愛華網(wǎng)發(fā)現(xiàn)“后裝”藍(lán)海
在全球金融危機(jī)的背景之下，照明行業(yè)受到的沖擊并不小，有中國燈都之稱的中山古鎮(zhèn)也出現(xiàn)了前所未有的蕭條狀況。2009年以來，由于外銷訂單驟然減少，忙碌的小鎮(zhèn)進(jìn)入了沉寂期。
在陳俊村眼里，中山的軟肋其實(shí)存在已久，只不過是在危機(jī)之下，爆發(fā)更為明顯而已。他分析認(rèn)為，燈飾市場盡管產(chǎn)品、種類款式都很多，但經(jīng)營的模式卻非常粗放，同時(shí)多數(shù)工廠為手工生產(chǎn)線，比較原始，產(chǎn)品的質(zhì)量與售后服務(wù)都得不到保證。更為關(guān)鍵的是，國內(nèi)的照明行業(yè)起步較晚，燈具的研發(fā)基礎(chǔ)薄弱，多年來主要以抄襲國外產(chǎn)品外觀為主，在光源方面也沒有自己的核心專利技術(shù)，節(jié)能照明產(chǎn)品的質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定，賣“燈具”而不賣“燈”是國內(nèi)照明行業(yè)普遍存在的問題。
市場疲軟，并不意味著就無計(jì)可施。陳俊村表示，從1993年起，他位于湖州的生產(chǎn)基地開始承接了瑞典宜家(IKEA)落戶中國的第一張燈具訂單，開創(chuàng)了宜家在中國下單之先河。憑著十多年在照明行業(yè)內(nèi)摸爬滾打的制造和市場經(jīng)驗(yàn)，陳俊村決定帶領(lǐng)“調(diào)光大師”轉(zhuǎn)向業(yè)內(nèi)還比較少注意的后裝市場上。所謂“后裝市場”，是指在裝修結(jié)束后，已經(jīng)入住的消費(fèi)者按照居住體驗(yàn)，根據(jù)需要對光源和燈具進(jìn)行的二次采購。陳俊村說，在西方國家，此類消費(fèi)已非常普遍，但在國內(nèi)，還是一個(gè)尚未被優(yōu)先開發(fā)的藍(lán)海。
陳俊村分析認(rèn)為，在國內(nèi)，上游的光源企業(yè)往往扎堆前裝市場，將渠道安排在建材市場等處，并不提供安裝等上門服務(wù)，無法很好地滿足消費(fèi)者對優(yōu)質(zhì)光源的要求。針對業(yè)內(nèi)的這一市場狀況，“調(diào)光大師”開始整合自己的資源優(yōu)勢，最終決定實(shí)施一個(gè)“蝴蝶風(fēng)暴”的市場策略：即“以出口歐美高端市場的調(diào)光節(jié)能燈為核心競爭產(chǎn)品，以低于歐美50%的市場價(jià)格進(jìn)攻后裝市場”。
“三合一”蝴蝶模式
之所以將這一市場策略叫做“蝴蝶風(fēng)暴”，調(diào)光大師照明科技（上海）有限公司市場部經(jīng)理萬華解釋為：其實(shí)是一個(gè)三合一的模式，即“特色燈具＋調(diào)光光源＋繪畫藝術(shù)”，形象地說，調(diào)光光源為蝴蝶的身體，特色燈具和繪畫藝術(shù)則是蝴蝶的翅膀。
萬華說，在光源產(chǎn)品方面，2007年9月，調(diào)光大師擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的四段調(diào)光節(jié)能燈研發(fā)成功，這一優(yōu)質(zhì)光源是其核心競爭力的技術(shù)保證。而在品牌內(nèi)涵方面，為實(shí)現(xiàn)藝術(shù)品與燈具的結(jié)合，調(diào)光大師將燈具生產(chǎn)資源與中央美院等國內(nèi)十余所藝術(shù)院校的藝術(shù)家資源整合到一起，為燈具產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)意設(shè)計(jì)，同時(shí)還通過一家版權(quán)代理公司逐步買斷了齊白石等600多位繪畫大師們用于燈具上面的知識(shí)版權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)“科技+藝術(shù)”的特色組合。
僅僅如此還不夠，真正考驗(yàn)調(diào)光大師的還在于如何在追求品質(zhì)與特色之下有效地控制成本。萬華表示，與已經(jīng)在市場上發(fā)展非常好的雷士照明、歐普照明等相比，自主產(chǎn)權(quán)的調(diào)光光源部分是其核心優(yōu)勢，加之依托浙江湖州、上海金山、廣東中山3大自建的生產(chǎn)基地，完全可以做到很好地控制價(jià)格。而與飛利浦等國際品牌相比，調(diào)光大師光源價(jià)格則相對較低，比如在調(diào)光光源方面，價(jià)格就低于飛利浦30%。如此一來，既從價(jià)格上形成了優(yōu)勢，同時(shí)又以“調(diào)光、節(jié)能、藝術(shù)”的概念在市場上撕開了口子，避免了與行業(yè)內(nèi)的知名品牌的正面沖撞，走的是差異化競爭的路子。
在營銷策略上，調(diào)光大師實(shí)行的是感性營銷與理性體驗(yàn)的品牌推廣策略。萬華說，市場部有一項(xiàng)重要的工作，就是給現(xiàn)有的2400余種產(chǎn)品都起名，每一個(gè)名字都來取自中國傳統(tǒng)的古詩及古詞牌名。比如：“月籠沙紙藝燈”的命名取自唐代著名詩人杜牧的《泊秦淮》：“煙籠寒水月籠沙，夜泊秦淮近酒家”，其他如念奴嬌婚慶燈、永遇樂影院燈、滿庭芳新頂燈等系列命名均取自宋詞詞牌名。之所以這樣做，“是為了在消費(fèi)者進(jìn)行購買時(shí)，給他們一種更感性的認(rèn)識(shí)，每個(gè)燈名也都與用途和特點(diǎn)結(jié)合在一起，讓他們在欣賞一盞燈時(shí)能體會(huì)到其背后的一段故事?！比f華表示，這樣的做法能有效地打動(dòng)消費(fèi)者，將消費(fèi)者日常觀念中的照明概念與“美好”進(jìn)行了嫁接。
與多數(shù)燈具產(chǎn)品選擇建材市場或燈飾市場等傳統(tǒng)渠道不同，調(diào)光大師在渠道上選擇的是品牌形象店、家居賣場、購物中心和家電賣場等新渠道。萬華表示，之所以要打破燈具銷售的傳統(tǒng)渠道，一方面是意在突出調(diào)光大師的中高端品牌形象，另一方面也是希望能在第一時(shí)間實(shí)現(xiàn)“買燈飾也能像買柴米油鹽一樣方便”的消費(fèi)體驗(yàn)。
創(chuàng)可貼INSIGHT
最強(qiáng)的競爭武器是制定游戲規(guī)則
“調(diào)光大師”的商業(yè)模式創(chuàng)新，對中國的燈具和照明行業(yè)，提供了一種很好的思路。尤其是在打造核心競爭優(yōu)勢方面，主要采用了兩大策略：
一是將原來單純的在產(chǎn)業(yè)鏈條某一環(huán)節(jié)的競爭，上升到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭，即通過進(jìn)一步外化自身在光源方面的技術(shù)優(yōu)勢，向燈具的整合制造全流程進(jìn)行覆蓋；二是跳出“照明”的單一概念，針對消費(fèi)者使用照明燈具的最終需求，在“美化”產(chǎn)品，提升產(chǎn)品使用帶給消費(fèi)者的附加價(jià)值方面，進(jìn)行了全新的嘗試。
最好的競爭，是制定對自己最為有利的競爭游戲規(guī)則，最有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，是可以深深地打上自己烙印的服務(wù)價(jià)值。對于一個(gè)長期以來，習(xí)慣于小、散、亂競爭的行業(yè)來說，其價(jià)值尤為可貴。可以想見，一旦調(diào)光大師的模式最終獲得成功，將會(huì)徹底改寫燈具和照明行業(yè)的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)，從而更加有利于建立起能夠最大程度發(fā)揮自我優(yōu)勢的游戲規(guī)則和價(jià)值評判準(zhǔn)則，并且為后續(xù)者的跟進(jìn)，構(gòu)筑較高的跟進(jìn)壁壘。
但是，我們也要看到，一個(gè)行業(yè)游戲規(guī)則的形成，有其必然規(guī)律，要試圖改寫這樣的游戲規(guī)則，單靠一個(gè)企業(yè)一己之力，是極端困難的。
產(chǎn)業(yè)鏈條的整合，對于一個(gè)習(xí)慣于光源生產(chǎn)的企業(yè)而言，做好了就是整合優(yōu)勢，做不好就會(huì)進(jìn)一步削弱其在核心環(huán)節(jié)的優(yōu)勢?！罢{(diào)光大師”是否具備這樣的整合能力，包括研發(fā)、生產(chǎn)、光源、燈具以及配件生產(chǎn)諸環(huán)節(jié)，是否具備控制復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈的財(cái)務(wù)能力，都是需要繼續(xù)加以關(guān)注的。
改寫一個(gè)行業(yè)的游戲規(guī)則，能否像整合產(chǎn)業(yè)鏈條那樣，整合品牌資源、藝術(shù)資源、渠道資源和生產(chǎn)資源，是擺脫單打獨(dú)斗的關(guān)鍵。企業(yè)目前已經(jīng)在品牌和藝術(shù)方面建立了特殊優(yōu)勢，但如何將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，則還需要從產(chǎn)品、從終端、從服務(wù)、從消費(fèi)者體驗(yàn)、從傳播等多個(gè)方面來構(gòu)建系統(tǒng)化的品牌解決方案。
