愛華網(wǎng)作者：容廙 出版社：新華出版社 和訊讀書
管理的目的——讓每個人敬業(yè)工作
管理的目的是什么？
管理者的任務是什么？
管理者的評價標準是什么？
這是我在課堂上經(jīng)常追問學員的三個問題，而這三個問題也常常把許多從事多年經(jīng)營管理的人都問得頭腦一片空白，那么請問各位讀者，你的答案是什么？
通常一開始大家的答案都是脫口而出的：
“創(chuàng)造業(yè)績”——業(yè)績高的經(jīng)理就是最好的經(jīng)理嗎？新市場的經(jīng)理不如老市場的經(jīng)理？
“賺錢”——自己炒房子賺錢更快，何必做管理？
“讓員工服從指揮”——員工像機器人聽話就是最好的嗎？
“完成任務”——有些部門業(yè)績幾乎就是經(jīng)理自己一個人完成的，他是好經(jīng)理嗎？
……
幾輪對話下來，大家都陷入了沉思，是啊，這些顯而易見的答案似乎是正確的，但追問之下又似乎不對……
假如有甲、乙兩位區(qū)域銷售經(jīng)理，部門業(yè)績都差不多；甲經(jīng)理是一個業(yè)務高手，一個人完成整個部門一半以上業(yè)績，工作非常勤奮，經(jīng)常沖鋒陷陣，部門業(yè)績一般前半個月都很少，到月底沖刺的時候，他一出手就能把業(yè)績拉升上去；乙經(jīng)理的部門業(yè)績總是穩(wěn)定推進，沒有意外也沒有驚喜，自己的個人業(yè)績只占總業(yè)績的20%，工作節(jié)奏穩(wěn)定，很少聽說需要加班加點；請問：誰才是優(yōu)秀的管理者呢？他們的總成績是差不多的呀。
也許有些人覺得乙才是優(yōu)秀的管理者，可是通常在現(xiàn)實中甲往往更受領導的關注。
業(yè)績的源泉來自那里？
來自于一線的員工！
所有的成果都是員工做出來的，同樣的產(chǎn)品，不同的人來賣結果一樣還是不一樣？同樣的服務，不同的人來做客戶的滿意度是否都一樣？同樣的工作流程，不同的人做效率是否一樣？同樣的工作崗位，不同的人做品質是否一樣？影響企業(yè)經(jīng)營結果的真正的關鍵因素到底是什么？
蓋洛普公司在測評中發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度得分排在前20%的公司和排在后20%的公司的業(yè)績對比效果是：顧客的忠誠度提高56%、銷售效率提高38%、利潤率提高27%、員工的流動率減少48%，敬業(yè)員工比不敬業(yè)員工為公司貢獻的價值高出4倍。因此，員工的敬業(yè)度，對企業(yè)的發(fā)展是至關重要的。
一位記者經(jīng)過一個建筑工地，看到三個工人在挖土，就走過去問第一個人：“請問，你在干什么呢？”
“你沒有看見我在挖地嗎？我要養(yǎng)家糊口呀！”第一個人不耐煩地回答。
“哦，不好意思打攪了！”記者又問第二個人“請問，你在干什么呢？”
“我在蓋一棟房子。”第二個人頭也不抬。
“哦，不好意思打攪了！”記者又問第三個人“請問，你在干什么呢？”
“我在建造一座偉大的城市，讓大家過上幸福的生活。”第三個人自豪地回答。
員工的工作有三種狀態(tài)，一種是用手工作，一種是用腦工作，一種是用心工作。第一種用手工作的人得過且過，想方設法偷懶、混日子；第二種用腦工作，會找比較方便有效的辦法，按部就班地完成任務，推一下動一下；最厲害的是第三種用心工作的人，他會充滿熱情，全身心投入工作，用心地去服務客戶，把工作當作自己的事業(yè)去奮斗。
只有敬業(yè)的員工，才能創(chuàng)造更高的效益和價值。一個敬業(yè)員工，他為企業(yè)創(chuàng)造的價值是一個普通員工的4倍以上，敬業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)?？墒呛苓z憾，據(jù)統(tǒng)計，在中國企業(yè)里面，員工敬業(yè)的比例僅僅只有9％。換句話說，十個人當中，只有一個人是認真工作的。
尤其是知識工作者的敬業(yè)度管理，是許多經(jīng)營者非常頭痛的難題。生產(chǎn)線工人好辦，第一是計件工資，第二是每天就在眼皮底下干活，干多少、干得快、干得慢一目了然。但假如是辦公室一個白領，坐在電腦前面，你怎么知道他在上班還是在玩或者發(fā)呆。營銷人員早上開會，都很熱鬧，開完會不到20分鐘就全部走出去，就像一把鹽撒到水里面，一下子就不見了，他們在外面干什么，他們去見客戶還是喝咖啡，在路上逛街還是去拜訪客戶？誰知道呢？
很多企業(yè)雖然人很多，但是并沒有把人的力量發(fā)揮出來。有人說一個中國人是一條龍，三個中國是一條蟲。一個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝，所以人多也未必能夠成功。
最關鍵的是，作為一個經(jīng)營者，我們如何有效地激發(fā)團隊的能力？這是企業(yè)家從創(chuàng)業(yè)的第一天開始就要持續(xù)不斷思考的一個問題，是管理者踏上崗位開始就不斷面對的問題。如何讓每一個員工熱愛他的崗位，百分之百全身心地投入他的工作，真正實現(xiàn)“敬業(yè)工作”是每一個管理者都要思考的問題。
敬業(yè)精神也是當下中國企業(yè)界中普遍缺失的一種精神文化。在日資企業(yè)，有人抗議說中國工人工資太低，日方管理人就說了，為什么中國工人工資很低？不是因為我想給低工資，而是你們工作效率太差。在日本的工廠，一個員工的生產(chǎn)能力是中國員工的20倍，所以這種差距不是一倍、兩倍，而是十倍、二十倍。
中國企業(yè)呼喚一大批敬業(yè)的員工，而進行管理工作的目的就是讓你的員工敬業(yè)工作，帶出一支敬業(yè)的團隊，這就是管理者的天職。假如每個員工都能敬業(yè)工作，還需要管理人員嗎？
員工敬業(yè)與否的最核心判斷標準取決于他為企業(yè)創(chuàng)造的價值是多少。
愛迪生發(fā)明創(chuàng)造電燈泡做了多少次試驗？2000多次。在他2000多次試驗的過程中，試驗到1999次的時候，有沒有結果？沒有結果。那有沒有價值？對社會來說他做了1999次試驗有沒有價值？沒有任何價值。你只要沒有做出那第2000次，找不出結果就永遠都不會有價值。所以敬業(yè)員工要以結果導向來評估，而不僅僅勤奮工作、態(tài)度好就叫敬業(yè)。
企業(yè)里面是只講功勞不講苦勞的，如果遲遲沒有達到企業(yè)的要求，要么他沒有找到有效的方法，要么他努力得不夠。付出并不一定馬上會有結果，但是你想要結果就一定要付出，而且要持續(xù)地付出。從長遠來看，你的持續(xù)付出一定會得到結果。電影《阿凡達》拍了14年，《十月圍城》拍了10年，偉大都是熬出來的！
在企業(yè)里面，最敬業(yè)的人是誰？是老板！
所以為什么企業(yè)家能夠取得優(yōu)秀的成就？因為大部分當老板的人，在原來工作的時候曾經(jīng)也是最敬業(yè)的員工之一，這是一種人生最有價值的習慣。一個人要想成為一個管理者、成為一個優(yōu)秀企業(yè)家，如果連敬業(yè)員工都做不到，后面的這些根本不可能。
所以，敬業(yè)，從管理者自己開始！
敬業(yè)來自哪里？
影響一個人敬業(yè)工作的最大因素是什么？
是什么在影響和激勵員工努力地工作？
答案五花八門：
“薪酬”（假設：如果你把全體員工的薪酬全部上漲一倍，請問他們的工作表現(xiàn)和過去會有多大的差別呢？）
“愿景”（同樣的企業(yè)愿景為什么不同的人工作表現(xiàn)不一樣？）
“企業(yè)文化”（同樣的企業(yè)文化為什么不同的人工作積極性不一樣？）
“個人價值的實現(xiàn)”（往往要離開的員工經(jīng)常是你最重視的那個人）
“激勵政策”（如果你把員工的獎金調高一倍，請問他們的工作成果會有多大的差別？）
“感情”（充滿溫情的團隊是否是企業(yè)中最有戰(zhàn)斗力的團隊？）
“使命”（企業(yè)的使命是不變的，當初員工因為認同這個使命而加入，為什么最后還是離開？）
“興趣”（他對這個崗位有興趣，但不愿意在你的企業(yè)干而要換一個企業(yè)干同樣的崗位？）
……
誠然，每一個答案似乎都有道理，但反推一下好像又似是而非。
千萬別跟我說，是“綜合原因”，那等于說“我也不知道”。任何事物肯定是由多種原因作用的結果，但一定會有主次關系，主要矛盾和次要矛盾，智慧的管理者要學會抓最關鍵的突破點，其它問題自然就會迎刃而解。
我要特別提一下關于“金錢”的激勵話題。因為絕大部分人都會認為“錢”是最重要的動力因素，所以很多干部在企業(yè)里一談到激勵必談“錢”，似乎沒有錢就不會激發(fā)員工的積極性了。
曾有人做過一項統(tǒng)計：2008年中國A股上市公司的經(jīng)營績效與其CEO薪酬之間的對比關系，卻意外地發(fā)現(xiàn)，公司的經(jīng)營績效與CEO所獲得的薪酬之間竟然沒有任何的關聯(lián)和相關比例關系。真是一個巨大的諷刺。不但中國如此，美國也一樣。這個和我們常規(guī)認識的所謂“高管激勵”的理念有巨大的落差。
薪酬是員工創(chuàng)造價值后所獲得的報酬，但卻不是員工保持積極性的最關鍵的動力因素。比如，姚明打籃球打得好跟薪酬有必然關系嗎？假如現(xiàn)在給你同樣的薪酬你能打出姚明的水平嗎？中國男足的收入與他們的水平和他們的貢獻成正比嗎？郎朗彈鋼琴的水準和收入有關系嗎？
同樣，在公司里面，有沒有一些人拿了高薪，但是在公司里身在曹營心在漢，出工不出力？有沒有一些員工雖然薪資低，是一個基層員工，但是他積極投入，認真工作？甚至同一個員工，有時候會很積極投入，有時候卻消極怠工？
所以，一個人的工作表現(xiàn)、敬業(yè)度與金錢之間并沒有必然的聯(lián)系！
而且，更可怕的是，一味地金錢激勵，只會讓員工對工作本身失去興趣，他覺得自己就是為了錢而工作而已，他就不能從工作本身當中得到意義和樂趣。一個人為什么能投入工作？因為工作本身就是最大的回報，工作本身對他就是最大的快樂。他喜歡工作，他不愿意下班，他24小時都在工作，即使不在辦公室，他都在用心，在全身心地投入。如果大量的金錢刺激，只會讓他對工作本身失去了興趣，那豈不是更大的損失？
我發(fā)現(xiàn)一些管理者所謂管理其實就只有兩招，第一金錢誘惑，第二制度威脅。基本上就是胡蘿卜加大棒。經(jīng)常威脅員工：你不好好干老子開了你。事實上威脅真的有用嗎？古人早就講清楚，民不畏死奈何以死拒之？要不就是用金錢來賄賂員工：干好了我給你多少獎勵等等。結果時間一長員工就會與你討價還價：“這個事很難，起碼獎金要多少多少”或者“經(jīng)理，沒有獎金干不了呀”。
如果一個管理者只會用制度威脅員工，那是管理的無能；如果只會用金錢賄賂員工，這是管理的無奈。
“胡蘿卜加大棒”這種簡單粗暴的管理方式已經(jīng)不能適應新時代的管理要求。
敬業(yè)工作最直接的影響來自哪里？
狀態(tài)——生理狀態(tài)和心理情緒。
搞清楚這個問題，你對于組織的管理將一通百通，抓到了關鍵。
人是理性的還是感性的？對，感性的！如果人是理性的話，那我們早就不需要管理了。你給他把帳算清，你做了多少，會有多少回報，做了什么事情，會有什么結果，那還要什么管理？正因為人是感性的，所以我們才需要去管理。舉個簡單的例子，有時候兩夫妻吵架，吵到兇的時候，把電視、家俱全部都摔了，摔完以后，兩個人冷靜下來，又開始后悔，哎呀，怎么當時能摔彩電呢？怎么能當時砸冰箱呢？把這些都摔壞了，損失多大啊？可是在他情緒不好的那一刻，他就偏偏做了這樣的事情。
一個人的工作成果與他在工作時刻的狀態(tài)有直接密切的關系。哪怕他具備這樣的能力，他不投入工作，他也稱不上敬業(yè)員工，一樣不能創(chuàng)造績效。比如2008年奧運會時的劉翔，哪怕他有這個能力，有這個愿望，但是那天他狀態(tài)不好，他也不能創(chuàng)造出優(yōu)異的成績。所以一個員工敬業(yè)與否，最重要的關鍵因素是什么？是他當下工作中的狀態(tài)和情緒。
所有優(yōu)秀的組織管理中，都非常關注狀態(tài)。
比如說部隊要取勝，第一個核心就是士氣。因此他們不停地在訓練士氣，三軍可奪帥不可奪志。所有的體育教練最重要的任務之一就是對運動員的狀態(tài)進行調節(jié)，讓他在上場比賽的時候能保持最佳的狀態(tài)。
所以，我們的管理者也是一樣的，你需要讓你的員工在工作當中保持最佳的工作狀態(tài)。當員工處于積極快樂的工作狀態(tài)當中時，他們就會充滿激情，工作會超水平發(fā)揮，會有無窮的創(chuàng)造力，會有最高的工作效率，會取得讓你吃驚的結果，會打破過去的記錄……
偉大的人生來自于偉大的狀態(tài)！
偉大的領袖都是充滿力量、激情、積極樂觀去影響身邊的人！
那么狀態(tài)又受什么影響呢？
氛圍，或者叫環(huán)境。
人是環(huán)境的產(chǎn)物！
不同的人在不同的環(huán)境里，帶來的結果是完全不一樣的，都是受環(huán)境的影響 。
十幾年前我剛剛從大學畢業(yè)，我和兩個同班好友一起去闖廣州，三個人分別進了三種不同的企業(yè)。我進的是美資企業(yè)，一個同學進的是日資企業(yè)，還有一個同學進入了大型國有企業(yè)。我剛進公司什么都不懂，當時就想，自己既然是新人，就要好好表現(xiàn)，雖然沒有經(jīng)驗，至少要勤快一點兒。于是，我就主動加班，從第一天開始就連續(xù)加了兩個晚上，第三天我們總監(jiān)就來找我了：“我聽說你連續(xù)兩個晚上都加班？”我當時一聽心里非常高興，覺得立刻就有效果了。結果總監(jiān)跟我說了一段話：“我們認為，如果一個人經(jīng)常加班的話，有可能是兩個原因：這個崗位可能工作量太大，你一個人做不完。但是這個崗位以前曾經(jīng)很多人做過，沒有這方面的反映，所以我認為這個崗位的工作量還是合理的，因此我覺得只能是第二個原因，就是你可能能力還不夠要求，你是否需要我們給你培訓或者調整崗位？”我當時聽完嚇出一身冷汗。這就是他們的觀點，此我知道在他們眼里經(jīng)常加班不是一件太鼓勵的事情。而我那個進了日本企業(yè)的同學，卻每天晚上八九點以前基本上從不下班。
我們就很奇怪地問他，“你有那么多工作嗎？”
他說，“沒有?！?br />
我問他：“那你為什么不按時下班？”
他說，“我也不知道，反正我發(fā)現(xiàn)到了下班時間辦公室里誰也不走，我也只好跟著一起等?！?br />
這就是日本企業(yè)的習慣。
我那個在一家大型國有企業(yè)的同學更有意思，我們發(fā)現(xiàn)他的上下班時間最沒準兒了，有時候下午三四點他就在外面玩了，而有時候深夜還不下班，甚至要晚上熬通宵。后來我們就奇怪了，問他上班時間跟什么有關呢？他說：“我們的上班時間跟領導有關。領導加班，大家就跟著加。萬一哪天領導出去辦事，他一出門，下午我們就留一個人在辦公室打卡，剩下的全跑了?！?br />
所以，不同的企業(yè)環(huán)境不一樣，人的行為就不一樣。人的行為都是環(huán)境影響的結果。
曾經(jīng)有一位中國男孩，大學畢業(yè)后到美國留學，交了一個美國女孩做女朋友。有一次倆人過馬路的時候，剛好人行道上紅燈亮了，但這個男孩左右一看兩邊無車，按照過去的習慣直接就走過去了。過去之后，這個美國女孩子竟然提出要和他分手。
男孩大惑不解：“為什么呢？”
美國女孩子說：“你連紅燈都敢闖，以后還有什么事情做不出來，早點分手算了?！?br />
這件事對男孩子教訓深刻，幾年之后海歸回國了，交了一個中國女孩子做女朋友。有一次倆人剛好過馬路，人行道上的紅燈亮了。這個男孩子吸取教訓，雖然沒有車經(jīng)過，還是等綠燈亮了才走過去。過去之后，中國女孩子竟然也提出要和他分手。
男孩子大惑不解：“我沒闖紅燈呀，為什么要分手？”
中國女孩子說：“你呀，連紅燈都不敢闖，以后還能有什么出息？”
不同的環(huán)境造就不同的行為習慣和不同的思維方式，所以對一個人每天的工作狀態(tài)最大的影響是來自于他身處的環(huán)境。
同樣一個人，在不同的環(huán)境下他的行為會不一樣。一個人本來雄心壯志，積極樂觀，充滿斗志，如果進到一個組織當中，發(fā)現(xiàn)身邊的人全是抱怨連天，上班開小差、干私活、兼職，搞一些亂七八糟的事情，時間長了，他如果不離開的話，遲早會同流合污的，這就是環(huán)境。
所以，組織管理的核心其實是在做環(huán)境的管理。
對于管理者而言，最關鍵的一件事，就是創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。這是管理的關鍵。
最后，是什么決定了環(huán)境呢？
“文化？”
“老板？”
2007年底有一家醫(yī)藥公司的老板來找我，說要開年終大會，主要干兩件事：第一，總結、表彰、發(fā)獎；第二，描繪遠景、激勵大家。請我教他如何做，我教了一些關鍵要點后，這個老板很認真地做功課，每天晚上寫演講稿和練習到半夜一兩點鐘。
那次會議非常成功，300多名員工和經(jīng)銷商參加，老板在臺上慷慨激昂講了兩個小時，把下面的員工激勵得熱血澎湃、異常興奮。特別有幾個新來的員工，回到辦公室關起門來還在討論，紛紛說：“我們老板真厲害，這么有思想，這么有遠見，一定要跟著他好好干！”興奮得不得了。
在他們最興奮的時候，辦公室的角落里突然傳來一個聲音：“你們幾個是新來的吧？”
那幾個人愣了：“是呀，是今年剛進來的畢業(yè)生。”
結果那個人說了一句話：“果然是新來的，老板的話你們居然還敢信？”
就這么一句話，老板半個月的努力全部泡湯。
所以決定一個員工所處環(huán)境的其實不是老板，而是來自于員工的直接上級經(jīng)理。
一個足浴城老板的煩惱：
長沙有一個足浴城，老板姓王，問我：“容老師，我們的人員流失率很高怎么辦？”
我聽完后問他“你采取過什么措施？”
他說：“我原來以為是工資問題，所以在行業(yè)中率先給全員上保險，年底的時候全員發(fā)雙薪，這在當?shù)匦袠I(yè)是最好的待遇了?！?br />
我問：“效果怎么樣？”
他說：“可是效果還是不行？”
我問：“后來呢？”
他說：“后來我以為是這些老員工都變老油條了，心態(tài)不好。所以我全部不招熟手，專門跑到農(nóng)村去，直接把這些農(nóng)村小女孩給招過來，教他們技術，一張白紙這樣比較好?！?br />
我又問：“結果呢？”
他說：“結果一個多月教完按摩技術，輸送到各個門店以后，不到兩個月時間，80%又跑光了，而且全是跑到同行那里去了，他們的待遇還沒有我們的高，你說奇怪不奇怪？”
我跟他開玩笑：“王總，長沙足浴行業(yè)應該給你發(fā)個大錦旗。上面寫上《長沙足浴行業(yè)最佳人力資源總監(jiān)》。你干得多好，跑到農(nóng)村去，把這些小女孩招過來，一個月時間教會技術，再送到你的門店實習兩個月，從生手變成熟手，熟練之后輸送給各大同行，你干的是不是給同行培養(yǎng)人才的事情?”
老板一臉無奈地苦笑：“問題在哪里？”
“這就像一個水池一樣，老板在拼命地往里加水，但是下面有無數(shù)個管道在幫助你把水漏掉，你培養(yǎng)的員工，如果在工作當中他的直接上級管理能力不到位的話，他就會離開，而隨著公司規(guī)模變大，老板不可能直接管理每一個員工?！?br />
員工因公司而加盟，卻因經(jīng)理而離開?。?！
如果你的企業(yè)員工大量流失，一定是你的管理人員、你的管理干部出了問題的。
不信大家可以自己做一個實驗，打電話給公司離職超過3個月以上的比較優(yōu)秀的一批員工。你可以打電話給他，以朋友的身份很真誠地請教一個問題：“當初你離開公司的真正原因是什么？”你會意外發(fā)現(xiàn)，80%以上的人會告訴你：“老板，我現(xiàn)在可以告訴你了，當初我離開公司的真正原因不是那個辭職報告上寫的什么家庭原因、個人原因，都是借口，真實原因是我和我的直接上司合不來，不是他看我不順眼，就是我看他不順眼。”
千里馬常有而伯樂不常有。
在管理當中，70%的明星員工都是被平庸的經(jīng)理折磨死的。所以決定一個人能不能取得卓越的成績，決定一個環(huán)境，決定人的行為的最大影響因素來自于他的直接上司。
一個人在一個崗位上要取得最佳成績，有一個最基本的效應叫“經(jīng)理效應”。
一個人要想取得成績有三個基本因素：
第一，優(yōu)勢。他要具備相應的優(yōu)勢。在這件事上他要有他的優(yōu)勢，這叫天賦，在后文會詳細地講解，這是人才的一種識別選拔的觀念。每個人能取得卓越成績，跟他的天賦是有關系的。丑小鴨可以變天鵝，但前提是它必須是一個天鵝蛋，否則鴨蛋怎么都孵不出天鵝的。所以他本身首先是一顆好種子。
第二，匹配。他的優(yōu)勢要和他的工作崗位是匹配的。它有的優(yōu)勢、天賦要和工作需求匹配。讓身高超過2.2米的姚明去練體操估計怎么也難成功。
第三，優(yōu)秀的上級。一個優(yōu)秀的上級管理者其實就像一個催化劑，它不是內因但是它是一個重要的推動力量。就像我們講運動員也是一樣的，除了有天賦，能匹配，還需要有一個優(yōu)秀的教練，挖掘他、培養(yǎng)他。所以我們會發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀的運動員背后都有一個優(yōu)秀的教練，一個優(yōu)秀的演員背后都有一個優(yōu)秀的導演，一支優(yōu)秀的球隊都擁有一個優(yōu)秀的教練，一個成功的男人的背后通常都有一個偉大的女人，一個優(yōu)秀的孩子背后都有一位偉大的母親。所個一個優(yōu)秀的上級領導是一個重要的推動因素，我們把他稱為“催化劑”。
對一個人最大的影響，對一個團隊最大的影響往往來自于這個團隊的直接上司，這才是一個組織環(huán)境、文化的核心決策決定的因素。所以直接上級經(jīng)理才是決定一個團隊的狀態(tài)、員工敬業(yè)度的最核心的影響要素。
一個部門如果換一個領導有可能結果完全不一樣，同樣一批員工，但是所做出的成績卻可能截然相反。
中國足球就是一個典型的例子，中國幾代人努力了那么多年，中國足球始終進不了世界杯，后來換了個米盧，他來了之后就說了一句話，“快樂足球，態(tài)度決定一切”。其實就是他對球員狀態(tài)的調整、氛圍的調整、環(huán)境的調整帶來了不同的結果。在企業(yè)里面，很多員工在工作的過程中會提出各種各樣的意見：“我們這邊任務太重了，加班太多了，補貼不夠啊，為什么一定要這樣做……”會有很多的問題。在這個時候，誰能第一時間來處理？就是他的直接上司，他的一句話就能解決所有問題。假如這個領導當時沒有處理好的話，這個隊伍的士氣、能力、戰(zhàn)斗力都會迅速下降。
團隊合作當中人與人之間也會有各種摩擦，誰能第一時間化解矛盾？
員工有情緒和抱怨時，誰能第一時間疏導？
員工有意見時，他第一時間會向誰提出來？
員工有好的改善建議時，他第一時間會告訴誰？
員工出現(xiàn)錯誤時，誰能第一時間就發(fā)現(xiàn)并處理？
員工心態(tài)有問題時，誰能第一時間及時調整？
員工違規(guī)時，誰能第一時間發(fā)現(xiàn)并制止？……
干部、干部、還是干部！！！
老板永遠都是最后一個知道壞消息的人！當一件事情反映到老板這里來處理的時候，往往已經(jīng)鬧得不可開交，難以收場！
當我們理解這一點以后，也就知道，其實在組織管理當中，干部是一個關鍵的核心環(huán)節(jié)，帶組織、帶管理、帶團隊的核心重點，來自于核心的干部隊伍，這是所有管理的關鍵點。
鐵打的營盤流水的兵。
干部隊伍做好了，那整個隊伍就能夠做起來，干部隊伍如果出了問題，只調整員工效果不會太明顯。一個好的干部能夠去發(fā)揮員工的優(yōu)勢，給他的員工相應的、匹配的環(huán)境，同時能夠做催化劑，促進員工發(fā)揮出他的價值。這才是一個好的、一個優(yōu)秀的干部會做的事情。同樣的，當一個員工持續(xù)取得好成績，我們應該知道，他的背后一定有一個默默付出的好上級、好領導、好干部。
干部定生死！干部是瓶頸！干部是組織的脊梁！干部是組織發(fā)展壯大的基礎！
每一個希望企業(yè)迅速壯大的企業(yè)家都必須高度重視干部隊伍的培養(yǎng)，把它當作管理的最核心的工作來對待。否則企業(yè)無法持續(xù)經(jīng)營，無法基業(yè)長青！
每一個企業(yè)家都必須學會如何像復印機一樣快速復制人才，想流水線一樣批量培養(yǎng)干部！
政治路線確定之后，干部就是決定的因素。因此，有計劃地培養(yǎng)大批的新干部，就是我們的戰(zhàn)斗任務?！珴蓶|（1938.10）
干部的定位：角色意識
管理其實就是一場表演。
管理者最重要的意識就是角色意識。
人在社會中生活，我們與周邊人群的關系構建是以身份角色來進行的，而我們也通過各種身份角色來完成個人的自我定位，通過角色定位來確立我們與他人的關系。如果說人貴有自知之明，那么這種智慧的體現(xiàn)在于了解自己的角色并且承擔和扮演好這種角色。
在孩子面前我們是父母，在父母面前我們是孩子，在愛人面前我們是丈夫或妻子，在朋友面前我們是知己，在老師面前我們是學生，在學生面前我們是老師，在上司面前我們是下屬，在下屬面前我們是上司……我們與周邊的人是由各種角色來定義的：同學、朋友、戀人、夫妻、球友、車友、師生、父子、驢友、戰(zhàn)友、隊友……別人對你的行為的預期來自這種角色關系的定義，同理，一個人為什么能夠得到別人的信任，能與別人和諧相處，是因為他的行為一舉一動都符合大家對他的身份定位，干什么都得有個什么樣，人生的悲劇與沖突往往就在于角色錯位，做了他不應該做的事情或者不符合身份的事情。
如果你想獲得別人的信任和支持，請時刻認清自己的身份角色。
管理者永遠站在舞臺中央！
對于一個管理者而言，任何時候你都是大家關注的焦點。你的一舉一動都會傳遞出各式各樣的信號。而周圍的人也會因此而作出各種不同的解讀和應對，管理就是這樣一個人際互動的過程。
有一家培訓公司，跟我們合作很長一段時間了，我經(jīng)常幫他們講課，后來我發(fā)現(xiàn)我每一次去講課對方請我吃飯，每次都請我吃麥當勞。開始我沒在意，吃了幾次后實在忍不住了，我很奇怪地問工作人員：“為什么你們每一次都讓我吃麥當勞呢？”他反而很奇怪：“容老師，難道您不是很喜歡吃麥當勞嗎？”我說：“我什么時候說過喜歡吃麥當勞啊？”他告訴我：“有一次上課前您特意打電話過來說，要我們幫您買一份麥當勞。所以我們以為您比較喜歡吃，每次都特地專門給您買?！蔽颐靼琢耍谴问且驗槲亿s時間來不及，所以我叫他們幫我買麥當勞。你會發(fā)現(xiàn)，作為一個管理者，你的一舉一動都會讓你的下屬有不同的反應。有時候你的無心之舉，在別人看來卻會做有意的解讀。
很多管理者經(jīng)常跟員工講：“弟兄們，上班的時候我們是上下級，下了班咱們都是兄弟、哥們。”這句話說說可以，但是你別把它當真去做。對一個管理者而言，只要你在員工面前，任何時刻你都是他們的上級，你陪他們喝酒、唱卡拉OK都是一項工作。假如一個經(jīng)理，下了班后和下屬去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了發(fā)酒瘋，在那里嘔吐地一塌糊涂、罵街、亂說話，借酒發(fā)瘋，丑態(tài)百出。第二天早上清醒了，回到辦公室說：“不好意思，昨天那些是因為喝醉酒，是下班時間，到了上班時間我還是領導?！闭垎栍杏脝幔磕愕耐乓呀?jīng)完全沒有了。所以對一個管理者而言，任何時刻都是管理者，哪怕你去員工家里做客都是一項工作。什么叫職業(yè)經(jīng)理人？以管理為職業(yè)的人。既然以管理為職業(yè)，任何時刻你在下屬面前都是領導。就像營銷人員一樣，只要在客戶面前，他永遠是你的客戶，你都是一個服務者。
在美國的軍隊里面，軍官俱樂部和士兵俱樂部是嚴格分開的，士兵永遠不許進軍官俱樂部。為什么？就是一樣的道理。他們知道，不能讓士兵看到原來軍官們喝完酒也是那副德性，那以后就沒有管理威信了。
請注意，你周圍的人隨時隨地都在注視著你，你的影響力比你想象的要大得多。
管理干部的三大角色。
一個干部在管理當中所扮演的角色主要有幾個：
首先，干部是一個榜樣。對于孩子來說，他的第一個榜樣是父母，所以為人父母，你的第一角色你是孩子的榜樣，所有的東西他都是跟你學的，你在孩子身上會看到自己的影子。對于干部來說，你的首要角色是成為下屬的榜樣，讓他們從你的身上能看到他們的未來。身教重于言傳，你今天所有的行為都會成為下屬的模仿對象，所以管理干部要有強烈的“因果觀念”，你今天對付上級的一些不正當?shù)淖龇ɑ蛘咝÷斆鹘窈髸荒愕南聦儆迷谀愕纳砩稀?br />
什么人帶什么兵。所以干部永遠要身先士卒，永遠是所有人的行為標桿，下屬要在干部身上得到力量。很多事情不光要讓下屬做到，干部自己先要做到，這就是力量。我們從員工的表現(xiàn)上其實也能看出他們上級的管理特點甚至個人風格。尤其是一些個性色彩比較濃厚的管理者，他們所帶的隊伍往往也是特點非常地鮮明。
其次，干部是一座橋梁。一個組織其實是目標的集合體，也就是一群人為了一個共同的目標，聚集在一起協(xié)作，這就叫做組織。每一個組織，都圍繞一個最核心的目標而存在。軍隊的目標是打勝仗，所以他們就圍繞這個目標走；宗教的目標是傳播信仰；企業(yè)的目標是賺錢、盈利。組織管理第一步就是從設定目標開始的，因為你們要有一個共同的目標才能成為一個組織。當然，企業(yè)有目標，那么員工有沒有個人目標？也有，員工也有自己的目標。企業(yè)的起點是人，終點是企業(yè)的目標。所以在員工與組織的目標之間，它需要有一個溝通的管道或者橋梁。對于一個管理者來說，你就是員工個人與組織目標之間的一個橋梁。
在一個組織當中，因為一個干部所承擔的不只是上下級之間的協(xié)調問題，還有一個左右之間的協(xié)調問題。一個干部應該很清楚一件事情，你向誰匯報、請示？你指揮誰、指導誰？你也要很清晰；你跟誰協(xié)調、跟誰溝通，都應該很清晰，這就是管道或橋梁的作用。
最后，干部就是教練。你就是員工的一面鏡子，你要能夠給下屬指導，指引他成長的方向，你要告訴他如何去發(fā)展。當他做了錯事的時候，你要指導他、糾正他，并且給他正確的方法。讓他能從你這里學習技能，傳承經(jīng)驗，增長見識，獲得反饋，不斷進步，取得成績。
管理者還有三項任務。
第一，發(fā)揮員工的優(yōu)勢。怎么樣把每一個員工的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是管理者要注意研究的，否則的話，一個員工很厲害，就像一臺法拉利跑車到你手上，結果每天卻只能以20公里/小時的速度行駛，沒有把它的能量發(fā)揮出來，這是一種資源的浪費，而且員工也會因為沒有成就感而離開。
第二，保持團隊的狀態(tài)。不但管理者自己要保持最佳狀態(tài)，還要讓整個組織保持最佳狀態(tài)。不管這個團隊的技能基礎如何，背景出身如何，如果不能保持一種積極、樂觀、團結的狀態(tài)，是很難在工作中取得好結果的。
第三，達成組織的目標。你的任務就是幫助你的上級達成目標，因為他代表了組織的目標；同時也要幫助你的下屬達成目標。管理工作的實質是什么？就是通過成就別人來成就自己，通過幫助別人達成目標來達成自己的目標。你在中間起到的就是這樣一個溝通橋梁和協(xié)調的作用。
有些管理者特別害怕下屬比他厲害。一看下屬比他厲害，一看有優(yōu)秀的人進公司，就給人家穿小鞋，想辦法整他。如果你沒有這樣的格局和胸懷，很難成為真正的領導，這樣的干部，自己也很難發(fā)展。一代傳一代，反而一代不如一代。你帶的兵都是越帶越差，那你的團隊怎么有戰(zhàn)斗力呢？所以管理干部要清楚地知道自己的任務，就是要幫助上級和下屬達成目標，通過成就別人來成就自己，讓你的下屬比你更優(yōu)秀。
管理者是否優(yōu)秀的評價標準是什么呢？
搞不清標準就無從評估和選拔，更不能有效識別出優(yōu)秀的管理者。很多企業(yè)為什么干部出不來？管理人才培養(yǎng)起不來？其實是因為我們對干部的評價標準有問題。只是去評價業(yè)績，當然這個是很重要，但如果只看這一個方面的話，你會發(fā)現(xiàn)你的人才選出來的也許是優(yōu)秀的業(yè)務明星，但未必是適合的管理人才。
我們到底應該怎么來評價一個管理人員的能力水平呢？
其實和教練員的評價標準是一樣的。一個人是不是好教練，那就要看他培養(yǎng)幾個優(yōu)秀的運動員。對一個企業(yè)管理干部而言，就是看他能否持續(xù)培養(yǎng)敬業(yè)員工。這是對一個管理者管理能力的真正體現(xiàn)。一個企業(yè)只有不斷地培養(yǎng)出一大批敬業(yè)的員工，才能取得卓越的績效，而培養(yǎng)敬業(yè)員工是管理干部的職責所在，當企業(yè)的敬業(yè)員工源源不斷涌現(xiàn)的時候，這個企業(yè)才是一個有持續(xù)力、生命力的企業(yè)。只有這樣組織才能夠不斷地發(fā)展和壯大。
作為一個管理干部，你的下屬跟著你，有沒有成長，有沒有成績？如果一個普通的員工跟了你幾年，能成長成為一個優(yōu)秀的員工或者管理干部，你是一個好領導、好老板。如果有人跟了你幾年，都沒有任何成長，那你是一個失職的管理者，你不太適合做管理。所有優(yōu)秀的企業(yè)家或者管理者，他們都有一個特點，就是會源源不斷地培養(yǎng)出一批又一批優(yōu)秀的人才，也能帶出比他更優(yōu)秀的接班人。
能否持續(xù)培養(yǎng)敬業(yè)員工？
能不能培養(yǎng)出比你更優(yōu)秀的人？
能不能培養(yǎng)出比你更厲害的接班人？
這就是評價一個管理者是否優(yōu)秀的關鍵標準。
領導力的本質：自我管理
學而優(yōu)則仕。如今企業(yè)里的幾乎每個人，都希望自己盡快被提拔，成為高高在上的領導人，有一個段子就是這樣形容理想生活的：“錢多事少離家近、位高權重責任輕，睡覺睡到自然醒，數(shù)錢數(shù)到手抽筋！”于是，各種管理書籍大量流行，企業(yè)人也馬不停蹄地參加各種管理培訓班，各類管理速成、技巧、捷徑、理念也層出不窮。全社會都在鼓吹，當官吧，連小學生都不能逃避這股潮流，一個班50個學生，有48個干部職務，幾乎人人都有官當，好像這年頭如果當不上點領導都是失敗的社會廢物。
但是，各種管理的方法，技巧都學了，可很多人依然在抱怨沒有效果，都在埋怨下屬不聽話，管理手段不好用。其實，是因為還缺一個關鍵的鑰匙！你所有的管理技能，要想產(chǎn)生效果，它必須要有一個關鍵的鑰匙。
這里問您一個問題：“請問您喜不喜歡被管理？”請誠實地回答。
“廢話”，很多人說：“我當然不喜歡被管理了！”
是的，幾乎沒有人喜歡“被管理”。
人同此心，心同此理。
請問您的下屬喜不喜歡被管理？
所以你理解為什么很多管理技能無效了吧？
人們不希望被管理，但是同時請記住，人們喜歡“被影響”。人可以被影響。
所謂真正的管理，其實根本不是管別人，而是“管自己”，你只有把自己管好了，你所有的管理行為才能產(chǎn)生效果，才能在下屬那里發(fā)生影響。你才能影響到他，他才愿意聽你的。如果你這些管理，你講一套，你做不到，你的管理是無效的。
所以管理產(chǎn)生效果的關鍵是自我管理。
其實你管好自己，就不用管別人了，他們都會管好自己，跟著你走。
所以人為什么被管理？因為你管不了自己，所以只好別人來管你，就像一個人為什么被抓進監(jiān)獄？你自己不能遵紀守法，約束好自己，當然只好警察來幫你管理了，真理有時候就這么簡單。
管理的本質是自我管理。
例如：廣州有一家廣告公司，公司規(guī)定早上十點上班，可是老板發(fā)現(xiàn)每天都有大量遲到，按時出勤率不到30%，于是老板采取了各種手段來治理：點名、打卡、簽到、指紋機、門禁卡……收效甚微。在課程上老板把這個問題提出來了，問有沒有什么更好的管理手段？
我問他：“你一般什么時候到？”
“做廣告經(jīng)常加班，我經(jīng)常早上也去不了公司?！?br />
我問：“你為什么覺得你可以不去？”
“我是老板呀，我當初為什么創(chuàng)業(yè)，就是想不受人管，自由嘛”
我問：“你覺得員工喜歡被這樣管嗎？”
“哦，可能也不喜歡吧，但總不能全公司都遲到吧？”
我問：“那你打算怎么辦？”
“就是到處找找有沒有更好的設備或者是不是要罰款更重一些？”
我問：“你覺得重罰效果會好嗎？”
“其實也不行，罰太重員工會流失的，我又不敢真罰?！?br />
我問：“假如你每天早上都按時到呢，會不會好一點兒？”
“可能吧”
我問：“你能不能試一次，連續(xù)兩個月，無論什么理由都不管，每天堅持按時上班？”
“好痛苦，但我想試一試。”
……
半個月后他興奮地和全斑同學分享：“太神奇了，我只堅持了不到十天，現(xiàn)在每天的按時出勤率達到了96%，而且我沒有用任何的政策和工具！”
本來管理就是一件很簡單的事情。
人成熟的過程就是一個不斷學會自我管理的過程，我們最早開始管自己的哭，然后學會管大小便……一步一步管理自己，到18歲成年，成年的意思就是自己為自己負責，當人能夠自己為自己負責的時候，就是成熟的標志，意味著開始能夠承擔責任，而管理就是承擔責任。你能為自己負責，你是成年人；你能為家庭負責，你就是家長；你能為部門負責，你就是部門經(jīng)理；你能為企業(yè)負責，你就是老板；你能為全省人負責，你就是省長……
當你不能管理自己的時候，就失去了所有領導別人的資格和能力。
管理自己，重點是管好自己的情緒、語言、行為。注意你的言行舉止，注意你的情緒狀態(tài)，你的情緒會被團隊當中感染、放大，因為管理者永遠站在舞臺中央。作為管理者，你說的話也要注意，說者無意聽者有心，不適當?shù)难哉摃o你帶來巨大的麻煩，古人都提醒我們：禍從口出。
管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。每一個想成為領袖的人，請先從自我管理開始。
認清自己是成為領導者的關鍵，偉大不是領導別人，而是管理自己！
閱讀參考一：
怎樣成就偉大——偉大是管理自己
馮侖(萬通總裁)
偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領導別人。我經(jīng)常跟王石出去玩，爬山。他爬山大約只用了5年時間，就把七大洲最高峰都爬完了，加上南極點北極點，“7+2”。對于當時47、8歲，而今56歲的人來說，做到這樣很不簡單。那他是怎樣做到的呢？
我們發(fā)現(xiàn)，在山上，我們和他最大的區(qū)別在于他能管理自己。比如他說幾點進帳篷就幾點進帳篷。為保持能量，食物再難吃他都往下咽，而我覺得不好吃就寧愿挨餓。比如在山上應該下午5點睡覺，若是聊得高興我們8點才睡，第二天肯定爬不起來了。在珠峰7000多米的地方，不管別人再怎么說外面風景好，他都克制著自己不出帳篷，因為動一次能量就耗損一次。當時跟他一起爬的還有另外一個朋友大劉，大劉就屬于興奮型的，8000米以下你在電視直播里看到的都是他的鏡頭。他太放縱了，沒有管理好自己，結果沒勁兒了，到8000米時就打退堂鼓，他恐懼了，知道自己的體力不行了。
王石以業(yè)余運動員的身份能爬上去，管理自己的能力是非常關鍵的。而且每次他都認真做爬山前的準備工作，比如涂防曬油，要求涂兩層，他一定涂兩層，而且涂得特別厚。再比如說他的原則性。我們有一次在成都喝啤酒，要冰鎮(zhèn)的，小姑娘半天拿不出來，后來拿出來的不是冰鎮(zhèn)的。小姑娘開始解釋，王石馬上嚴肅起來，說：“你說有冰鎮(zhèn)的，如果沒有你就應該告訴我們。假如你說有冰鎮(zhèn)的是為了哄我們坐下，你就是在欺騙我們，我不吃了?！闭f完拍屁股就走。大家說都坐下了，就這樣吧。王石說，那你們吃，我自己走。我們出國時一起吃飯，王石堅決不吃中餐。大家因為各種因素到了中餐廳，他寧愿坐在那兒，就是不吃。他對自己非常負責任，時時管理自己。普通人這么也行那么也行，王石就是說不做什么，就是不做什么。
多數(shù)公司領導說不做，遇到便宜就會動心。一次，原三九的老板趙新先介紹了很大一塊地給萬科做別墅，對王石說：“地白使，你做，做完后分錢，不要地錢。”王石看完后說：“我不做，因為萬科做這個不擅長。”萬科只擅長做中產(chǎn)階級的郊區(qū)別墅，他情愿介紹別人做。
據(jù)我觀察，偉大就是管理自己。過去我們總以為偉大是領導別人，這實際上是錯的。當你不能管理自己的時候，你便失去了所有領導別人的資格和能力。當一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、自己周邊的人脈和社會關系，管理好自己的行為。你管理好了自己，我們稱之為自律，稱之為守法，很多類似的美德就有了。管理好自己，才能取得領導的資格，才能在組織中成為最好的成員，所以大家會信任你，才敢把希望寄托于你——一個首先能管理好自己的人身上。所以要成功，首先在于管理自己，而不是領導別人。
柳傳志也是這樣。我們有一個小團體，13、4個人，十幾年來，每年“五一”，這些老男人都會找個地方玩一個星期。那年我們一起在新西蘭南島度假，有一天，老柳在車上宣布不能遲到：“如果有人遲到，我就翻臉，一天不理他！”還說要罰錢，遲到一次罰100美金。結果第一天有個人遲到了，他馬上翻臉，說：“我今天不理你，你別和我說話?！苯Y果大家全傻了，他那天就真的不和那人說話，堅持原則。從那以后，就再沒人遲到了。
閱讀參考二：
李嘉誠談自我管理
掐指一算，我的公司已成立55年，由1950年幾個人的小公司發(fā)展到今天在全球52個國家擁有超過20萬員工的企業(yè)。我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都在努力自修，苦苦追求新知識、新學問。管理到底有沒有藝術可言？在這方面，我有自己的心得與經(jīng)驗。
我常常問自己，你是想當老板還是要當團隊的領袖？一般而言，做老板簡單得多，權力主要來自地位，來自機遇或憑借你的努力和專業(yè)知識；做領袖較為復雜，你的力量要源自人性的魅力和號召力。
領袖領導眾人，讓別人甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
自我管理有動有靜
在我看來，要成為好的管理者，首要任務是自我管理，在變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成為什么模樣，建立個人尊嚴。
自我管理是一種靜態(tài)管理。人生不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有宏偉的夢想，但我懂不懂什么是有節(jié)制的熱情？我有與命運拼搏的決心，但我有沒有面對恐懼的勇氣？我有信心、有機會，但有沒有智慧？我自信能力過人，但有沒有面對順境、逆境都可以恰如其分行事的心力？
14歲，當我還是個窮小子的時候，我對自己的管理方法很簡單：我必須賺取足夠一家人存活的費用。我知道沒有知識就改變不了命運，沒有本錢更不能好高騖遠，我還經(jīng)常會記起祖母的感嘆：“阿誠，我們什么時候能像潮州城中某某人那么富有？”
我可不想像希臘神話中伊卡羅斯一樣，憑借蠟做的翅膀翱翔最終悲慘地墮下。于是我一方面緊守角色，雖然當時只是小工，但我堅持把每樣交托給我的事做得妥當、出色；一方面絕不浪費時間，把剩下來的每一分錢都用來購買實用的舊書籍。
22歲成立公司以后，我知道光憑忍耐、任勞任怨已經(jīng)不夠，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗幾率的架構，才是步向成功的快捷方式。知識需要和意志結合，靜態(tài)管理自我的方法要伸延至動態(tài)管理，理性的力量加上理智的力量，問題的核心在于如何避免讓聰明的組織干愚蠢的事。
靈活的制度要以實事求是、能自我修正的機制為基礎。我指的不單純是會計系統(tǒng)，而且是在張力中釋放動力，在信任、時間、能力等范疇內建立不呆板、能隨機應變的制度。我曾說過，企業(yè)應在穩(wěn)健中尋找跳躍式的發(fā)展，大標題下的小要點包括開源對節(jié)流、監(jiān)督管治對創(chuàng)意與授權、直覺對科學、知止對無限發(fā)展，但又不能局限于此。
做伯樂，還要懂杠桿原理
成功的管理者都應是伯樂，伯樂的責任在甄選、延攬比他更聰明的人才，但絕對不能挑選名氣大但自我標榜的企業(yè)明星。
高度競爭的社會中，高效運作的企業(yè)無法容納濫竽充數(shù)、唯唯諾諾、灰心喪氣的員工，同樣也不歡迎以自我表演為一切出發(fā)點的“企業(yè)大將”。挑選團隊，忠誠是基礎，光有忠誠但能力或道德水平不高的人遲早會拖累團隊、拖垮企業(yè)，是最不可靠的人。
建立同心協(xié)作團隊的第一條法則就是聆聽沉默的聲音：團隊與你相處有無樂趣可言？你是否開明公允、寬宏大量，承認每一個人的尊嚴與創(chuàng)造力？你是否有原則與坐標，而不是矯枉過正、過于執(zhí)著？
領袖管理團隊，要知道什么是正確的“杠桿原理”，以效率和節(jié)約為出發(fā)點，“杠桿定律”的表現(xiàn)者阿基米德是古希臘學者，他曾說：“給我一個支點，我可以舉起整個地球?！?br />
不知從什么時候開始，這個概念被簡單地扭曲為四兩撥千斤，教人以小博大。但聰明的管理者會精確算出支點的位置，因為支點的正確無誤才是取得成果的核心。這門功夫倚仗領導人的專業(yè)知識與綜合能力，倚仗其能否洞察出那些看不見的聯(lián)系。今天我們看到，很多公司只注意千斤和四兩的轉化可能，而忽視支點的尋找，因過度擴張而陷入困境。
我不像你們這么幸運，能在商學院聆聽教授指導。我年輕的時候，最喜歡翻閱上市公司的年報，表面上挺沉悶，但別人會計處理方法的優(yōu)點和流弊、方向的選擇和公司資源的分布，給我很多啟發(fā)。
管理者要賦予企業(yè)生命
管理的藝術還在于能夠接受新事物、新思維，更新傳統(tǒng)思想。
人的認知力是理性和理智的交融貫通，我們永遠不是也永遠不能成為“無所不能的人”。有時我會很驚訝地聽到，如今有的管理者還以“勞累”為單一賣點?！疤煨薪?，君子以自強不息”，自強不息的方法重要，君子的定義也同樣重要——要保證企業(yè)生生不息，管理者要賦予企業(yè)生命，這不單是像時下流行的那樣，在介紹企業(yè)的ppt上打上“使命”二字，或是說上兩句有人文精神的語言，而是在商業(yè)秩序的模糊地帶力求保持正直、誠實的品質。
這條路并不好走，企業(yè)的核心責任是追求效率及盈利，盡量提高自己的資產(chǎn)價值，其立場正確而必要。商界每一天都如嚴酷的戰(zhàn)爭，負責任的管理者需要捍衛(wèi)企業(yè)和股東的利益，每天已經(jīng)精疲力竭，永無止境的開源節(jié)流、科技更新及投資增長，卻未必能創(chuàng)造就業(yè)機會，市場競爭和社會責任每每難以兼得。很多時候，企業(yè)也只能是在眾多社會問題中略盡綿力而已。
我常常跟兒子說，要建立沒有傲心但有傲骨的團隊，在肩負經(jīng)濟組織特定及有限責任的同時，也要努力不懈，攜手服務貢獻于社會。最后，我拿這句話和所有人共勉。
