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《市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)典案例分析》

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案例6非常可樂(lè)如何作為
1998年5月，娃哈哈集團(tuán)推出非?？蓸?lè)，原本平靜的中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)掀起了波瀾。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略
的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當(dāng)穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國(guó)商業(yè)信息中心4月
份提供的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，娃哈哈集團(tuán)原來(lái)的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場(chǎng)的占有率僅為18％，
比后來(lái)居上的樂(lè)百氏低了14 個(gè)百分點(diǎn)。這種放棄擁有 3 億兒童的超級(jí)市場(chǎng)去換取另一個(gè)未知市場(chǎng)的意義
何在?事實(shí)上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號(hào)召的兒童營(yíng)養(yǎng)液為起點(diǎn)，娃哈哈通過(guò)果奶、八寶粥系
列產(chǎn)品已在兒童市場(chǎng)上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢(shì)專注兒童市場(chǎng)的發(fā)展，把這個(gè)蛋
糕做得更大、更精?對(duì)于是否進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng)，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢(shì)分
析。
(一)可樂(lè)市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況分析
1．市場(chǎng)快速增長(zhǎng)。1998年中國(guó)飲料工業(yè)的業(yè)績(jī)非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實(shí)現(xiàn)1 000
萬(wàn)噸目標(biāo)的基礎(chǔ)上，又以18．8％的增速跨上了1 200萬(wàn)噸的臺(tái)階。其中碳酸飲料約占50％左右。
2．可口可樂(lè)公司麾下的可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌，以及百事可樂(lè)集團(tuán)下屬的百事可樂(lè)、
七喜、激浪、美年達(dá)等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場(chǎng)份額。碳酸飲料市場(chǎng)的分割已基本完畢，可口可樂(lè)、百事
可樂(lè)統(tǒng)領(lǐng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)頗為有序。如果非常可樂(lè)此時(shí)闖入風(fēng)險(xiǎn)大、代價(jià)大。
3．可口可樂(lè)公司在近五年來(lái)，非常重視中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。中國(guó)內(nèi)陸已被可口可樂(lè)總公司列為全球業(yè)
務(wù)發(fā)展最快的市場(chǎng)和發(fā)展前景最好的市場(chǎng)之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。
4．就各類飲料發(fā)展趨勢(shì)而言，可樂(lè)市場(chǎng)份額將相對(duì)減少，競(jìng)爭(zhēng)將異常激烈。5．行業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)
穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場(chǎng)進(jìn)入相對(duì)比較容易。
6．在中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)，缺乏國(guó)有品牌。20世紀(jì)80年代，我國(guó)的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂(lè)、昌寧
可樂(lè)、奧林可樂(lè)等等，一時(shí)間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的收購(gòu)、兼并、聯(lián)合風(fēng)中敗
下陣來(lái)；90年代初，嶗山可樂(lè)、中國(guó)可樂(lè)等，或合資后產(chǎn)品改用外國(guó)晶牌，將市場(chǎng)拱手讓給外國(guó)產(chǎn)品；或
產(chǎn)品無(wú)人問(wèn)津，造成經(jīng)營(yíng)虧損、資不抵債，自動(dòng)退出歷史舞臺(tái)。
(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢(shì)分析
1．優(yōu)勢(shì)
(1)民族品牌優(yōu)勢(shì)。娃哈哈是中國(guó)馳名商標(biāo)，在占人口約70％的中國(guó)農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當(dāng)高。
(2)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)十年的苦心經(jīng)營(yíng)，娃哈哈在全國(guó)各地?fù)碛猩锨Ъ覍?shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商。非?？?br />樂(lè)正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實(shí)現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。
(3)容易創(chuàng)造價(jià)格優(yōu)勢(shì)。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、
較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進(jìn)比洋可樂(lè)更為先進(jìn)的生產(chǎn)線，那么非?？蓸?lè)已經(jīng)與洋可樂(lè)站在同一生
產(chǎn)成本起跑線上。同時(shí)，娃哈哈的管理費(fèi)用、人力成本又低于洋可樂(lè)，因此，非?？蓸?lè)能夠以相對(duì)較低的

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價(jià)格出售。
2．劣勢(shì)
(1)心理劣勢(shì)。一些喝著可口可樂(lè)長(zhǎng)大的青少年選擇可口可樂(lè)，并非因?yàn)樗亲詈煤鹊娘嬃希皇且?br />種習(xí)慣。事實(shí)上，口味并不是可樂(lè)抓住消費(fèi)者的決定因素。百年可口可樂(lè)在消費(fèi)者心中的心理優(yōu)勢(shì)是非常
可樂(lè)的最大對(duì)手。
(2)管理劣勢(shì)。只有十年經(jīng)驗(yàn)的娃哈哈相對(duì)于百年可口可樂(lè)及百事可樂(lè)來(lái)說(shuō)顯得年輕了些，管理制度
和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢(shì)。“可口可樂(lè)”與“寶潔”公司一并成為中國(guó)白領(lǐng)的“黃埔軍?！?。中國(guó)許多優(yōu)秀的人才
都向往可口可樂(lè)公司，而可口可樂(lè)公司也通過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這
一點(diǎn)校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭(zhēng)鋒。百事可樂(lè)也在與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)中培養(yǎng)了一大批人才。
(4)資金實(shí)力對(duì)比。1996、1997年可口可樂(lè)公司的全球營(yíng)業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口
可樂(lè)公司的廣告費(fèi)用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過(guò)20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從
1978年底開(kāi)始，可口可樂(lè)在中國(guó)內(nèi)陸的總投資已達(dá)8億多美元。
面對(duì)壓力，娃哈哈經(jīng)過(guò)縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進(jìn)軍可樂(lè)市場(chǎng)的決定。1998年，娃哈哈集團(tuán)
與法國(guó)達(dá)能公司合資，推出非常可樂(lè)系列。
(三)非?？蓸?lè)的營(yíng)銷策略
1．產(chǎn)品
非常可樂(lè)在口味上進(jìn)行了改進(jìn)，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂(lè)可樂(lè)有所不同。在低價(jià)策略的
指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。
2．價(jià)格
娃哈哈非?？蓸?lè)系列以低于可口可樂(lè) 20％的單價(jià)推出(超市里600mlPET 包裝可口可樂(lè)一般 2.6——
2.7元／瓶，而非常可樂(lè)僅售2.1——2.2元／瓶)，具有較大優(yōu)勢(shì)。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進(jìn)入千家萬(wàn)戶。并且成功避開(kāi)了可口可樂(lè)城市中的直營(yíng)銷售體系。
4．促銷
非?？蓸?lè)的上市配備了電視媒體的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺(tái)黃金時(shí)段，下至地區(qū)縣級(jí)電視臺(tái)，
全國(guó)數(shù)百家電視廣告同時(shí)播出。半個(gè)月后，整個(gè)中國(guó)都知道了“娃哈哈出了個(gè)非?？蓸?lè)”。緊接著娃哈哈
又推出“集五張非?？蓸?lè)標(biāo)簽送禮品”、及“喝非常系列，得非常大獎(jiǎng)”等大規(guī)模促銷活動(dòng)，并在各級(jí)電
視媒體大張旗鼓地加以宣傳?！爸袊?guó)人自己的可樂(lè)”，非常可樂(lè)以民族觀贏得了一部分消費(fèi)者。
首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸?lè)系列銷售約1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼
寧、吉林、黑龍江等省份，非常可樂(lè)系列市場(chǎng)占有率平均已達(dá)15％，緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)

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之前；而在個(gè)別省份如湖南，非常可樂(lè)銷量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。據(jù)消息，非常可樂(lè)系列月訂單
金額已達(dá)2億元，而其實(shí)際月產(chǎn)值僅5 000萬(wàn)元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計(jì)資料顯示，1998年非常可
樂(lè)以10 萬(wàn)噸銷售量奪得全國(guó)可樂(lè)市場(chǎng) 2％的份額，發(fā)展勢(shì)頭很是不錯(cuò)。1999 年更是打破了兩家洋可樂(lè)壟
斷市場(chǎng)的局面。由于經(jīng)營(yíng)中小城市及農(nóng)村市場(chǎng)逐漸展現(xiàn)出成效，非常可樂(lè)的銷量大幅增加，已占到可樂(lè)市
場(chǎng)份額的15％，超過(guò)了“老二”百事可樂(lè)。對(duì)于非?？蓸?lè)的迅速崛起，一直在可樂(lè)市場(chǎng)穩(wěn)坐頭把交椅的可
口可樂(lè)反應(yīng)相對(duì)比較平淡?？煽诳蓸?lè)有關(guān)人士認(rèn)為，非?？蓸?lè)的市場(chǎng)份額還小，對(duì)可口可樂(lè)構(gòu)不成威脅。
“如果利用可口可樂(lè)系統(tǒng)強(qiáng)大的實(shí)力與聯(lián)合機(jī)制，完全可以投入一筆資金，展開(kāi)價(jià)格戰(zhàn)而置競(jìng)爭(zhēng)者于死地。
但可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會(huì)這么做?！?br />(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排
在可樂(lè)市場(chǎng)上已初步站穩(wěn)腳跟的非常可樂(lè)如何在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中尋求突破，已經(jīng)成為非?？蓸?lè)乃至
整個(gè)娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
1．?dāng)U大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非?？蓸?lè)的生產(chǎn)線從原來(lái)的3條猛增到了10條。非?？蓸?lè)的年生產(chǎn)能
力達(dá)到100 多萬(wàn)噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸?lè)現(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線3 條，可樂(lè)產(chǎn)品年
產(chǎn)量不足20 萬(wàn)噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂(lè) 200 多萬(wàn)噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語(yǔ)。這決定
非?？蓸?lè)在目前的市場(chǎng)上，只能充當(dāng)配角。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開(kāi)機(jī)。這將使非常
可樂(lè)的產(chǎn)量達(dá)到100萬(wàn)噸，和百事可樂(lè)不相上下，接近可口可樂(lè)的一半?！?br />2．尋求新的產(chǎn)品訴求點(diǎn) 娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部對(duì)于以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”為產(chǎn)品訴求點(diǎn)存在較大的意
見(jiàn)分歧。一部分高級(jí)管理人員認(rèn)為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛(ài)國(guó)之情維系生存。
3．準(zhǔn)備價(jià)格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(lè)(聽(tīng)裝)已從每箱的45元降到了37 元。同時(shí)，可口可樂(lè)北京公
司的新廠在技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂(lè)廠的生產(chǎn)能力從2 334萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱增加到6 170萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)箱，
一下子擴(kuò)產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準(zhǔn)備過(guò)兩年后再度擴(kuò)產(chǎn)。其他國(guó)內(nèi)廠
商如汾煌可樂(lè)也正謀求更大的市場(chǎng)份額。各大可樂(lè)廠商大規(guī)模擴(kuò)產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200
萬(wàn)噸，但是可樂(lè)的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)相對(duì)平和，200萬(wàn)噸的產(chǎn)量很難被市場(chǎng)消化，競(jìng)爭(zhēng)必然十分激烈。
4．產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對(duì)可樂(lè)產(chǎn)品顯示了強(qiáng)大的替代作用。近年來(lái)，由于人們
日益崇尚天然飲食，帶動(dòng)了果汁和茶飲料的消費(fèi)，碳酸飲料市場(chǎng)地位逐漸弱化。(湯定娜等：《中國(guó)企
業(yè)營(yíng)銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題：
1.你對(duì)娃哈哈進(jìn)入可樂(lè)市場(chǎng)如何評(píng)價(jià)？
2.非?？蓸?lè)的營(yíng)銷組合策略的利與弊各有哪些？

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案例7“米沙”小玩具熊的滯銷
1977 年，洛杉磯的斯坦?！げ急R姆以25 萬(wàn)美元買下西半球公司一項(xiàng)專利，生產(chǎn)一種名叫“米沙”的
小玩具熊，用作1980 年莫斯科奧運(yùn)會(huì)的吉祥物。此后的兩年里，布盧姆先生和他的伊美治體育用品公司
致力于“米沙”的推銷工作，并把“米沙”商標(biāo)的使用權(quán)出讓給58 家公司。成千上萬(wàn)的“米沙”被制造
出來(lái)，分銷到全國(guó)的玩具商店和百貨商店，十幾家雜志上出現(xiàn)了這種帶4 種色彩的小熊形象。開(kāi)始，“米
沙”的銷路良好，布盧姆預(yù)計(jì)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入可達(dá)5000 萬(wàn)到 1 億美元。不料在奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前，由于
前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國(guó)總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運(yùn)會(huì)。驟然間，“米沙”變成了被人深
惡痛絕的象征，布盧姆的贏利計(jì)劃成了泡影。（《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第69頁(yè)）
思考題：
1.分析“米沙”小玩具熊所面對(duì)的宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境。
2.如何改變“米沙”小玩具熊銷售的被動(dòng)局面？

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案例8小油漆廠如何選擇目標(biāo)市場(chǎng)
英國(guó)有一家小油漆廠，訪問(wèn)了許多潛在消費(fèi)者，調(diào)查他們的需要，并對(duì)市場(chǎng)作了以下細(xì)分：本地市場(chǎng)
的60%，是一個(gè)較大的普及市場(chǎng)，對(duì)各種油漆產(chǎn)品都有潛在需求，但是本廠無(wú)力參與競(jìng)爭(zhēng)。另有四個(gè)分市
場(chǎng)，各占10%的份額。一個(gè)是家庭主婦群體，特點(diǎn)是不懂室內(nèi)裝飾需要什么油漆，但是要求質(zhì)量好，希望
油漆商提供設(shè)計(jì)，油漆效果美觀；一個(gè)是油漆工助手群體，顧客需要購(gòu)買質(zhì)量較好的油漆，替住戶進(jìn)行室
內(nèi)裝飾，他們過(guò)去一向從老式金屬器具店或木材廠購(gòu)買油漆；一個(gè)是老油漆技工群體，他們的特點(diǎn)是一向
不買調(diào)好的油漆，只買顏料和油料自己調(diào)配；最后是對(duì)價(jià)格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，
按照英國(guó)的習(xí)慣，公寓住戶在一定時(shí)間內(nèi)必須油漆住房，以保護(hù)房屋，因此，他們購(gòu)買油漆不求質(zhì)量，只
要比白粉刷漿稍好就行，但要價(jià)格便宜。
經(jīng)過(guò)研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標(biāo)市場(chǎng)，并制定了相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合：(1)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)少
數(shù)不同顏色、大小不同包裝的油漆。并根據(jù)目標(biāo)顧客的喜愛(ài)，隨時(shí)增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。
(2)分銷。產(chǎn)品送抵目標(biāo)顧客住處附近的每一家零售商店。目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)一旦出現(xiàn)新的商店，立即招徠
經(jīng)銷本廠產(chǎn)品。(3)價(jià)格。保持單一低廉價(jià)格，不提供任何特價(jià)優(yōu)惠，也不跟隨其他廠家調(diào)整價(jià)格。(4)促
銷。以“低價(jià)”、“滿意的質(zhì)量”為號(hào)召，以適應(yīng)目標(biāo)顧客的需求特點(diǎn)。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)
造新穎形象，并變換使用廣告媒體。
由于市場(chǎng)選擇恰當(dāng)，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略較好適應(yīng)了目標(biāo)顧客，雖然經(jīng)營(yíng)的是低檔產(chǎn)品，該企業(yè)仍然獲得了
很大成功。（《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》吳健安，2000.7版，第63頁(yè)）
思考題：
1.市場(chǎng)細(xì)分的主要依據(jù)是什么？
2.請(qǐng)?jiān)u價(jià)這家小油漆廠的市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略。

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案例9青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)
青島啤酒集團(tuán)2000 年進(jìn)軍北京，收購(gòu)了北京五星雙合盛啤酒和北京三環(huán)啤酒。青島直搗燕京老巢北
京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無(wú)名啤
酒。2001年燕京收購(gòu)三孔啤酒，給青島啤酒統(tǒng)一魯啤的夢(mèng)想設(shè)置了極大障礙。在安徽，香港華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)
了圣泉啤酒集團(tuán)；在山東，銀麥啤酒、趵突泉啤酒蠶食市場(chǎng)；在連云港，三得利王子啤酒威脅不小。青啤、
燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實(shí)戰(zhàn)案例。
1戰(zhàn)局分析
青島啤酒 在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產(chǎn)量近40萬(wàn)噸。
優(yōu)勢(shì)分析：
1.是國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的著名品牌，在世界上享有盛譽(yù)，離總部青島近，可以作為堅(jiān)固的大后方。
2.五家公司分布在徐州周邊地區(qū)，依據(jù)“銷地產(chǎn)”在銷售地生產(chǎn)的營(yíng)銷策略，取得了很好的效果，
且彼此可以相互依托，互為犄角，在市場(chǎng)戰(zhàn)略的防護(hù)和攻守方面有不可多得的優(yōu)勢(shì)。
劣勢(shì)分析：
1.目前產(chǎn)量總和較低，所有只能及一個(gè)三孔的產(chǎn)量，市場(chǎng)覆蓋率不夠，容易造成市場(chǎng)份額丟失；
2.資金少、底子薄。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎(chǔ)上投資改造起來(lái)的，沒(méi)有太多的資金和大范圍的市
場(chǎng)運(yùn)作能力；
3.遠(yuǎn)程異地的營(yíng)銷能力減弱，對(duì)三孔等對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，會(huì)在諸如鹽城、宿遷等市場(chǎng)上失去優(yōu)勢(shì)；
4.腹背受敵，處在西有安徽的華潤(rùn)圣泉，北有山東的燕京三孔、無(wú)名、銀麥，東有連云港三得利王子
的包圍之中。
燕京啤酒 燕京是啤酒市場(chǎng)的黑馬，股市表現(xiàn)優(yōu)良。
優(yōu)勢(shì)分析：
1.資本雄厚，在五家上市的啤酒企業(yè)中，其股票獲利最高，正在努力擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
2.收購(gòu)的企業(yè)負(fù)債率低，且經(jīng)營(yíng)狀況都不算太差。如三孔啤酒是國(guó)內(nèi)著名啤酒企業(yè)之一，無(wú)名的品質(zhì)
口碑也相當(dāng)不錯(cuò)。二者總產(chǎn)量高，都把徐州作為重點(diǎn)市場(chǎng)，在徐州市場(chǎng)占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。
劣勢(shì)分析：在徐州地區(qū)雖然知名度較高，由于其產(chǎn)品是高端產(chǎn)品，故產(chǎn)品的市場(chǎng)份額較低。
2戰(zhàn)區(qū)分析
徐州市是淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的中心城市，啤酒年消費(fèi)量在20 萬(wàn)噸以上，城區(qū)的年消費(fèi)量在 8 萬(wàn)噸左右。其
消費(fèi)量可以抵得上周邊三到四個(gè)城市的消費(fèi)總和。從對(duì)手三孔（燕京）啤酒的情況看，2000年三孔啤酒在
徐州的銷量總和達(dá)9 萬(wàn)噸之多，占企業(yè)生產(chǎn)總量的 50%。三孔被燕京收購(gòu)，為了取得更多的市場(chǎng)份額，必
定會(huì)加大對(duì)徐州的廣告和營(yíng)銷力度。所以，徐州市場(chǎng)是整個(gè)淮海戰(zhàn)役成敗的關(guān)鍵。
目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產(chǎn)廠，年生產(chǎn)規(guī)模在5萬(wàn)噸左右，投放市場(chǎng)半年以來(lái)銷售

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勢(shì)頭良好，占據(jù)市場(chǎng)份額60%左右，比鼎盛期略降了5個(gè)百分點(diǎn)。10萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模設(shè)計(jì)尚在實(shí)施中，還
沒(méi)有投產(chǎn)。在沛縣的金波啤酒廠只有5萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模。隨著銷售旺季的到來(lái)，即使兩廠開(kāi)足馬力，晝夜
生產(chǎn)也不能滿足市場(chǎng)的需求，這樣就會(huì)留下一個(gè)高達(dá)10 萬(wàn)噸的市場(chǎng)空缺，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
另外，更為嚴(yán)重的是青島在徐州沒(méi)有生啤生產(chǎn)線！
對(duì)手三孔在徐州10 萬(wàn)噸的生產(chǎn)基地已經(jīng)建成投產(chǎn)，且有生啤生產(chǎn)線。去年春節(jié)過(guò)后三孔的營(yíng)銷力度
頻頻加大，從廣告中就可以看出：喝三孔，東南亞三國(guó)游！喝三孔，中百萬(wàn)大獎(jiǎng)！新聞也是鋪天蓋地。市
場(chǎng)調(diào)查顯示：三孔的日銷量呈上揚(yáng)趨勢(shì)，彭城（青島）啤酒出現(xiàn)危機(jī)。
3作戰(zhàn)方案
方案1：建議新增生啤生產(chǎn)線，暫?；蛲七t上馬高檔啤酒，減少原計(jì)劃產(chǎn)量。新增生啤生產(chǎn)線，即使
只有5000噸的年產(chǎn)規(guī)模，只要2001年在市場(chǎng)上能見(jiàn)到彭城生啤酒，就會(huì)起到牽制三孔獨(dú)領(lǐng)生啤酒市場(chǎng)的
勢(shì)頭。
方案2：盡可能增加彭城瓶裝啤酒的市場(chǎng)供應(yīng)，如果彭城本公司不能夠滿足，可以從兄弟廠沛縣金波
啤酒廠或南極洲生產(chǎn)，改貼彭啤酒標(biāo)。
方案3：瓦解和滲透對(duì)方市場(chǎng)
以南極洲為例，除薛城之外，南極洲在曲阜銷量較好，這樣為牽制對(duì)手在徐州及其他地區(qū)的力量，建
議增加在曲阜的廣告力度和終端促銷。
方案4：市場(chǎng)專供拉近與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的距離
那些沒(méi)有青啤生產(chǎn)廠的城市，像鹽城、宿遷等成立營(yíng)銷公司。銷售貼有“青島啤酒某某市場(chǎng)專供”酒
標(biāo)的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬?gòu)S家生產(chǎn)，可由臨近兄弟廠家生
產(chǎn)。
方案5：展開(kāi)公關(guān)活動(dòng)
各生產(chǎn)廠家營(yíng)銷公司應(yīng)積極參與當(dāng)?shù)氐墓媸聵I(yè)，以期取得當(dāng)?shù)卣⑸鐣?huì)輿論的良好口碑。
措施草擬：在各地成立社會(huì)公益基金會(huì)，用于公益事業(yè)，詳細(xì)方案見(jiàn)《彭城啤酒2001 年市場(chǎng)營(yíng)銷策
劃案》；由青島啤酒集團(tuán)或青島啤酒事業(yè)總部出面召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布青島啤酒全面支持北京申奧。
方案6：加大營(yíng)銷力度
此次淮海戰(zhàn)役將歷時(shí)三年之久，促銷活動(dòng)應(yīng)頻繁舉行，特別在銷售旺季，應(yīng)經(jīng)常舉辦夏季納涼晚會(huì)、
啤酒文化節(jié)大型文藝演出等。建議可以舉行一次淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)二十個(gè)地級(jí)市大型文藝演出。
方案7：與旅游捆綁銷售
旅游業(yè)是去年新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，可以將整個(gè)淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)作為一個(gè)大的景區(qū)，和各地旅行社、景點(diǎn)捆綁，
在銷售的啤酒瓶蓋中印當(dāng)?shù)刂包c(diǎn)的名稱，用此瓶蓋當(dāng)作免費(fèi)門票等。
4營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)

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通過(guò)對(duì)徐州市場(chǎng)的調(diào)查分析認(rèn)為：雖然無(wú)名啤酒和三孔啤酒同屬燕京陣營(yíng)，但是由于種種原因，在現(xiàn)
階段，無(wú)名啤酒不會(huì)對(duì)青島啤酒系列的產(chǎn)品特別是彭城啤酒構(gòu)成實(shí)質(zhì)性的威脅，故沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行重點(diǎn)防御。
以下是青啤徐州阻擊戰(zhàn)的部分寫真。
出鮮啤、增產(chǎn)量、推中檔
出鮮?。喝ツ?月初，彭城啤酒公司隆重推出不銹鋼制桶裝鮮啤。產(chǎn)品上市伊始就伴以密集的廣告攻
勢(shì)，大肆宣揚(yáng)“彭城鮮極啤酒”；廣告策略再次運(yùn)用鄉(xiāng)情訴求，引導(dǎo)徐州人回憶當(dāng)年排隊(duì)爭(zhēng)買飲鶴泉啤酒
的情景，事實(shí)證明，情感訴求的確引發(fā)了市民，特別是30 歲以上人的共鳴。久違了，徐州自己生產(chǎn)的鮮
?。?br />增產(chǎn)量：7 月，彭城啤酒公司完成“十萬(wàn)噸生產(chǎn)能力”的車間改造和擴(kuò)建項(xiàng)目并順利投產(chǎn)。這個(gè)項(xiàng)目
的完成大大緩解了產(chǎn)品供應(yīng)不足的局面。
推中檔：8 月底至 9 月初，彭城啤酒公司推出中高檔系列啤酒“金色旋風(fēng)”、“金色年華”。這個(gè)系
列的推出填補(bǔ)了徐州沒(méi)有中高檔啤酒的空白。從而成為徐州標(biāo)志性啤酒。
陣地爭(zhēng)奪戰(zhàn)
進(jìn)入6月以后，啤酒進(jìn)入銷售旺季，青啤、燕?。ㄈ祝╇p方都加大了營(yíng)銷力度，除不斷加大有獎(jiǎng)銷
售的獎(jiǎng)金和方式外，對(duì)公關(guān)營(yíng)銷（主要是對(duì)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)）也進(jìn)入了白熱化狀態(tài)。主要表現(xiàn)在兩點(diǎn)：
1.爭(zhēng)奪酒店
主要方式是與酒店簽訂單一銷售協(xié)議，即只銷售本公司供應(yīng)啤酒，條件是贈(zèng)送門頭燈箱和最優(yōu)厚供貨
條件。在7～9 月間，雙方爭(zhēng)奪最激烈的時(shí)候，市內(nèi)酒店燈箱更新之快，用“一會(huì)兒不在意，對(duì)面的酒店
都變樣”來(lái)形容一點(diǎn)也不算過(guò)分。
2.夜市攤點(diǎn)
主要為徐州主要夜市攤點(diǎn)招牌燈箱。徐州夜市幾大攤點(diǎn)是夏季啤酒銷售的重要陣地，燕京和青島兩大主力
品牌也直接參與競(jìng)爭(zhēng)。
3.爭(zhēng)奪經(jīng)銷商
可能是由于三孔被燕京并購(gòu)的原因，使三孔內(nèi)部的管理出現(xiàn)了某些不穩(wěn)定因素，營(yíng)銷鏈開(kāi)始松動(dòng)，大
量原三孔經(jīng)銷商被彭城（青島）趁虛而入，使彭城啤酒在短時(shí)間內(nèi)完成市區(qū)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建立。三孔為了挽
回?fù)p失，以賒銷的方式和重獎(jiǎng)（甚至獎(jiǎng)送貨車）來(lái)大力彌補(bǔ)，在較短時(shí)間內(nèi)也一定程度上恢復(fù)了銷售網(wǎng)絡(luò)。
自我壯大，協(xié)同作戰(zhàn)，增加市場(chǎng)供應(yīng)量
1.由于彭城啤酒完成了增量“十萬(wàn)噸”的生產(chǎn)線改造，增加了對(duì)城區(qū)啤酒的供應(yīng)，有效地將市場(chǎng)空白
降到最低點(diǎn)。
2.淮海事業(yè)總部下屬所有分公司，均以徐州為戰(zhàn)略中心，統(tǒng)一指揮協(xié)同作戰(zhàn)。彭城啤酒主打市環(huán)路以
內(nèi)及附近鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；沛縣金波、薛城南極洲主打徐州外圍市場(chǎng)，在某些時(shí)候貼彭城啤酒標(biāo)。兩條戰(zhàn)線，兩

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