愛華網(wǎng)小編：聽說，萬科是一家運動員股份有限公司，順便搞搞房地產(chǎn)。因為這家公司從最早的踢足球，再到王石的登山，再到自行車比賽，以及全國各地的樂跑賽，頭兩年他們還把員工的健康指數(shù)跟公司管理人員的獎金掛鉤。聽聽萬科HR總經(jīng)理周為說說這是怎么回事。
《抉擇--萬科的員工回報觀》
文/周為萬科集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理，現(xiàn)任萬科昆明公司總經(jīng)理
【周為簡介】
男，1979年出生（小編：好年輕~），中國人民大學(xué)本科學(xué)歷。
2001年加入萬科企業(yè)股份有限公司。曾任深圳地產(chǎn)人力資源部經(jīng)理、集團(tuán)人力資源部助理總經(jīng)理、集團(tuán)總裁辦公室副主任、集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理，現(xiàn)任萬科昆明公司總經(jīng)理。
（以下內(nèi)容節(jié)選周為于2013第六屆中國人力資源管理年會的演講）
周為：我需要花三個篇幅跟大家做一些鋪墊，介紹萬科是什么樣的公司，介紹一下房地產(chǎn)行業(yè)是一個什么樣的行業(yè)，介紹一下可能我們在玩兒的是一個什么樣的游戲，因為這是所有邏輯的前提。我今天介紹的題目叫“抉擇”，大家看到這個題目之后可能可以理解我想講的意思。
1萬科是什么樣的公司
萬科誕生于1984年，深圳，王石先生創(chuàng)辦的企業(yè)，每年我都會做很多的接待，我會跟大家講這是萬科的“天、地、人”。天就是1984年，那是一個改革開放的年代；地就是深圳，毗鄰香港，是全中國最市場化的橋頭堡；王石先生讀了很多書，經(jīng)常有驚人之舉。
過去30年里，第一個十年是市場化的過程，當(dāng)然那個時候機會很多，萬科做多元化；第二個十年做專業(yè)化，坦率講也因為當(dāng)時整個經(jīng)濟環(huán)境，以及萬科自己希望尋找規(guī)范發(fā)展的道路；第三個十年，萬科自己很希望做一條精細(xì)化的發(fā)展道路，但是事實上我們依賴于全國化的成功。這三個十年基本上是中國房地產(chǎn)公司普遍的規(guī)律，第一個十年市場化成功了，第二個十年專業(yè)化成功了，第三個十年全國化成功了。我們現(xiàn)在大概一年做一千多億的生意，也非常的嚇人。
2萬科有什么特點？
萬科有幾個特點：
第一個是股權(quán)分散，萬科盡管有一個像教父一樣的人，但是沒有一個絕對的大股東，也沒有絕對的老板。萬科經(jīng)常有一句話，這是一個共識，你可以不用對王石負(fù)責(zé)，不用對郁亮負(fù)責(zé)，你應(yīng)該做的事情是對萬科負(fù)責(zé)。所以這家公司因為股權(quán)分散，董事會幾乎不給我們直接的要求，萬科要做的絕大多數(shù)的事情都是自己想要做的事情。
第二是理想主義，這家公司有點追求，經(jīng)常對一些現(xiàn)狀不是很滿意，比如我們看到大家蓋了很多毛坯房，小業(yè)主要自己裝修，這樣會造成很高的成本，浪費很多時間，造成很大的污染，后來萬科率先在國內(nèi)做裝修房，事實上今天看到這已經(jīng)成為行業(yè)的趨勢，在世博會也蓋了館，還準(zhǔn)備蓋到米蘭世博會。
3萬科的DNA是什么？
下面講的兩點很重要，萬科自己做過總結(jié)，萬科的DNA就是這八個字：市場原則、人文精神。市場原則——就是按照市場規(guī)律做事情，樸素的理解，就是優(yōu)勝劣汰，就是多勞多得，就是按勞分配。人文精神——是尊重每個人的不同，尊重你的隱私和選擇。
這些是我們思考的前提，萬科是這么一家可能有自己的想法和特點的公司。
4房地產(chǎn)是一個什么樣的行業(yè)？
我們再來看一下房地產(chǎn)是一個什么樣的行業(yè)，這個行業(yè)在去年一年，全行業(yè)的總量超過了6萬億，這是非?？膳碌臄?shù)字，他的市場總量非常大，競爭非常激烈，集中度還非常低，前五名公司個個上了千億，但是加起來市場份額不到10%，不同城市這種情況更加激烈，因為還有很多地頭蛇，全國性公司和地頭蛇都會打的一塌糊涂。
這個行業(yè)里6萬億的生意，都是大款，不差錢，雖然絕大多數(shù)錢都不是他們自己的，但是他們確實不差錢，賺錢也比較容易。我有一些EMBA的同學(xué)，他們每年可能為了三四個點、四五個點的利潤做的非常辛苦，但是房地產(chǎn)行業(yè)像一般公司做到10個利潤點以上凈利不太費力。像萬科一千多億生意里人工成本大概占2%--人工成本占比非常低。
當(dāng)萬科這么一家公司加上這樣的一個房地產(chǎn)行業(yè)，所以就出現(xiàn)了一個什么情況？因為萬科走的比較早，所以成了黃埔軍校，剛開始我們覺得黃埔軍校這個事兒不太靠譜，后來我們只能堅持自己確實是黃埔軍校，萬科每年主動離職率是13%。就連我們的保安都可以出去當(dāng)保安隊長。出去之后其實也推高了我們競爭對手的薪酬門檻，當(dāng)然他們也出得起，因為這個行業(yè)不差錢。
5萬科拼不拼薪酬和待遇？
當(dāng)我們面臨這樣的一些情況的時候，這時候需要討論一下萬科需要選擇什么樣的態(tài)度，萬科能不能拼薪酬、拼待遇？這個問題對于員工來講，員工是有一些看法的，員工是有期望的，因為員工每天都會說，你在我這兒掙50萬，有家公司說100萬、150萬、200萬，員工很動搖，員工都是人。但是作為我們而言，我們需要去思考，萬科能不能出得起這個價錢？萬科當(dāng)然出得起這個價錢，但是我們應(yīng)該不應(yīng)該花這個錢，這個問題需要思考。
作為萬科而言，誰在為這個價錢買單？我們花的每一分錢都不是我們自己的，我們花的錢都是萬科的股東的，萬科到今天大約有60萬的股東，最多的時候是大約100萬股東。再有萬科會去想，這樣做到底是不是一個正確的事情，是不是代表社會發(fā)展的方向。
在兩個禮拜之前，我在杭州參加內(nèi)部培訓(xùn)，當(dāng)時請到了吳曉波先生，講了2000年中國的經(jīng)濟史和企業(yè)發(fā)展史，后來有人問他，那您覺得在不管是三中全會還是各種政策的大背景下，中國企業(yè)今天應(yīng)該做什么？他當(dāng)時告訴我們一些看法，這個看法跟萬科看法非常相似，他說企業(yè)應(yīng)該做一些應(yīng)該做的事情，企業(yè)應(yīng)該有企業(yè)家精神，應(yīng)該做一些為社會負(fù)責(zé)任的事情。同樣今天我們也會看，當(dāng)我們要去給我們員工一些東西的時候，我們看一下什么是這個時代比較稀缺的東西，我相信錢應(yīng)該不是。
最后我們在思考員工回報觀的時候還要看，當(dāng)我們作出一個決定，這個決定在你選擇的時候，其實也意味著放棄，就像我們選擇了一個女孩子其實放棄了更多的女孩子，為了這個放棄是不是做好了足夠的準(zhǔn)備。
6萬科如何回報員工？
最后萬科的回答非常簡單，萬科選擇一些追求時代精神，渴望實現(xiàn)自我的職業(yè)經(jīng)理人，這是三個重要的定位，給他們提供三個回報，第一個回報叫相對體面的收入，第二叫廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，第三叫健康的身心。我們相信后面兩者無論是對個人還是對這個時代更加重要一些。
第一個為員工提供相對體面的收入，萬科一直都希望在行業(yè)占到75%的分位線上，萬科發(fā)展到今天不管是工資還是獎金、期權(quán)、限制性股票，還是我們公司提供的各種各樣的獎金，應(yīng)該說我們的整個體系非常的完整。但是在這里面我們始終堅持的一個原則叫市場原則，就是在你這個市場上絕大多數(shù)人是什么樣的狀態(tài)、水平和趨勢，萬科也應(yīng)該這樣去選擇。
第二為我們員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。這點含義更豐富。萬科今天在包括美國、香港、新加坡，未來可能還有更多的歐洲和澳洲國家，都已經(jīng)有自己的業(yè)務(wù)，在中國內(nèi)地有60個城市，這些對于我們一批又一批的員工來講是非常廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。萬科今天把地產(chǎn)生意做到一千多億，同時我們準(zhǔn)備做更新的業(yè)務(wù)，因為事業(yè)發(fā)展沒有止境的。我們相信隨著公司的發(fā)展，也會給員工帶來更多發(fā)展的機會。另外在實操的層面，我們也有很多詳細(xì)的做法，包括給員工提供內(nèi)部的培訓(xùn)，現(xiàn)在萬科的下屬公司會出現(xiàn)一種困惑，就是因為他們員工每年要花太多時間到總部參加培訓(xùn)，他們有時候比較糾結(jié)，覺得沒有人干活。
再有我給大家舉個例子，從一年半以前我們開始做的活動叫“千億計劃”，這個計劃準(zhǔn)備花1億學(xué)費選拔一千名工程師到日本工地上學(xué)習(xí)，萬科對于日本有一種非常重要的學(xué)習(xí)心態(tài)。因為我們在這里能看到中國的建筑行業(yè)之落后、中國的房地產(chǎn)行業(yè)之落后。在日本有大量的產(chǎn)業(yè)化技術(shù)的應(yīng)用和產(chǎn)業(yè)工人，而在中國我們看到絕大多數(shù)是農(nóng)民工和手工作業(yè)。
當(dāng)時萬科提出來每個人十萬塊錢，送一千人到日本學(xué)習(xí)，分三年時間，到了今天已經(jīng)送了400人，而且領(lǐng)域在擴大，除了送工程師，還送設(shè)計師、成本管理人員、采購人員、總經(jīng)理去到日本學(xué)習(xí)。當(dāng)然對于我們給員工創(chuàng)造廣闊的職業(yè)發(fā)展空間這一點，最后也很難說主動還是被動的，我們明確的告訴我們員工，你在萬科就是你社會價值增長的過程，假如說你在萬科沒有合適崗位，你出去只要你的社會價值增長了，這也是你在萬科的一個收獲。
最后要說為員工提供健康的身心?？赡苡行┡笥岩呀?jīng)知道了，最近微信上經(jīng)常流傳，說萬科是一家萬科運動員股份有限公司，順便搞搞房地產(chǎn)。
因為這家公司從最早的踢足球，再到王石先生的登山，再到自行車，再到現(xiàn)在帶動很多兄弟公司、我們的同行、社會各界，一起在中國的一些大中型城市推動城市的樂跑賽。當(dāng)然內(nèi)部我們也花了大量時間投入到員工健康管理上，除了給員工的基本體檢、體質(zhì)測試，還有簡單的做法加強公司的健康運動，比如說頭兩年把員工的健康指數(shù)跟公司管理人員的獎金掛鉤，但是現(xiàn)在不掛了，原因很簡單--已經(jīng)不需要了。
我們還有一個要求是100%的俱樂部覆蓋100%的員工，只要你選擇的體育項目是陽光的、流汗的、團(tuán)隊的，不一定需要跑步，也不需要像王石那樣登山，只要選擇你喜歡的、符合這三個標(biāo)準(zhǔn)的，你都可以參加。這是健康的身，還有健康的心。在萬科判斷一件事情正確與否的標(biāo)準(zhǔn)非常簡單，就是你能不能拿到臺面上來講，這句話從上到下所有人都會，判斷一件事情是否正確，就看它能不能拿到臺面上來講，能不能講給大多數(shù)人聽，包括領(lǐng)導(dǎo)和員工。
7回顧總結(jié)
最后簡單回顧一下，今天其實跟各位分享的未必見得是具體的管理實踐，實際上更多的是回顧我們思考的過程，從公司發(fā)展的歷史，再到我們面臨的市場，再到各個相關(guān)方群體，不管是客戶、政府、員工，根據(jù)他們的發(fā)展制定公司的戰(zhàn)略，再從公司戰(zhàn)略尋找HR的定位，再通過HR的工作，形成員工的共識，最后也會有一些結(jié)果。這是萬科員工敬業(yè)度的結(jié)果，高的都是公司聲譽、上級領(lǐng)導(dǎo)這些，低的是薪酬福利，這是我們戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，萬科為此也做好了準(zhǔn)備。
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