愛華網(wǎng)from Bob Liu (May 11, 2011 9:04AM)
在美國，因?yàn)榭冃栴}而解雇一個(gè)人還真不容易：你得先給這員工改進(jìn)的機(jī)會，制定PerformanceImprovement Plan(PIP)，并確定具體的改進(jìn)目標(biāo)。大致三個(gè)月后，雙方都盡了合理的努力，員工還不能達(dá)到目標(biāo)的話，這才進(jìn)入解雇程序。
這樣做是為防止諸多問題，例如（1）員工沒有及時(shí)知道他們的績效表現(xiàn)不達(dá)標(biāo)，突然被解雇，難以接受，結(jié)果以各種理由去告雇主（盡管在美國，公司有權(quán)隨時(shí)解雇員工，就如員工可以隨時(shí)決定離職一樣，即"at willemployment"）；（2）原來的績效目標(biāo)不合適，或者已經(jīng)變了，但老板還是"按規(guī)定"辦事，解雇那些自己不喜歡的員工（對自己喜歡的員工，老板總是有各種理由保護(hù)）；（3）員工應(yīng)該有改過提高的機(jī)會，而雇主應(yīng)該提供條件幫員工改進(jìn)（這里的"過"不包括那些法律不允許的，例如性騷擾、毒品、職場暴力等）。用孔子的話講，就是要避免"不教而誅是為虐"的情況。
放在供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理上也是。
講個(gè)自己的例子。在職業(yè)生涯剛開始的時(shí)候，我管過一個(gè)供應(yīng)商，按時(shí)交貨率一直在70%左右，而且不時(shí)有質(zhì)量問題，長期也不見改進(jìn)。跟他們的總經(jīng)理講過幾次，也不見效，于是就積極尋找替代供應(yīng)商。幾個(gè)月下來，找不到合適的，就回到現(xiàn)有供應(yīng)商，尋求改進(jìn)方案。到現(xiàn)場訪問該供應(yīng)商時(shí)，問負(fù)責(zé)我們產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的員工，知道我們的按時(shí)交貨率要求嗎？不知道。知道你們有按時(shí)交貨問題嗎？不知道。原來，不管對哪個(gè)客戶，他們的按時(shí)交貨率都是70%左右，那些客戶也OK。我們都在跳腳了，供應(yīng)商還根本不知道有問題。這其實(shí)是個(gè)溝通問題。等我們詳細(xì)地解釋期望后，車間干活的人才意識到問題的嚴(yán)重性。解決方案其實(shí)很簡單：供應(yīng)商多用點(diǎn)心，規(guī)劃地好一點(diǎn)，多留一兩天的緩沖余地；雙方每周電話會議，隨時(shí)解決問題。幾個(gè)月下來，這個(gè)供應(yīng)商穩(wěn)定達(dá)到95%的交貨率。
不難看出，"教"的出發(fā)點(diǎn)是溝通。供應(yīng)鏈的很多問題是欠缺溝通造成的。《四項(xiàng)協(xié)議》中有一條，說不要假設(shè)任何東西。不要假設(shè)供應(yīng)商知道你的要求，不要假設(shè)他們知道你的問題，不要假設(shè)尋找新供應(yīng)商是唯一解決方案。很多問題，都是因?yàn)殡p方欠缺溝通而互相假設(shè)造成的。問題擺到桌面上，攤開了，講明白了，其實(shí)往往并沒有想象的那么嚴(yán)重。《七種習(xí)慣》中說，要盡量去理解，也是為增進(jìn)溝通、避免假設(shè)。作為職業(yè)經(jīng)理人，溝通是我們的一大要務(wù)，也是領(lǐng)導(dǎo)力不可或缺的一部分。
"教"也是履行你的責(zé)任。員工有績效問題，原因其實(shí)往往不是單方面的，例如業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)太大，管理不到位等。在美國，如果你要解雇一個(gè)人，人力資源部會首先問，作為管理者，你是否已經(jīng)盡了你的責(zé)任和義務(wù)？你的管理方式是否對？在淘汰一個(gè)供應(yīng)商的時(shí)候，你是否問過自己同樣的問題？很多時(shí)候，采購方并沒有盡到自己的管理責(zé)任，沒有花reasonableeffort來管理這個(gè)供應(yīng)商，而是道聽途說、以偏概全地得出結(jié)論，從而采取非最佳解決方案，結(jié)果導(dǎo)致采購方與供應(yīng)商的雙輸。
"不教而誅是為虐"同樣適用于導(dǎo)入任何變革。供應(yīng)鏈涉及到多部門、多公司，尤其在跨地域、跨文化、跨時(shí)區(qū)的情況下，溝通、協(xié)調(diào)就更重要，而且更需要時(shí)間。這么多年來，我一直在管理這樣的供應(yīng)鏈，跨及亞洲、美國和歐洲，深深體會到需要有足夠的時(shí)間和溝通頻率，以便參與者理解和適應(yīng)新的變革。這里有兩個(gè)數(shù)字：七和二十一。七是指溝通7次，通過Email、電話會議、面對面等多種方式，人們才能理解；二十一是重復(fù)21次后，新的變革才能成為人們習(xí)慣的一部分。一旦接受了，成為日常工作的一部分，后續(xù)管理就相對簡單。難就難在過渡階段，這是供應(yīng)鏈職業(yè)人士的重頭戲，也是他們培養(yǎng)和展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的好機(jī)會。
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