo)工作的目的是什么？只是解決眼前的問題？還是協(xié)助別人獨(dú)立站起來，還他一個真真實(shí)實(shí)的人來？
　　所以領(lǐng)導(dǎo)者不能只注重事的完成，也不止于問題的解決，更重要的責(zé)任是：發(fā)揮同仁、伙伴的能力，還給同仁與伙伴一個真真實(shí)實(shí)的人來。當(dāng)教練不是當(dāng)主管，啟發(fā)伙伴的自覺性與責(zé)任感，是幫助組織與團(tuán)隊成長的絕對關(guān)鍵要素。
　　在20世紀(jì)70年代，通用食品公司過于集權(quán)，公司領(lǐng)導(dǎo)與管理人員將太多的時間花在分析上，幾乎沒有時間行動。董事會主席菲利普·史密斯認(rèn)為，在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是至關(guān)重要的，是通用食品公司整體發(fā)展的基礎(chǔ)。史密斯親自花時間與退休領(lǐng)導(dǎo)和管理員一起在整個公司的范圍內(nèi)幫助開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能。
　　“領(lǐng)導(dǎo)”的意義不在于贏得下屬，而在于向人們展示如何將自主權(quán)授予他人，使其自行領(lǐng)導(dǎo)，及如何去支持他人的努力。
　　通過給員工明確的希望，將自主權(quán)授予員工，并讓員工對各人的工作自我負(fù)責(zé)。這樣，就能創(chuàng)造出一種主人翁精神。這時，領(lǐng)導(dǎo)者仍然需要負(fù)責(zé)為員工提供各種指導(dǎo)和幫助。同時你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工共同解決了某一問題時，他們同時也就“留下”了處理這一問題或通過群策群力所體現(xiàn)的主人翁精神。
　　授讓自主權(quán)意味著員工并不僅僅為組織工作，他們就是組織的主人。要讓每一位員工都感到自己是這場改革中不可或缺的一分子。這種感覺會引發(fā)奇跡。這是指動員群眾去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，振奮團(tuán)隊的精神，使員工團(tuán)結(jié)一致，給員工一種獲得所有權(quán)的感覺，并幫助他們了解自己的前進(jìn)方向。
　　授權(quán)的根本是信任，如果你難以勝任或缺乏能力，那你只能對員工嚴(yán)加管束，并對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。要是你對員工極為信任，那么員工就會自覺管理自己，并能自我評價個人的業(yè)績。
　　如果員工通過工作能夠有所長進(jìn)，并在精神上獲得滿足，那么，他們就不需要上級的督促即能發(fā)揮自身的能動作用，并激發(fā)巨大的創(chuàng)造力。
　　在企業(yè)界，幫助員工提高他們的能力要比自我亮相的做秀更為重要；關(guān)心大家要比顯示自己的高超能力更有價值。從長遠(yuǎn)看，鼓舞他人、肯定他人的貢獻(xiàn)及培育他人的熱情將對領(lǐng)導(dǎo)者大有好處。
　　查爾斯·曼茲說過：“卓越領(lǐng)導(dǎo)者并不是善于發(fā)號施令的、被迷信者認(rèn)為有超能力的和常令人感到有魅力的人。相反，他們樂于幫助下屬成為領(lǐng)導(dǎo)者?！?br />　　對領(lǐng)導(dǎo)所作的大多數(shù)研究表明：各類組織在改革的時代需要領(lǐng)導(dǎo)者，在安定的時代需要管理者。然而在今天的企業(yè)環(huán)境中，改革的步伐已快捷如飛，人們難以對領(lǐng)導(dǎo)工作和管理工作做出嚴(yán)格的區(qū)分。為了確保進(jìn)步，公司必須培養(yǎng)每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力。

　　第18節(jié)：引領(lǐng)而非運(yùn)營

　　管理者的職責(zé)——引領(lǐng)而非運(yùn)營
　　優(yōu)秀的管理者懂得自己的主要職責(zé)是什么，次要職責(zé)是什么，知道自己該怎樣去履行職責(zé)從而簡化管理，以創(chuàng)建高效率的企業(yè)式公司，下面的例子也許會給我們一個意外的收獲。
　　一個小孩不小心掉入門前的深河里。他父親剛好看見了，就趕忙游過去把他救了上來，并說：“有父親在你沒事的?！?br />　　沒過幾天。小孩又掉進(jìn)河里，父親又輕而易舉地把他救了上來，此時，有許多好的鄰居都勸父親教小孩游泳，因為他們知道只有小孩會游泳才是最好的避險方法，“以不變應(yīng)萬變”，不管父親在不在，小孩都會沒事，可是小孩的父親卻不以為然地說：“不必了，我會游泳就行了，他落水時我可以救他?！闭l知，小孩第三次掉進(jìn)了河里，由于父親不在身邊，河邊又沒有人，結(jié)果可想而知。
　　這個小故事告訴我們：只知道營救，而不懂得教兒子游泳，這是導(dǎo)致小孩溺死的根本原因，父親并不是一個聰明的父親，其實(shí)他犯了一個重大的錯誤，那就是用靜止的觀點(diǎn)去看待發(fā)展的問題，比如“刻舟求劍”，結(jié)果失去了小孩，把悲傷留給了自己。企業(yè)管理又何嘗不是這樣呢？領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是引領(lǐng)而不是運(yùn)營。同樣的道理，公司或企業(yè)的事情太多太復(fù)雜，每件事情不可能都經(jīng)自己的手。若領(lǐng)導(dǎo)處處去運(yùn)營，也許在小規(guī)模的私企會行得通，在大一點(diǎn)的企業(yè)中則會造成工作效率低下，甚至管理混亂——這其實(shí)又是不可原諒的失誤。引領(lǐng)就是自己可以在幕后指揮，讓下屬去貫徹自己的戰(zhàn)略方針、政策，去實(shí)際操作和運(yùn)行。不需大小事情都事必躬親，即使是你最擅長的工作。由于知識的不斷增加，不斷專業(yè)化，在許多領(lǐng)域，尤其是博大精深的商業(yè)領(lǐng)域更是如此，管理者越來越多地發(fā)現(xiàn)自己并不是很清楚自己的員工在干什么，但你卻可能知道他們大致在干些什么，還有兩個令人不安的問題就是：如果我不知道他們在做什么，我還能管理他們嗎？如果他們懂得的比我更多，我的工作還有意義嗎？我想答案是肯定的。俗話說“術(shù)業(yè)有專攻”，管理者注重的是戰(zhàn)略方針，而不是具體的每件事情。
　　管理者如何使自己是一個引領(lǐng)者而非運(yùn)營者呢，下面幾點(diǎn)值得考慮：
　　1．明文記下自己的戰(zhàn)略：首先制定戰(zhàn)略思想，并很深刻地了解它，養(yǎng)成寫下戰(zhàn)略思想，同時讓下屬也了解并準(zhǔn)確執(zhí)行的習(xí)慣，你必須找到合適的表示方式。
　　2．避免詳述技術(shù)細(xì)節(jié)：策略思想并不是要細(xì)化到每個具體的工作，作為管理者，你的工作是制定策略并保證下屬以最好的方式去執(zhí)行，去實(shí)現(xiàn)它。管理者應(yīng)做到：運(yùn)籌帷幄之中，決勝于千里之外。
　　3．雇用并提升那些最有能力將自己的思想轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的人員：在面試時，你應(yīng)測試一下他們將如何面對一個特別棘手的問題，問問他們是否有獨(dú)到見解，那些有獨(dú)到見解的人可能更適合你的要求，同時也應(yīng)提拔那些做事很出色的下屬。
　　4．自己的管理目標(biāo)要明確：對于企業(yè)的目標(biāo)，必須讓員工有一個深刻的了解，因為是這些目標(biāo)將不同的工作凝聚在一起，大家是為了一個共同的目標(biāo)——公司的利益，而走到一起，同時，在制定這些目標(biāo)和要求時，應(yīng)征求下屬人員的想法和意見。
　　面對高速增長急劇變化的市場，惟一的成功之道就是廣攬人才，為他們指引一個大方向，然后就放手任由他們發(fā)揮。同時，所有的事情最終還是落到具體每個下屬身上。其實(shí)引領(lǐng)是一個策略性的問題，目的是確保我們所做的事情能真正著眼于未來，向未來的方向前進(jìn)，積極為公司制定長期的技術(shù)戰(zhàn)略。當(dāng)著名的美國在線時代華納董事長在回答記者提問“你是怎樣管理公司的”時，凱斯回答道：“我不是運(yùn)營而是引領(lǐng)，這需要有長遠(yuǎn)眼光，也就是承前啟后的構(gòu)想，成功的關(guān)鍵是：設(shè)計5到10年的自己的未來，花很多時間去設(shè)想正在到來的世界將會怎樣，而不是把時間浪費(fèi)在今天、明天、這個季度或本年的工作計劃上?！?/p>

　　第19節(jié)：選擇助手，用人不疑

　　第二章 抓住選人用人的關(guān)鍵
　　大凡管理者選擇助手，喜歡在“同鄉(xiāng)”、“同學(xué)”、“同宗”、“同門”、“過去老同事”等“同”字輩選擇，結(jié)果多半為“同”所害，不能不謹(jǐn)慎處理。選擇助手知己不應(yīng)拘泥于“同”字輩。如果非要有個“同”字，則應(yīng)該以“同心”為首要條件。而“同心”則是在工作中自然培養(yǎng)的。
　　正確選擇助手，做到用人不疑
　　領(lǐng)導(dǎo)者“開疆拓土”，不斷壯大發(fā)展自己的事業(yè)。事業(yè)愈來愈大，不可能事必躬親，當(dāng)然也不應(yīng)事必躬親，他不可能樣樣親自去管。管理者這時需要委托自己信得過的人來協(xié)助或代為自己去處理。然而，怎樣的人才算是靠得住、信得過。
　　這里靠得住包含兩個內(nèi)容：一是他是否勝任，是否有能力承擔(dān)這項任務(wù)，是否有能力代為管理者處理這樣的事；二是這個人是否品德有保障，是否對管理者忠心耿耿，是否愿意為管理者出力、賣命，為管理者排憂解難。這里涉及到一個對人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)，到底是品德優(yōu)先，還是能力優(yōu)先。
　　當(dāng)然，所有管理者都希望自己選擇的人能夠是德才兼?zhèn)渲?，畢竟誰都想“魚和熊掌”都能要，但萬一魚和熊掌不能兼得時，管理者該如何做決斷。
　　三國時，一代梟雄曹操首先提出了選才標(biāo)準(zhǔn)：惟才是舉。曹操曾經(jīng)多次下令，公開向全國求賢。他針對東漢選官的積弊，以無畏的膽略，把“德行”、“名節(jié)”、“門第”等迂腐無用的選才標(biāo)準(zhǔn)一掃而光，提出了唯才是舉的選人標(biāo)準(zhǔn)，極具個性。
　　他要求各級官吏，要不拘微賤，不拘品行，勿廢偏短，把那些具有真才實(shí)學(xué)的人統(tǒng)統(tǒng)推薦上來。
　　曹操實(shí)踐了他對人才的重視和愛惜，把人無完人、慎無苛求的思想，把才重一技、用其所長的思想，把只用人才、不用庸才的思想推向頂峰。
　　應(yīng)該說，曹操更注重“才”。而我們現(xiàn)在一般把人分為四等，依次為：有德有才、有德無才、無德有才、無德無才。這個卻體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)的“德本才末”的觀點(diǎn)。
　　換句話說：“可靠比有能力更要緊。”這兩種觀點(diǎn)側(cè)重點(diǎn)截然不同，管理者一般更重視“德”，尤其是其選擇心腹時，更加注意重視“德”，即看他是否忠誠，若是不忠，不管他有無能力，他也不能給你幫什么忙，甚至?xí)偷姑?。因此管理者?yīng)更注重“德”方面的因素。實(shí)際上，這與曹操的唯才是舉并無多大矛盾，因為曹操對按他的標(biāo)準(zhǔn)看來，有嚴(yán)重“品質(zhì)”問題的，比如堅決反對他的彌衡、孔融等人，他是決不姑息。
　　要培養(yǎng)得力助手，就必須堅守三大原則。大凡管理者選擇助手，喜歡在“同鄉(xiāng)”、“同學(xué)”、“同宗”、“同門”、“過去老同事”等“同”字輩選擇，結(jié)果多半為“同”所害，不能不謹(jǐn)慎處理。選擇心腹知己不應(yīng)拘泥于“同”字輩。如果非要有個“同”字，則應(yīng)該以“同心”為首要條件。而“同心”則是應(yīng)在工作中自然培養(yǎng)的。而管理者培養(yǎng)助手必須堅守以下三個原則：
　　第一，堅決貫徹“所愛者，有罪必罰”。
　　管理者平日和親信在一起，要把握自己的主張。在向他們解釋自己的見解時，態(tài)度要誠懇，語氣要婉轉(zhuǎn)，要充分向他們說明、同他們討論，使他們了解自己的意圖。
　　管理者在與親信相處中正告他們自己不會姑息縱容他們，表達(dá)自己信賞必罰的決心?？梢韵蛩麄償⑹觥爸T葛亮揮淚斬馬謖”的故事：
　　馬謖是孔明好友馬良的弟弟，孔明派他守街亭，一再指示他要固守。年輕氣盛的馬謖則在山上設(shè)陣，企圖擊敗魏軍。結(jié)果，反遭魏軍包圍，以致街亭失守，牽動全局，使蜀軍不得不退到漢中?？酌髯肪繎?zhàn)敗責(zé)任，把馬謖依軍法判處死罪。將領(lǐng)們紛紛求情，孔明固然于心不忍，卻毅然決然揮淚斬馬謖。
　　歷史上為守法度“大義滅親”的何止諸葛亮一個。連漢武帝也“大義殺婿”。女婿乃是自己的半個兒子，何況他又是漢武帝的親外甥，但漢武帝聰明決斷，善于用人，執(zhí)法嚴(yán)厲，毫不容情，決不姑息驕縱肆橫，以殺一儆百，使其他親信不敢驕縱。管理者們也應(yīng)該清楚即使是親信，也要有罪必罰。一方面大家信服，一方面對親信也是一種約束。據(jù)以自律，彼此都有好處。
　　第二，堅決“嚴(yán)守上下分寸”。
　　無論是對國家還是對一個企業(yè)來說，上下之間總有尊卑之分，有命令或服從的關(guān)系。管理者一定要和親信間把握好這個界限，不可越此一步。
　　比如三國時，曹操以勇猛過人的典韋、許褚為貼身的保鏢。有一次曹操酒醉臥床。許褚仗劍守衛(wèi)門外，曹仁欲入，被許褚擋住。曹仁自恃曹氏宗族，大發(fā)脾氣，許褚毫不相讓，駁斥道：“將軍雖親，乃外藩鎮(zhèn)守之官，許褚雖疏，現(xiàn)充內(nèi)侍。主公醉臥營上，不敢放入?！?br />　　許褚說的沒錯，不管你是什么親信，總有自己應(yīng)該堅守的本分，有自己必須遵循的規(guī)矩，“不以規(guī)矩，不成方圓”。難怪曹操事后知道，大大贊揚(yáng)了許褚一番。
　　管理者應(yīng)該清楚，親信倘若不能安守本分，就會濫用職權(quán)，以收攬民心，到了目無法紀(jì)的地步，再來挽救，往往已經(jīng)太遲了。嚴(yán)守上下分寸，保留重大事項的最后裁決權(quán)，乃是維護(hù)親信在既定范圍內(nèi)不失責(zé)亦不越軌的根本辦法。
　　第三，以心換心，真誠相待。
　　管理者對親信應(yīng)該以誠相待，真心相通。管理者和親信之間的關(guān)系應(yīng)該是愿打愿挨，毫不勉強(qiáng)，正如俗話所說：姜太公釣魚，愿者上鉤，且“強(qiáng)擰出來的瓜不甜”。論語說：“君子和而不同?！惫芾碚吆陀H信要“和”卻未必皆“同”。“和”是指“真情”而“同”為“利害”。管理者若凡事以“情”出發(fā)，拿“真心”換親信的“真心”，他們將會與管理者同心同德，不會心懷雜念，不做逾越本分的事情?？傊芾碚呷裟芘c其員工同甘共苦，則親信自然也以“公天下”為重。

　　第20節(jié)：優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分開看

　　優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)分開看
　　有前科的人總讓他人不放心，擔(dān)心他舊病復(fù)發(fā)，或者是懷疑他本性難改。
　　首先可以肯定的是，這類人既然有膽量作奸犯科，定然有勇氣和特別之處。如能引導(dǎo)這種力量到正面上來，會造福不小?？尚械霓k法是，先考察這類人本性如何，神正不正。神正，其人正，他犯錯誤可能是一時的失足和糊涂。這種人自然是可用的，而且應(yīng)大膽、帶鼓勵性地用。他們知恩圖報心切，滴水之恩，涌泉相報，能力會超常發(fā)揮，致命以效。
　　屢試不改的人，則應(yīng)毫不猶豫地開掉，不要留隱患在身邊，抱著僥幸的心理。有的人的確是不值得留在身邊的。
　　在識人這一點(diǎn)上，水至清則無魚，人至察則無徒。不能鼓勵貪私利，但要約束到每一個人都兩袖清風(fēng)，是違背人本性而不現(xiàn)實(shí)的。睜一只眼閉一只眼，要分輕重緩急。正在用人之時，宜閉一只眼，但不能讓人貪私利到亂自己陣腳的程度；江山已打平，為嚴(yán)肅綱紀(jì)，就要多睜睜眼睛，不要再縱容貪欲。提高他們的待遇是必要的，至少有了限制他們腐敗的物質(zhì)前提。
　　識人才既不能一俊遮百丑，也不能只見不足、不見長處。具體說來要注意兩點(diǎn)。
　　一是不要以點(diǎn)代面。對人才要全面識別，最忌諱的就是以點(diǎn)代面。就是說，看人才要綜合地、立體地看，不能一葉障目，不見泰山，只顧一點(diǎn)，忘記其余。瞎子摸象的寓言當(dāng)引以為戒。
　　說到人才的“才”，使人想到《水滸傳》中的梁山泊首領(lǐng)宋江。由于他在組織發(fā)揮、協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)方面有才華，所以做了領(lǐng)袖。但他的智謀卻不如軍師吳用，勇敢不如武松，和張順比水中功夫是缺點(diǎn)，不足就是不足。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，人的素質(zhì)可以從五個方面來衡量，即德、識、才、學(xué)、體。但人的這五個方面的素質(zhì)不可能平衡地發(fā)展，有其突出者，就必然有其欠缺者。因此，識別人才就應(yīng)全面觀察，綜合衡量。
　　三國中的呂布武藝超群，但為人反復(fù)無常，貪戀錢財美色，有奶便是娘。他早年投奔丁原，丁原很器重他的武藝，卻忽視了他的道德。結(jié)果，董卓用小恩小惠，贈馬送金將呂布收買過去。呂布利欲熏心，反手殺害了丁原。同樣，王允了解呂布貪戀美色，將貂蟬許配給他，用反間計挑撥呂布與董卓父子二人的關(guān)系。董卓犯了同丁原一樣的錯誤，不識呂布的品德。結(jié)果，呂布在美色的逼誘下又親手殺了器重他的干爹董卓。丁原與董卓在識人方面算是吃了大虧。
　　所以說，對人的評價要客觀、公正、全面。人都有缺點(diǎn)，不可能十全十美，因此，在考察人時就要將其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)分開。尤其應(yīng)當(dāng)注意的是，不能由于有一些雞毛蒜皮的毛病，就大驚小怪，全盤否定。西施不是沒有可挑剔之處，但其美貌為主流，因而不失其為美人。
　　三國時的張飛其性格有快人快語、勇猛粗魯?shù)囊幻?，但也有粗中有?xì)的另一面。他曾幾次突出奇謀，以巧制敵，諸葛亮對張飛的了解就很全面。在張飛攻打宕渠山時，魏國守將張堅守不出，張飛便每日飲酒，飲至大醉，坐于山前辱罵。劉備得知這個消息后大驚，而諸葛亮卻會心地笑了。他還派魏延從成都押運(yùn)好酒50甕送給張飛。原來張飛飲酒是計，為的是引誘張下山。張到底上當(dāng)，失去了宕渠山。倘若諸葛亮犯了以點(diǎn)代面的錯誤，豈不毀失、埋沒了人才!

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/25101017/361902.html