愛華網(wǎng)策略銷售解讀
原文發(fā)表于《商界評(píng)論》
銷售中最長聽說的一句話就是：見招拆招，這也是銷售中最愚蠢和最有欺騙性的一句話了。因?yàn)檫@句話完全否定了銷售的規(guī)律性和科學(xué)性，使銷售策略的制定更多的依賴于個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和判斷。其成功的概率基本等同于隔著墻仍磚頭，砸誰算誰。
所以接下來我們要談?wù)勱P(guān)于復(fù)雜銷售中銷售策略的制定原理。也就是策略銷售了。
這次要談的策略銷售內(nèi)容有三個(gè)突出的特點(diǎn)：首先，它可能是復(fù)雜銷售中最難掌握的一項(xiàng)能力，其次，它可能是復(fù)雜銷售中最重要的一項(xiàng)能力。最后，它可能是銷售中最容易忽略的一項(xiàng)能力。
別誤會(huì)，策略銷售并不是銷售策略，策略銷售是‘漁’，銷售策略是‘魚’，魚都是漁夫釣上來了，銷售的招數(shù)也應(yīng)該是策略銷售分析出來的，站在這個(gè)角度看，可以把策略銷售理解成產(chǎn)生銷售策略的一部機(jī)器。
前言：銷售中最奇怪的行為
為了便于理解，讓我們先想象這樣一個(gè)場景：一位大客戶經(jīng)理剛剛拜訪完一家重要的客戶回到公司，按照規(guī)定他需要找自己的部門經(jīng)理做一個(gè)匯報(bào)，現(xiàn)在對(duì)話開始了：
銷售：“陳經(jīng)理，我覺得這個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)起來困難很大，不知道該做什么?！?/p>
經(jīng)理：“碰到什么困難了？”
銷售：“方案交上兩個(gè)星期了，什么動(dòng)靜都沒有，我問他們項(xiàng)目組的人，他們說公司就這種拖拖拉拉的工作風(fēng)格，急也沒用。讓我們慢慢等?！?/p>
經(jīng)理：“那你計(jì)劃下一步怎么辦？”
銷售：“還得搞一下他們采購部的王主任，我總覺得他對(duì)我們?nèi)艏慈綦x。”
經(jīng)理：“這是應(yīng)該的，另外，王主任的頂頭上司是徐總，別忽略他，也要搞他一下。”
銷售：“他位置太高了，怎么搞？”
經(jīng)理：“老辦法，我們先正式的拜訪、然后吃飯、送禮、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，項(xiàng)目就是咱的?！?/p>
這場景是不是很熟悉？在很多公司你都能看到這種事，針對(duì)這樣的對(duì)話，我想問幾個(gè)問題：
1)銷售人員到底清不清楚這個(gè)項(xiàng)目？如果不清楚，到底掌握哪些信息才算把這個(gè)項(xiàng)目了解清楚？
2)這個(gè)銷售知道自己目前面臨的危險(xiǎn)是什么嗎？
3)銷售人員和經(jīng)理都指出了下一步要做什么，但他們的結(jié)論是根據(jù)什么做出的？又是按照什么樣的邏輯做出的？
4)‘搞’是什么意思？難道就是‘一切盡在不言中’，或者是‘道可道非常道’？如果不知道這個(gè)字的意思，那還怎么搞？
如果以上問題都回答不了，這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)非常大，一個(gè)大項(xiàng)目動(dòng)輒幾百萬上千萬，如果真丟了單子，把這兩個(gè)人立刻辭退也不彌補(bǔ)不了丟單造成的損失。
這種事情并不罕見，甚至很常見，我看到過一家公司，把一個(gè)四千多萬的單子放心的交給了一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的銷售，并且按照銷售人員的要求，先后投入了幾百萬的運(yùn)作資金，結(jié)果，這根本不是一個(gè)有效的項(xiàng)目，從一開始就不是，但是投的錢回不來了。
當(dāng)我們談企業(yè)經(jīng)營和管理的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)提到一句話：做對(duì)的事情和把事情做對(duì)。但是在銷售領(lǐng)域卻有一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：絕大大部分人（銷售和銷售管理者）的絕大部分精力都放在如何‘把事情做對(duì)’上，比如：如何做關(guān)系、如何演示產(chǎn)品、如何了解需求等等，卻極少人考慮如何‘做對(duì)的事情’?；蛘吒纱喟选绾巫鰧?duì)的事’這個(gè)艱巨的任務(wù)直接放到了一個(gè)剛?cè)肼毴齻€(gè)月的新銷售身上，別忘了這可是幾百萬、上千萬的大單！
這真是銷售中最奇怪的行為！銷售人員也想把事情做對(duì)，但是很多時(shí)候他們卻在沿著錯(cuò)誤的方向奔跑。
接下來我們討論的內(nèi)容就是在一個(gè)大項(xiàng)目運(yùn)作過程中，如何判斷做什么樣的事才是對(duì)的，這是里說的‘事’不是指大原則、大方向之類的大事，而是指具體的事，比如，接下來是做一次技術(shù)交流會(huì)呢還是應(yīng)該給王局長送塊手表呢？
一、大項(xiàng)目為什么如此復(fù)雜？
這個(gè)問題倒是不難回答，之所以復(fù)雜，是以下原因造成的：
1)首先，大項(xiàng)目涉及的采購資金比較大
2)錢多了，參與花錢的的人就多了，客戶會(huì)有多個(gè)角色參與購買。
3)人多了，事就多了。
4)事多了，采購周期就長，時(shí)間一拉長，不可預(yù)知的變化就多。
5)人多、事多、時(shí)間長。采購決策過程當(dāng)然復(fù)雜。
6)很多產(chǎn)品或方案本身就復(fù)雜，客戶對(duì)它的認(rèn)知有一個(gè)過程，而且還經(jīng)常出現(xiàn)認(rèn)知的不同和矛盾，這進(jìn)一步增加了決策的復(fù)雜性。
7)競爭對(duì)手眾多，大家相互斗爭的結(jié)果也增加了復(fù)雜性
這么多的復(fù)雜性加起來，這事當(dāng)然就麻煩了了。所以每個(gè)大項(xiàng)目都像一個(gè)迷宮，銷售人員要不斷的在里面找路。最先找到出口的就是贏家。
二、給項(xiàng)目拍片
從上邊分析看，大項(xiàng)目銷售有兩個(gè)重要東西很難控制，首先它是不斷變化的，這么多人、這么長時(shí)間、搞出這么多事，讓整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)刻處于變化中，銷售人很難根據(jù)某一套方法或者流程從頭打到尾（雖然很多人聲稱自己有方法可以做到），你很難在項(xiàng)目開始時(shí)就能猜準(zhǔn)每一步。這種情況下，你只有根據(jù)實(shí)際情況不斷的制定策略。
其次，大項(xiàng)目銷售涉及到的因素很多，包括產(chǎn)品、價(jià)格、競爭對(duì)手等，最核心的要素是客戶中與采購相關(guān)的各種角色以及他們之間的互動(dòng)關(guān)系。這些角色里沒有任何人可以讓你絕對(duì)拿單，但是任何一個(gè)人都可以輕而易舉的搞死你，也許只是輕輕的一句話。
更要命這些錯(cuò)綜復(fù)雜的因素還是相互作用的，如：你把價(jià)格降下來，會(huì)有人高興而支持你，也會(huì)有人不高興而反對(duì)你，你降還是不降？
所以，好的項(xiàng)目都是一步步分析出來的，不是某個(gè)算命先生事先算出來的。但是怎么分析呢？
讓我們回想一下醫(yī)生通常是怎么看病的，首先它會(huì)讓病人先去拍片子，然后他會(huì)對(duì)片子進(jìn)行細(xì)細(xì)的研究，最后他會(huì)根據(jù)片子開出診斷書。還有一個(gè)問題提醒大家注意：醫(yī)生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都讓你拍，隨時(shí)根據(jù)片子的變化情況做出新的診斷。
大項(xiàng)目銷售能不能拍片？答案是肯定的，這就是米勒黑曼策略銷售中著名的‘藍(lán)表’。
你可以把藍(lán)表理解成一個(gè)項(xiàng)目的全景照片，當(dāng)項(xiàng)目正在小黑屋運(yùn)作的時(shí)候，你拿著相機(jī)跑了進(jìn)去，‘喀嚓’一聲，照了張照片。然后又跑了出來，拿著這張照片反復(fù)分析。因?yàn)轫?xiàng)目是變化的，所以你可能需要不斷的跑進(jìn)去照一張出來。
既然是照片，里面一定會(huì)有很多的山山水水，讓我們先看一下這張項(xiàng)目照片里都應(yīng)該有什么。
1)定位：看清楚你目前處于什么位置，以及下一步你計(jì)劃走到哪里去。
2)SSO：單一銷售目標(biāo)，是指你打算賣給客戶什么、什么時(shí)候賣、賣多少錢
3)競爭：不僅僅指對(duì)手，他的范圍要寬得多
4)銷售漏斗：判斷項(xiàng)目的階段以及資源分配
5)理想客戶：是指這個(gè)客戶與銷售人員所在公司的匹配度，不是放籃子里都是菜。
以上五條算是宏觀上看一個(gè)正在運(yùn)作的項(xiàng)目。
1)客戶角色：到底是會(huì)對(duì)這次采購有影響，他們各自的影響方向是什么
2)角色影響程度：他們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目影響程度的大小
3)反應(yīng)模式：這些人怎么看待項(xiàng)目所帶來的變化和影響
4)支持程度：客戶對(duì)你的支持度
5)結(jié)果：客戶想在這次采購中實(shí)現(xiàn)什么
6)贏：他們每個(gè)人為什么想買這個(gè)東西
很明顯，以上六條已經(jīng)進(jìn)入微觀分析了。加上前面的五條，現(xiàn)在有11條了。我們先不用管他們的具體內(nèi)容。接著向下看：
1)實(shí)力：通過對(duì)以上的分析得出我們到底有什么強(qiáng)的地方。這里的優(yōu)勢不是產(chǎn)品、品牌之類的優(yōu)勢，我們姑且稱他們?yōu)椤訌棥闶掷锏淖訌棥?/p>
2)危險(xiǎn)：通過對(duì)以上分析，得出我們要想拿到訂單底還有什么潛在危險(xiǎn)，以便及時(shí)的彌補(bǔ)。我們姑且稱他們?yōu)榈乩祝悴壬暇蜁?huì)炸。
3)行動(dòng)計(jì)劃：分析完了，你要制定出下一步的工作計(jì)劃，對(duì)于一件具體的任務(wù)，可能有很多應(yīng)對(duì)措施。所以行動(dòng)又分為可能的行動(dòng)計(jì)劃和最好的行動(dòng)計(jì)劃。
很明顯，以上三條是在前面基礎(chǔ)的的一個(gè)分析過程和分析結(jié)果。最終得出的這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃就是我們要的銷售策略。
雖然已經(jīng)有很多要素了，但是大家別忘了還有一條最重要的要素：時(shí)間。照片不是拍一次就完，而是項(xiàng)目有變化就要拍一次，比如，采購部新調(diào)來一個(gè)王科長，主角變了，劇情可能就變，所以需要重拍。項(xiàng)目運(yùn)作完畢，如果能把這些照片放到一起看，你就會(huì)看到一部完整銷售電影。悲劇還是喜劇，那就要看你了。
不拍片子就動(dòng)手術(shù)是要死人的，不做分析就行動(dòng)是要丟單的。這就是策略銷售的作用。
還有一點(diǎn)要說明，銷售策略和銷售執(zhí)行之間的關(guān)系。銷售策略的制定是一套系統(tǒng)的分析方法，和具體的銷售執(zhí)行（如拜訪客戶）之間的關(guān)系有點(diǎn)像足球賽，前者是指教練布置什么戰(zhàn)術(shù)，比如防守反擊、重點(diǎn)盯人、中場組織搶斷。后者是怎么執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)，能不能盯死人、能不能搶斷成功，那是個(gè)人能力和執(zhí)行的問題。兩者同樣重要，但不能混為一談。
三、如何看項(xiàng)目這張片子
這片子看起來確實(shí)頭疼，林林總總的東西太多，像一團(tuán)亂麻。必須找出一個(gè)線頭一點(diǎn)點(diǎn)的往外拽，才能把一團(tuán)亂麻規(guī)整成一副美麗的錦繡。這個(gè)線頭就是定位。
1、定位
假設(shè)你一不小心踏入了一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的迷宮，你最想做的事情是什么？對(duì)了，是有張地圖。這張地圖就是我們前面說的藍(lán)表。有了地圖之后，最重要的是什么？肯定是先找到自己在哪里，否則你就不知道去哪里！
在哪里是你目前的定位，去哪里是你下一步的定位（替代定位）?！ㄎ弧遣呗凿N售中最難理解的一個(gè)名詞。
大家都知道地圖上的定位模式是經(jīng)緯度的交界點(diǎn)。但是銷售中肯定沒有經(jīng)緯度。所以，在策略銷售中，米勒黑曼給出了一個(gè)有趣的測量標(biāo)準(zhǔn)：按照你審視項(xiàng)目后的感受作為定位的衡量尺度，如圖所示：
如果你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目完全沒問題了，那就是‘陶醉’，如果你認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目完全沒希望但還不想放棄，那就是‘驚慌’。如果你覺得總也不放心，那就是‘擔(dān)心’。以此類推。
看到這，我想很多人開始懷疑了：這不是瞎扯嗎，感受怎么衡量？同樣的情況不同的銷售人員感受可能完全不一樣。這種測量有什么意義？
如果你這樣想，那好吧，讓我們先做一次測試：你拿出自己一個(gè)正在運(yùn)作的項(xiàng)目，先憑直覺默默的感受一下，看看處于測量標(biāo)尺的哪個(gè)刻度上。我們不妨先假設(shè)你現(xiàn)在的心情是‘OK’。那么請(qǐng)回答一下問題：
1)了解客戶所有的采購影響者是誰嗎？他們?cè)u(píng)標(biāo)有沒有可能會(huì)請(qǐng)一個(gè)你不知道的大學(xué)教授？如果有，你憑什么OK？
2)他們對(duì)你的感覺怎么樣？如果你不知道他們對(duì)你的態(tài)度或者有人對(duì)你的態(tài)度很差，你憑什么OK？
3)對(duì)你的產(chǎn)品或者方案怎么看？如果有人覺得根本沒必要買這些東西，你憑什么OK？
4)他們?cè)趺幢容^你和你的對(duì)手？如果你不知道在每個(gè)人心目中你的排名是什么，你憑什么OK？
5)他們想買什么？如果你不知道用你的產(chǎn)品和方案要達(dá)到什么目的，你憑什么OK？
6)他們?yōu)槭裁促I？如果你不知道這次采購中每個(gè)采購人想獲得是什么，憑什么OK？
認(rèn)真思考完這些問題，現(xiàn)在的心情是什么？這就是你在項(xiàng)目中目前的定位。如果不能整體上了解策略銷售，以上問題還很難完整的回答。但是一旦你完全了解了，答案可能更讓你恐慌。
最終的定位是‘拷問’出來的，是需要你拿證據(jù)說話的，所以它是相對(duì)客觀的。并非是一種完全的主觀感受。
你可能還會(huì)有疑問：即使這樣拷問，不同的人可能感受還會(huì)不一樣。是的，但這不重要，重要的是你通過這些拷問得到了什么！你真的發(fā)現(xiàn)危險(xiǎn)了嗎？這是這個(gè)標(biāo)尺真正的價(jià)值。明白了這一點(diǎn)，你可以隨意改變這個(gè)標(biāo)尺，比如，把十種感受換成七種或者十五種，甚至感受換成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，無所謂了。
不過，我還是建議你用‘感受’作為標(biāo)尺的刻度，因?yàn)榭謶帜茏屇泱@醒。大項(xiàng)目運(yùn)作講究的就是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、汗不敢出。
設(shè)計(jì)‘定位’這個(gè)要素的目的，就是為了看清楚自己當(dāng)前所處的環(huán)境。你只有知道自己手里有什么、還缺什么，才能知道要做什么。否則就是跟著感覺走了。
刻度尺上有十個(gè)刻度，但是對(duì)于一個(gè)具體項(xiàng)目的判斷，并非越向右越好。我們不妨假設(shè)這樣一個(gè)場景：
某個(gè)銷售人員被客戶告知，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)簽字同意購買。準(zhǔn)備好合同，這幾天就簽約。這時(shí)候這個(gè)銷售人員很可能處于‘太棒了’，甚至‘陶醉’這樣一個(gè)定位。
但是兩周過去了，仍然沒有簽約，銷售被告知，這幾天領(lǐng)導(dǎo)太忙。過幾天一定簽。（這種情況在銷售中太正常了）。你認(rèn)為這個(gè)銷售人員的心情現(xiàn)在是什么？如果還是陶醉，這個(gè)銷售人員也許離丟單不遠(yuǎn)了。因?yàn)楹茸淼娜耸菦]有行動(dòng)力的。
任何一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員都會(huì)立馬變?yōu)閾?dān)憂甚至恐慌，因?yàn)橹挥性谶@種定位下，銷售才可能采取行動(dòng)。但是兩周已經(jīng)過去了，這時(shí)候再急，也許已經(jīng)沒什么用了。
這不是把直尺，而是把圓尺，陶醉和恐慌這兩頭挨著最近。你離勝利最近的時(shí)候，就是你離失敗最近的時(shí)候。（這有點(diǎn)像老套的電影情節(jié)，但是銷售中卻經(jīng)常發(fā)生）。從陶醉到恐慌也許只需要一個(gè)客戶的電話。比如，他們告訴你，受領(lǐng)導(dǎo)更換的影響，這個(gè)項(xiàng)目暫時(shí)停止了。
誰離‘恐慌’最遠(yuǎn)？當(dāng)然是‘OK’了。仔細(xì)看這個(gè)標(biāo)尺就會(huì)發(fā)現(xiàn)，‘OK’是個(gè)重要的分界點(diǎn)：它的右邊表明這個(gè)項(xiàng)目處于不確定狀態(tài)，對(duì)結(jié)果很難預(yù)期。他的左邊表示相對(duì)確定了，銷售人員覺得這個(gè)項(xiàng)目他占了很大優(yōu)勢，結(jié)果可以預(yù)期。
如果你總是處于右邊，說明這個(gè)項(xiàng)目問題多多，如果你很長一段時(shí)間都處于左邊，但是沒簽約，說明有隱含的問題你沒發(fā)現(xiàn)。所以最好的狀態(tài)就剩下一個(gè)了：OK
所謂OK狀態(tài)，不是指確切的某個(gè)點(diǎn)，而是讓你不斷的在思考和行動(dòng)。也許因?yàn)閾?dān)心而行動(dòng)，也許是為了確保成功而行動(dòng)，總而言之，你的時(shí)時(shí)刻刻保持警惕。大項(xiàng)目的成功就是時(shí)刻保持警惕的結(jié)果。
‘OK’翻譯成漢語就是‘還行’，這個(gè)點(diǎn)最大的作用就是讓你在舒服陶醉的時(shí)候保持警惕，在恐慌擔(dān)心的時(shí)候找到方向。所以它是大項(xiàng)目追求的一個(gè)最佳感受點(diǎn)。
上邊的討論確定了你當(dāng)前在哪里，知道了現(xiàn)在在哪里，也就這知道了項(xiàng)目可能的危險(xiǎn)，這種危險(xiǎn)是你擔(dān)憂或者恐慌的原因所在。如，你突然發(fā)現(xiàn)有一個(gè)客戶角色，對(duì)你的態(tài)度一直很模糊，你不能確切的知道他的想法。這就是危險(xiǎn)了。
再回到迷宮，知道了自己在哪里，下一步當(dāng)然是要知道自己去哪里，可能很多人會(huì)說：當(dāng)然是走出迷宮，也就是簽單了。這沒錯(cuò)，但是飯要一口口的吃，路要以一步步的走。你不能指望著每次拜訪客戶都能把合同帶回來。所以，還要設(shè)定一個(gè)切實(shí)的目標(biāo)，也就是替代這個(gè)當(dāng)前定位的定位。
所謂替代定位，簡單說，就是什么地方讓你感覺更舒服，你就應(yīng)該去哪里。為什么這樣說呢，因?yàn)樵斐刹皇娣脑蚴恰ｋU(xiǎn)’，你要更舒服，必須先解決當(dāng)前的危險(xiǎn)。解決了危險(xiǎn)，項(xiàng)目就向前推進(jìn)了一步。
這就有兩件事要做：一是找到危險(xiǎn)，二是找到解決危險(xiǎn)的方法。圍繞著這兩件事，我們接著分析其他核心要素。
2、SSO
SSO是單一銷售目標(biāo)（Single Sale object）的簡稱,就是你打算賣給客戶什么、賣多少錢、準(zhǔn)備什么時(shí)候成交。
讓我們先看看SSO里包含什么：首先是要賣給客戶的產(chǎn)品或者方案，不過，這里的產(chǎn)品和方案要描述的非常具體，不是簡單的說一句‘政務(wù)解決方案’或者‘機(jī)械工程設(shè)備’就算完，必須要精確到方案里到底包含什么或者什么型號(hào)的設(shè)備，多少臺(tái)等等。
其次是價(jià)格，當(dāng)然這里的價(jià)格是估計(jì)的價(jià)格。是根據(jù)你計(jì)劃賣的產(chǎn)品算出來的。還可以再細(xì)化，包括曾經(jīng)的交易額、整個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在和未來潛在的交易額、首付款等等。
最后是成交日期，至少要精確到月，最好精確到日。舉個(gè)例子：計(jì)劃向瑞捷鋼鐵集團(tuán)蚌埠分廠，銷售T301B叉車20臺(tái)，W34C起重機(jī)15臺(tái)，預(yù)計(jì)成交金額1360萬人民幣，預(yù)計(jì)簽約日期09年10月25日。
這看起來很簡單，但是真要把這張表填好，難度相當(dāng)大的。
首先，銷售目標(biāo)不是想象出來的，你必須有證據(jù)，如客戶預(yù)算等，最好和客戶確認(rèn)過。其次，SSO的形成往往是長期的過程，開始的時(shí)候，可能連客戶也不清楚具體要什么，對(duì)于一些復(fù)雜方案的銷售，如咨詢類產(chǎn)品，客戶可能到簽合同的時(shí)候都不清楚。最后，關(guān)于成交日期，更是非常難填，做過大項(xiàng)目的人都知道，銷售人員估計(jì)的日子基本都比實(shí)際成交日期提前很多。而這種誤差不但會(huì)影響資源投入，甚至?xí)绊懣冃У脑u(píng)估。
做好這事確實(shí)不容易，但是不容易為什么還要做呢？原因是SSO的用處確實(shí)太大了。
1)獲得競爭優(yōu)勢：改變SSO，往往就能改變競爭優(yōu)勢。這是銷售策略的一個(gè)具體應(yīng)用了，以軟件為例：假如你原打算賣給客戶財(cái)務(wù)、生產(chǎn)模塊；但是發(fā)現(xiàn)和競爭對(duì)手相比優(yōu)勢不大，于是你加了一個(gè)HR模塊，爭取到了人力資源部門的支持，這時(shí)候競爭優(yōu)勢就改變了。（很多國外的公司就是靠著這招打天下的，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品線往往比國內(nèi)廠商長。）反之，如果客戶的采購需求突然變了，又不是你操縱的，你應(yīng)該知道危險(xiǎn)逼近了。
2)項(xiàng)目驗(yàn)證：，如果一個(gè)銷售人員告訴他的經(jīng)理，他在某個(gè)項(xiàng)目里很有戲，但又說不出SSO，這項(xiàng)目十有八九沒戲。原因很簡單，‘有戲’表明在定位標(biāo)尺左邊的狀態(tài)，不知道SSO表明在標(biāo)尺的右邊狀態(tài)（不確定狀態(tài)），他不可能同時(shí)處于標(biāo)尺的兩個(gè)點(diǎn)上。
3)漏斗試金石：SSO是測量項(xiàng)目質(zhì)量的試金石，把你銷售漏斗里所有的項(xiàng)目拿出來用這塊石頭試試就會(huì)發(fā)現(xiàn)，也許一半的項(xiàng)目當(dāng)前漏斗狀態(tài)不對(duì)，剩下的項(xiàng)目中有1/3以上SSO不清楚，另外1/3的SSO根本就是對(duì)競爭對(duì)手有利。
4)判斷客戶狀態(tài)：如果無法了解SSO，除了銷售糊涂以外，也許是客戶根本沒打算買或者還沒準(zhǔn)備好買，項(xiàng)目還沒開始。銷售人員拿著線索當(dāng)商機(jī)了。
5)判斷我方在客戶心目中的位置：不清楚SSO，還有一種可能：客戶不告訴你真相。因?yàn)槟悴皇强蛻粜哪恐凶罾硐氲暮蜻x供應(yīng)商。客戶總是和第一候選人詳細(xì)商討需求，排名靠后的供應(yīng)商，客戶一般選擇應(yīng)付了事，反正也沒打算選。（想想你買車的經(jīng)歷，對(duì)心儀的車型，你去看過多少次。對(duì)其他參考的車型，你又看過多少次。）
6)SSO也意味著客戶在想什么：如果客戶想購買的軟件里包含一個(gè)成本模塊，這往往意味著客戶知道自己成本有問題，也意味著管成本的哥們可能要參與決策了。
7)成交價(jià)格意味著決策流程：100萬的項(xiàng)目和1000萬的項(xiàng)目，客戶的決策流程可能差別很大，你的投入也不一樣。通過整合項(xiàng)目屏蔽掉實(shí)力稍差的小公司，或者通過拆分項(xiàng)目減少客戶決策的復(fù)雜性，也是銷售中常用的招數(shù)。
8)成交日期：這不但對(duì)你的銷售預(yù)測有很大幫助，而且對(duì)于資源協(xié)調(diào)和判斷客戶的緊迫程度都有重要的參考意義。
9)調(diào)整SSO，往往能調(diào)整定位，比如你從前的定位是擔(dān)憂，但是增加了一臺(tái)你獨(dú)有的設(shè)備或者調(diào)整方案降低了價(jià)格，都會(huì)改變的你的定位。
當(dāng)然，SSO的作用還有很多，它是一面鏡子，可以照出項(xiàng)目的本來面目。同時(shí)，它也是一個(gè)汽車方向盤，它些微的調(diào)整（無論是產(chǎn)品、價(jià)格、日期還是采購順序）都會(huì)能對(duì)項(xiàng)目方向產(chǎn)生重大的影響。
但是在大項(xiàng)目中，很多銷售人員都是被動(dòng)的面對(duì)SSO，等著客戶或者對(duì)手去調(diào)正，缺乏主動(dòng)變化的意識(shí)。甚至認(rèn)為這就是滿足客戶需求，豈不知，客戶需求也是一個(gè)慢慢形成和不斷變化的過程，這個(gè)過程對(duì)銷售來說有無限的操作空間。
3、競爭
我做銷售的時(shí)候是用銷售漏斗管理自己項(xiàng)目的。每月都會(huì)對(duì)漏斗的項(xiàng)目進(jìn)行審查。漏斗里的項(xiàng)目無非有三種結(jié)果，要么是做下來的，這是少數(shù)（不能天天過年），要么是丟了的，這也是少數(shù)（也不能天天過清明），大部分項(xiàng)目其實(shí)是停了，所謂停了就是指客戶不做了。誰家的都不買了。
當(dāng)時(shí)碰到這種事情，只是覺得自己運(yùn)氣不好?，F(xiàn)在想想，這還是銷售的錯(cuò)。要么是看錯(cuò)項(xiàng)目，把蘿卜當(dāng)人參了。要么是沒有做好客戶工作，讓客戶感覺無所謂了。
所以，銷售中的競爭者，不僅僅是你的同行，還有客戶的其他選擇。因?yàn)椴蛔鲆彩卿N售的失敗。策略銷售中，把競爭定義為四種情況：
1)同行競爭：這是最常見的，不用解釋了
2)客戶自己干：這在很多行業(yè)都存在，比如不買叉車了，從內(nèi)部其他分公司調(diào)幾臺(tái)過來；不買軟件了，自己的技術(shù)部門開發(fā)等等。
3)挪用預(yù)算：這更常見，把買汽車的錢用來買設(shè)備了，把買咨詢的錢用來做市場活動(dòng)了。總而言之，客戶告訴你：沒錢干這事了。
4)不作為：這比前三種更可能遇到，客戶就是不干了，沒什么理由。銷售人員前期盯了一年又怎么樣？只能算交學(xué)費(fèi)了。
當(dāng)然，有些必需品，后三種情況可能不會(huì)出現(xiàn)，比如搞建筑總的用水泥，只是用誰家的問題，這種情況下，就只有第一種了。
如何看待競爭，決定了你采用什么樣的策略應(yīng)對(duì)競爭，所以站在制定策略的角度，我們有必要再深入分析一下對(duì)‘競爭’的認(rèn)識(shí)問題。
很多人是盯著對(duì)手做銷售的，他們把銷售看成是一場拳擊比賽，把對(duì)手打趴下就是銷售的勝利。他們的競爭理念是：打跑對(duì)手，單子就是我的。他們的大部分精力都會(huì)放在競爭對(duì)手身上，輕則天天吵吵嚷嚷要比個(gè)高低，重則夜夜綢繆要制對(duì)手于死地（很多人甚至覺這個(gè)東西就是銷售策略了）。但是如果站在銷售的角度看，這是最費(fèi)力不討好的方法。
如果你認(rèn)為銷售是一場你和對(duì)手之間的拳擊賽，那就想想誰在看你們比賽吧。顯而易見，唯一的觀眾就是客戶，作為觀眾，他最想看到什么？不出意外，他最愿意看到你們彼此打得頭破血流。而你還非常愿意迎合客戶的這種低級(jí)趣味，一個(gè)虐待狂、一個(gè)受虐狂，你們倆誰變態(tài)？
可能有人說了，為了贏得競爭，變態(tài)就變態(tài)吧，但是問題的關(guān)鍵是，你越變態(tài)離勝利就會(huì)越遠(yuǎn)。
當(dāng)你把主要精力都在關(guān)注競爭對(duì)手的時(shí)候，你一定是個(gè)跟隨策略，競爭對(duì)手說，我的系統(tǒng)穩(wěn)定性強(qiáng)，你跟著說，我的從不崩潰。你的本意是告訴客戶，我比他強(qiáng)。但是傳到客戶的耳朵里就是：你不如他！
為什么會(huì)有這種落差，原因有幾個(gè)方面：
1)展示了你的弱點(diǎn)：這樣做意味著你讓競爭對(duì)手在制定游戲規(guī)則。你跟在他屁股后邊跑，當(dāng)然方向就由他決定了。但是你的對(duì)手指定的規(guī)則一定是有利于他的，比如他本地區(qū)樣板客戶多，他就會(huì)很自然的鼓勵(lì)客戶參觀。而如果你接著跟進(jìn)，無疑會(huì)越來越被動(dòng)。你本來想給客戶展示你能做什么，但是在對(duì)手的引領(lǐng)下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你總是在給客戶展示你不能做什么。當(dāng)客戶總是給你出難題的時(shí)候，你要意識(shí)到，很可能是對(duì)手在給你出難題，這時(shí)候你要的做未必是解決難題，而是要多考慮不讓客戶出難題。這就是戰(zhàn)略和執(zhí)行的區(qū)別。
2)死拼價(jià)格：即使你歷盡千難萬險(xiǎn)，和你的對(duì)手都進(jìn)入了最后的決賽。這時(shí)候，客戶會(huì)怎么做？他看到兩個(gè)撕咬的遍體鱗傷的家伙一路獻(xiàn)媚的走來，幾乎可以肯定會(huì)說這樣一句：“你倆誰價(jià)格低，我就選誰。”你怎么辦？接著咬？你前期努力的原因不就是為了賺錢嗎？現(xiàn)在又何苦呢？
3)關(guān)注對(duì)手，就會(huì)偏離客戶：如果你是一個(gè)拳擊型銷售，偶然間聽說客戶和你的對(duì)手搞了一次技術(shù)交流會(huì)，你的第一反應(yīng)是不是也要迫使客戶與你搞一次？你根本不管客戶要什么，你只是要解除你的疑慮。這其實(shí)沒什么用，偏離客戶，也就偏離了銷售的本質(zhì)。
其實(shí)細(xì)細(xì)想想就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種死盯客戶的做法，等于是你把棍子交到了對(duì)手手上，然后得意洋洋的告訴對(duì)手說：“打我啊，來打我?。 ?/p>
任何理智的對(duì)手，都會(huì)毫不客氣的打你個(gè)生活不能自理。
可是不這樣做，又能如何呢？答案很簡單，聚焦你的客戶！生意永遠(yuǎn)是在你和你的客戶之間進(jìn)行，不是在你和你的對(duì)手之間進(jìn)行。這也是我們接下來要談得事情了。
不過，再談如何制定策略之前，還有一件事我們要做，那就是把競爭作為一個(gè)要素，重新測試一下你的定位，這種重新測試定位的做法在我們接下來的分析中會(huì)不斷的發(fā)生，策略的銷售的大部分時(shí)間其實(shí)都在干這事。
我們說過，定位就是嚴(yán)刑拷打的過程，所以，請(qǐng)準(zhǔn)備好，接著接受審訊：
1)客戶的資金有沒有可能被挪用？如果有可能的話，你應(yīng)該說服客戶中的哪個(gè)人才能避免這種風(fēng)險(xiǎn)？
2)客戶有沒有可能自己干？如果他計(jì)劃自己干，可能是誰干這事。這個(gè)人你找到了嗎？
3)你的單一銷售目標(biāo)和對(duì)手有區(qū)別嗎？如果有區(qū)別，你們兩個(gè)人很可能有一個(gè)錯(cuò)了？如果沒有區(qū)別，你需要讓他有區(qū)別嗎？
4)競爭對(duì)手埋的內(nèi)線是誰？他們的支持者是誰？反對(duì)者是誰？
5)對(duì)于客戶確認(rèn)的SSO，競爭對(duì)手的優(yōu)勢和劣勢在哪里？
6)你是不是真正找到了比對(duì)手更多的隱形需求，從而建立了自己的優(yōu)勢？
7)客戶是按照競爭對(duì)手的節(jié)奏在推進(jìn)項(xiàng)目，還是按照你的節(jié)奏？
還有很多，不一一列舉了，針對(duì)這些問題，拷問一下你的項(xiàng)目，現(xiàn)在心情怎么樣？如果有變化，就是對(duì)當(dāng)前定位的修正了。
4、策略分析六要素
針對(duì)策略銷售，我們前面談過兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是‘變化’，大項(xiàng)目始終處于變化當(dāng)中，你必須隨時(shí)分析和決策，另一個(gè)是‘人’，銷售始終是圍繞著‘人’展開的，客戶永遠(yuǎn)不會(huì)向產(chǎn)品方案、宣傳資料或者應(yīng)標(biāo)書購買。
接下來我們?cè)僬勔粋€(gè)策略銷售的關(guān)鍵詞：‘結(jié)構(gòu)’，所謂結(jié)構(gòu)有兩層意思：
l結(jié)構(gòu)化的信息：藍(lán)表里所有的數(shù)據(jù)選項(xiàng)不是隨便堆砌的，而是精心挑選出來的，每一項(xiàng)都是看待項(xiàng)目的一種方法或者是視角，比如SSO是從方向的角度看項(xiàng)目，漏斗是從過程的角度看項(xiàng)目、角色是從‘人’的角度看項(xiàng)目。當(dāng)然，具體到不同的企業(yè)，這些數(shù)據(jù)可以增減，比如有些企業(yè)采購日期是固定的，所以銷售日期也是固定的，有些產(chǎn)品是必需品，所以競爭類型只有同行，沒有其他選項(xiàng)。
l信息之間結(jié)構(gòu)化的關(guān)系：這些信息不是孤立的，而是相互驗(yàn)證的，比如反應(yīng)模式與支持程度之間的關(guān)系，SSO與漏斗階段之間的關(guān)系都可以相互驗(yàn)證。這樣做可以多角度的審視項(xiàng)目以免片面。（一個(gè)額外的作用：用藍(lán)表審核項(xiàng)目，銷售人員幾乎不可能糊弄領(lǐng)導(dǎo)。）
所以，接下來我們要結(jié)構(gòu)化的分析一下六個(gè)銷售要素，它們分別是：影響采購的各種客戶角色、每個(gè)角色的反應(yīng)模式、結(jié)果與贏、實(shí)力與風(fēng)險(xiǎn)、理想客戶、銷售漏斗。
（1）客戶角色
我們前文說過，大項(xiàng)目之所以復(fù)雜，是因?yàn)閰⑴c的角色太多，每個(gè)人的層次不同，想法不同，利益不同，更要命的是這些人之間還會(huì)相互的斗爭和博弈，這又把情況推向了混沌；
但是站在銷售人員的角度，這事萬萬混沌不得，銷售人員是銷售這部大戲的導(dǎo)演，他必須清楚每個(gè)角色的職責(zé)和作用，來不得半點(diǎn)含糊。所以分清角色的作用至關(guān)重要
角色分類有很多種方法，策略銷售的分類標(biāo)準(zhǔn)是客戶在采購中的不同作用和影響方式，并據(jù)此分為四類：EB、UB、TB、Coach。請(qǐng)注意，這是四類角色，不是四個(gè)人，可能是四十個(gè)人，也可能只有三個(gè)人。
1)EB：（Economic Buyer）經(jīng)濟(jì)購買影響者
EB就是最后拍板的那位，，雖然可能以工作組、委員會(huì)等方式出現(xiàn)，但通常一個(gè)項(xiàng)目中只有一位。他不一定是老板，但是他說了算。這位老大通常做這樣幾件事：
ü最后拍板做最終的采購決定：請(qǐng)注意，雖然很多時(shí)候是總裁或者董事長最后簽字，但是真正做決策的可能是一位副總裁，這時(shí)候，副總裁才是EB，而不是那位總裁或者董事長。
ü控制開銷：他制定預(yù)算，同時(shí)也能突破預(yù)算，別人沒這本事。這提醒我們，作為供應(yīng)商，如果你想讓客戶出更多的錢，只有找EB這位仁兄，其他的人白給。
ü 撥款授權(quán)：凡事涉及錢的事，這老兄都說了算，
ü能調(diào)配企業(yè)的資源：調(diào)配的意思是協(xié)調(diào)、命令和授權(quán)；他能調(diào)動(dòng)很多人、能推動(dòng)很多事，也就是說，它能夠幫助銷售人員解決非常多的困難，這點(diǎn)千萬別忽略。
ü有否決權(quán)：這點(diǎn)非常要命，他能在任何時(shí)候，讓整個(gè)項(xiàng)目停下來，哪怕你馬上就要簽約了。這提醒我們，如果你在項(xiàng)目中自始至終沒有接觸過EB，你就隨時(shí)有被干掉的風(fēng)險(xiǎn)。我的經(jīng)驗(yàn)是，無論你對(duì)其他角色的工作做到多么的扎實(shí)，如果沒理會(huì)EB，你贏單的概率不會(huì)超過50%。
EB關(guān)心什么？兩點(diǎn)最重要：錢和風(fēng)險(xiǎn)。
ü錢：我曾經(jīng)做個(gè)一個(gè)粗略的調(diào)查，詢問過十幾位工作在老板身邊的人同一個(gè)問題：，老板們最希望做的事是什么？答案出乎意料的一致:少花錢多辦事，甚至不花錢也辦事。這就是現(xiàn)實(shí)，也是老板之所以成為老板的原因。不過，不要誤會(huì)，老板愛錢不錯(cuò)，但是他們不是葛朗臺(tái)，他們對(duì)待錢的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入產(chǎn)出比。（這就是老板們有錢而我們是窮人的原因。我們把錢只看成錢了；而人家把錢看成是工具了。）
ü風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)就是指如何避免損失，其實(shí)也是錢，不過是如何省錢，這個(gè)問題在中國要復(fù)雜一些，包括如何監(jiān)控人、如何保護(hù)自己的權(quán)利，如何保持公司穩(wěn)定等問題。比如，買設(shè)備老板考慮的不是功能，而是對(duì)工期的影響。買醫(yī)療器械，院長考慮的是萬一有事故怎么辦，而類似管理軟件這種產(chǎn)品，EB通常會(huì)考慮這件事情對(duì)整個(gè)公司各個(gè)層面的影響程度。
2)TB（TechnicalBuyer）技術(shù)購買影響者
各種復(fù)雜購買中，總會(huì)有人作為技術(shù)把關(guān)人，以專家的身份，站出來對(duì)銷售人員的產(chǎn)品和方案在各個(gè)技術(shù)層面上說三道四。這就是TB了。
這個(gè)角色在項(xiàng)目中的作用，和另一個(gè)崗位很相似：看大門的老頭。他們的責(zé)任都是一樣的：審核。不過TB對(duì)供應(yīng)商的審核要復(fù)雜的多，技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、資質(zhì)等等。而且很可能貫徹項(xiàng)目售前的始終。
這類人有個(gè)最大的特點(diǎn)，他說你行你未必行，他說你不行你一定不行。橫批：行也不行。
我們不妨設(shè)想這樣一種場景：一位技術(shù)中心的主任（TB）信心滿滿的走進(jìn)老板(EB)的辦公室，對(duì)老板道：“張總，您交給我們的關(guān)于設(shè)備選型的事情，我們已經(jīng)進(jìn)行的差不多了。想和你匯報(bào)一下，我們就想選擇A廠商了，他們報(bào)價(jià)最低，只有200萬，技術(shù)最好，公司最有實(shí)力。你看沒問題吧？”
老板會(huì)怎么想？他第一反應(yīng)就是：老子說了算還是你說了算！當(dāng)然他會(huì)這樣回答TB：“我明白了，我再想想，這事還需要研究?！边@就是‘他說你行你未必行’，因?yàn)槔习逵盟哪康氖羌夹g(shù)把關(guān)，而不是替自己做決策。
我們?cè)僭O(shè)想另外一個(gè)場景，老板把技術(shù)中心主任請(qǐng)到辦公室，問道：“這個(gè)設(shè)備選型項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)行的差不多了，我看A廠商的價(jià)格還不錯(cuò)，你的意見如何？“
“站在價(jià)格的角度，A廠商還可以，但是A的設(shè)備有個(gè)巨大的隱患，穩(wěn)定性會(huì)是大問題，將來很可能會(huì)引起大麻煩，搞不好會(huì)帶來工傷事故?！奔夹g(shù)中心主任實(shí)話實(shí)說。
這時(shí)候老板會(huì)怎么想？當(dāng)然不排除有亡命徒式的老板，非A不選。但是大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為，三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的銷售人員有的是，沒必要承擔(dān)這些風(fēng)險(xiǎn)，再換一家就是了。這就是‘他說你不行你一定不行’。老板不會(huì)為TB承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。
總結(jié)一下TB的主要特點(diǎn)：
ü 通常一個(gè)項(xiàng)目有多位
ü他們?cè)陧?xiàng)目初期可以堵住競爭對(duì)手不讓進(jìn)來（當(dāng)然也可以堵死你）。這一點(diǎn)尤為重要。不戰(zhàn)而屈人之兵，可以在這里下刀子
ü 主要職責(zé)是把關(guān)，公司技術(shù)層面的守門人
ü 對(duì)有標(biāo)準(zhǔn)、可以衡量和計(jì)算的方面進(jìn)行評(píng)判
ü 往往具體評(píng)估每個(gè)解決方案
ü 不能拍板做采購的決定
ü 從技術(shù)角度出發(fā)，可以否定方案
關(guān)于TB的確認(rèn)，有三點(diǎn)需要特別注意：
首先，TB最喜歡做的事就是假裝經(jīng)濟(jì)買主，或者他們真的認(rèn)為自己就能定這事。千萬別信這話，那怕他非常支持你，這事也差得很遠(yuǎn)。
其次，在個(gè)別情況下，TB可能并不在公司內(nèi)部，它可能是某個(gè)高校的教授，或者社會(huì)知名人士，甚至銷售人員自己公司的員工（曾經(jīng)和這家客戶做過生意）。
最后，TB并非特指技術(shù)人員，其他如財(cái)務(wù)專家、法律部合同審定人員、甚至曾經(jīng)用過你產(chǎn)品的一個(gè)車間主任都可能是TB，任何角色的分辨都是看作用，不看職位。
3)UB (User Buyer)使用購買影響者
產(chǎn)品買來就是用的，使用的人自然要在購買中有發(fā)言權(quán)，這部分人就是UB了。UB是銷售中最容易被忽略的一群人。也是最難被搞定的一群人，之所以容易被忽略，是因?yàn)樗麄兺辉陧?xiàng)目組里。之所以難搞定，是因?yàn)樗麄內(nèi)颂嗔?。幾十個(gè)都是很正常的，拜訪一遍就需要一個(gè)月，怎么搞？
在采購中，UB們最關(guān)心的問題是：這東西能幫我嗎？是幫我提高效率還是給我添亂？如果是后者，歇了吧，舉雙手雙腳反對(duì)。但是很多銷售人員往往不明白為什么UB會(huì)反對(duì)，我碰到過下面幾種情況：
因?yàn)閮r(jià)格便宜而反對(duì)：很奇怪吧。其實(shí)很正常。便宜往往意味著東西不好。假設(shè)公司為你添置一臺(tái)筆記本電腦（你是UB）,你想要貴的還是便宜的？大部分人都會(huì)選擇前者反正是花老板的錢，為什么要難為自己？
因?yàn)楹雎远磳?duì)：既然UB是使用者，在日常工作中必然有很多的想法，現(xiàn)在你賣東西給我，卻從來沒詢問過我的意見，哪怕假裝一下都沒有。我一肚子的好建議卻沒法讓老板知道，既然你不讓老板看到我的英明神武，我當(dāng)然要反對(duì)你了。
因?yàn)閼峙露磳?duì)：任何的購買其實(shí)都意味著一種改變，而人類對(duì)未知的改變往往具有先天的恐懼。比如，UB會(huì)想，你賣給的我東西，我如果不會(huì)用是不是會(huì)砸了我的飯碗？既然如此，不變也許是最好的辦法。那就玩命扯后腿吧。
歸集一下UB關(guān)心的主要問題：
ü 對(duì)是否對(duì)工作成績?cè)斐傻挠绊戇M(jìn)行判斷，比如測試設(shè)備是不是會(huì)影響生產(chǎn)進(jìn)度。
ü 通常一個(gè)項(xiàng)目有多位
ü 最終使用解決方案或者產(chǎn)品
ü 對(duì)方案中的個(gè)性內(nèi)容尤為關(guān)注
ü 方案或者產(chǎn)品的好壞與他有切身的關(guān)系，因?yàn)樗焯煊?/p>
ü 直接影響解決方案的成敗
ü 關(guān)注事項(xiàng): 每天的工作必須完成，要幫我，別添亂。
ü 關(guān)心的問題：“具體來說產(chǎn)品怎么幫助我工作?”
4)Coach 教練
重量級(jí)人物現(xiàn)在要登場了！這個(gè)角色就是Coach。在國內(nèi)很多人把它翻譯成內(nèi)線，就是類似余則成那種人，這種翻譯并不合適，客戶并不是你的敵人?！叹殹姆Q號(hào)也許更適合這個(gè)人，因?yàn)樗墙o你指路的角色。
一個(gè)好Coach可以頂?shù)蒙锨к娙f馬，作用那是絕對(duì)的大。項(xiàng)目沒有Coach就是盲人騎瞎馬，純粹胡來。即使能打贏也不過是運(yùn)氣而已（所謂運(yùn)氣就是你的對(duì)手比你還笨）。
Coach的作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
ü提供與確認(rèn)信息：藍(lán)表是地圖，但是這個(gè)地圖大部分都是有Coach幫你繪制的，你的SSO客戶認(rèn)不認(rèn)、每個(gè)客戶對(duì)你和你的競爭對(duì)手的看法、每個(gè)角色的個(gè)人利益等等都是由Coach告訴你的。
ü 幫你接觸關(guān)鍵人：你想見誰，此人的興趣愛好、日期行程都可以問Coach。
ü與你一起確定或制定行動(dòng)策略：就是你倆一起想辦法，比如，下一步與客戶相關(guān)人員開一個(gè)技術(shù)討論會(huì)，首先就要和Coach確認(rèn)這個(gè)策略是否正確，如果可能還要和他一起確認(rèn)誰參加、會(huì)議的日程等等。
這里有個(gè)問題值得商榷，應(yīng)不應(yīng)該讓Coach直接影響甚至說服他人？這似乎是天經(jīng)地義的，但是很多時(shí)候卻是很危險(xiǎn)的，因?yàn)槿菀妆┞丁oach一旦暴露價(jià)值就不大了，因?yàn)轫?xiàng)目的其他角色和競爭對(duì)手都會(huì)防范他。所以影響他人的角色更多的由內(nèi)部銷售承擔(dān)，而不是Coach，所謂內(nèi)部銷售，就是覺得你的產(chǎn)品真的能幫助他的人。但是他的初衷是喜歡你的東西，而不是幫助你。
Coach這個(gè)角色和其他角色有一個(gè)不同，其他角色都是‘發(fā)現(xiàn)’的，你在還是不在項(xiàng)目，他們都靜靜的呆在那里，不增也不減。而Coach是發(fā)明的，一般情況下它來源于其他三種角色（不是絕對(duì)），需要你把其他三種角色的中一個(gè)或幾個(gè)培養(yǎng)成Coach。
可能有人說了，項(xiàng)目里有一個(gè)我的同學(xué)、朋友、或者上次支持我的人，這是不是就不用培養(yǎng)了？
非也、非也，你仍然要培養(yǎng)。Coach這個(gè)角色有很大的特殊性，他要符合三個(gè)條件：
ü他信任你，而不是你信任他：。這一點(diǎn)很多新銷售常常搞混。把親戚朋友都當(dāng)成可信任的目標(biāo)。生意上的信任只能建立在利益的基礎(chǔ)上，而不能建立在情感的基礎(chǔ)上。那和在沙灘上蓋樓沒什么區(qū)別。
ü 它支持你的方案或者產(chǎn)品：為什么‘上次支持我的人’未必是Coach？因?yàn)槟惚敬蔚腟SO可能和他們的現(xiàn)有的利益沖突。用了你的東西會(huì)給他們帶來很大的麻煩或者讓他們失去了一些既得利益（如另一家老供應(yīng)商給他們的），這時(shí)候他們會(huì)表面做你的Coach，實(shí)際上不提供任何有價(jià)值的東西。
ü他被項(xiàng)目的其他決策人信任：這好理解，否則你肯定得不到什么真正有價(jià)值的情報(bào)。不過這一點(diǎn)也常常被忽略。很多銷售，甚至是老銷售經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們把客戶的每一句話都當(dāng)成是金玉良言，至于Coach的話，那就是最高圣旨了。豈不知，這樣做是非常容易被人操縱的。
說到這，又帶來了一個(gè)問題，怎么判斷Coach的真假呢？有幾個(gè)小絕招可以驗(yàn)證，首先看他帶來的信息是獨(dú)有的還是共性的，如果是后者，他只是在充當(dāng)新聞發(fā)言人的角色，而沒打算幫你，給你個(gè)面子而已。第二個(gè)招數(shù)是問你的Coach關(guān)于競爭對(duì)手的信息，如果他知無不言，你基本可以相信他。畢竟做個(gè)雙面間諜要付出人格分裂的代價(jià)，一般人沒那本事。如果這些還不行，那就在多個(gè)層次上發(fā)展幾個(gè)人，信息相互驗(yàn)證。這當(dāng)然要多付出一些成本，這樣做對(duì)大項(xiàng)目這完全值得。
好了，說完四種角色，讓我再回到定位中接受一下嚴(yán)刑拷打，請(qǐng)回答下面幾個(gè)問題：
²你確信已經(jīng)識(shí)別了所有角色嗎？如果沒有，那就危險(xiǎn)了，前三種角色是一定存在的，只是你認(rèn)不認(rèn)識(shí)他們的問題。
²這些角色你都接觸了嗎？銷售的原則是：沒接觸的人一定是你的反對(duì)者。這聽起來很絕對(duì)，但是大項(xiàng)目銷售就是這樣，你必須盡最大的努力去讓一些事情發(fā)生或者不發(fā)生，而不是看著事情發(fā)生，希望永遠(yuǎn)都不能代替策略。好銷售不會(huì)相信事情會(huì)自然而然的發(fā)生。
²發(fā)展Coach了嗎？如果沒有發(fā)展，你所有的信息可能都是假的，你所有的行動(dòng)可能都是錯(cuò)的，這是極其危險(xiǎn)的信號(hào)。
大項(xiàng)目中，銷售丟單最多的方式就是一棵樹上吊死，忽略了其他角色在項(xiàng)目中的作用。而很多人之所以愿意選擇這種死法，是因?yàn)橛X得這顆歪脖樹太粗了，比如，可能是EB。
因此，策略銷售特別強(qiáng)調(diào)‘覆蓋’的作用，不能落下任何一個(gè)人，否則后果不堪設(shè)想。不但要覆蓋，而且要反復(fù)的覆蓋，因?yàn)檫€有另一個(gè)關(guān)鍵詞:變化。必須根據(jù)變化的情況，像壓路機(jī)一樣，對(duì)這些角色一遍遍的來回碾，直到項(xiàng)目結(jié)束。
再次提醒大家：客戶角色與SSO是緊密相連的，你賣一臺(tái)測試設(shè)備，可能只會(huì)出現(xiàn)一個(gè)處長，賣十臺(tái)可能連老板娘都蹦出來。當(dāng)然，你可以通過調(diào)整SSO增加或者屏蔽客戶的角色。
（2）反應(yīng)模式
我們上邊說到Coach是否支持你的產(chǎn)品或者方案是非常重要的,其實(shí)不只是Coach，其他角色也有這個(gè)問題。接下來我們深入分析一下。
任何的購買都意味著讓客戶做出改變，買個(gè)茶杯意味著從前的搪瓷缸子不用了。升級(jí)一套操作系統(tǒng)意味著從前熟悉的東西不見了。這種變化也是銷售中最重要的障礙之一，而客戶中的每個(gè)角色對(duì)待這種變化的態(tài)度是不一樣的，而這又直接影響了對(duì)你的支持程度?？蛻羲念惤巧珜?duì)待這種變化的看法，我們稱之為反應(yīng)模式。
如果這樣說不容易理解的話，那就換種說法，我們一直在說，客戶之所以買東西是因?yàn)閱栴}帶來的痛苦沒法忍受了，可是有問題為什么就會(huì)有痛苦呢？是因?yàn)椤畣栴}’使人們意識(shí)到現(xiàn)實(shí)和他們所期望的結(jié)果之間存在的差別，這種差別產(chǎn)生了痛苦。所以，反應(yīng)模式也可以理解成客戶對(duì)差別的認(rèn)識(shí)程度。
關(guān)于反應(yīng)模式，很多銷售往往會(huì)忽略它，他們把對(duì)銷售個(gè)人的信任等同于對(duì)產(chǎn)品和方案的興趣了。這是兩碼事，信任你很重要，但是相信你的產(chǎn)品和方案對(duì)他有幫助也很重要，沒有后者，客戶依然不會(huì)支持你。
策略銷售中，把客戶的反應(yīng)模式分成了四類：
üG（Grow）模式：也叫漸進(jìn)模式，處于這種模式的客戶目前狀態(tài)還不錯(cuò)，但是時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己的工作（我們看到很多優(yōu)秀的公司，總是時(shí)刻準(zhǔn)備改善自己），他們可能對(duì)你的產(chǎn)品表現(xiàn)出濃厚的興趣，能接受任何對(duì)改善工作的建議。但是別高興太早，他們同樣也能接受你對(duì)手的產(chǎn)品?？傮w來說，他們是非常好銷售的一群人，因?yàn)樗麄円呀?jīng)準(zhǔn)備好了購買，只是買誰家東西的問題。
ü T(Trouble)模式:也叫困難模式，這時(shí)候的客戶掉河里了，一直想爬上來了，這個(gè)困難往往是突然發(fā)生的，比如突然接到一批大訂單，生產(chǎn)任務(wù)變得繁重，產(chǎn)能不足，必須想盡一切辦法完成。這就進(jìn)入T模式了。這種模式的客戶關(guān)注的重點(diǎn)是盡快解決我當(dāng)前最重要的問題，其他的事情都不重要，包括價(jià)格。對(duì)于一個(gè)掉到河里的人來說，重要的是救生圈，不是抽水機(jī)。不要給他扯其他的事情，他不感興趣。
ü EK(EvenKeel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福的，但是EK模式的人就不是這樣了，這類人并沒有看到當(dāng)前狀況有什么問題，小日子過得挺好的。但是沒有差別，就沒有銷售。這種人就很難對(duì)付了。他們認(rèn)為天下本無事，庸人自擾之。但是銷售就是個(gè)沒事找事的職業(yè)，這時(shí)候，要么你讓他意識(shí)到差距，要么請(qǐng)?zhí)幱贕和T的其他客戶給他壓力，否則他不會(huì)購買。我們從前提過一個(gè)‘隱形’痛苦的問題，向客戶揭示隱形痛苦是把EK變成G或T的主要方式。
ü OC(OverConfident)模式，也叫過度自滿模式。這比碰到EK更倒霉，這是最難銷售的一種對(duì)象了。這種人覺得自己目前的狀況實(shí)在太好了，好到超出了自己的預(yù)期。娶媳婦加過年，幸福的不得了。比如，如果一個(gè)煤老板一年賺了10個(gè)億，你告訴他要改進(jìn)管理，提升績效，他肯定懶得理你。很多銷售看到有錢的企業(yè)就撲上去，卻往往失望而歸，原因就在這里。對(duì)于這種客戶你很難叫醒他，除非他自己睡夠了。
很明顯，反應(yīng)模式是指針對(duì)個(gè)人的，不是針對(duì)組織的，是指他們對(duì)當(dāng)前狀況的感知程度（不是銷售自己對(duì)客戶問題的感知程度）。一個(gè)公司的辦公樓或者車間設(shè)備是不可能有反應(yīng)模式的。這告訴我們，即使面對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目，不同的角色也可能處于不同的反應(yīng)模式中。你甚至可能同時(shí)面對(duì)四種不同反應(yīng)模式的人。
這時(shí)候，銷售容易犯一個(gè)錯(cuò)誤，他們總是把大部分精力放在她喜歡的人或者喜歡他的人身上（銷售當(dāng)然喜歡G和T模式的人），而盡量遠(yuǎn)離EK和OC，這是人的本能。但是后者會(huì)隨時(shí)跳出來砍殺了這個(gè)項(xiàng)目，讓銷售夭折。
即使你面對(duì)的都是G和T,如果不區(qū)分其中的區(qū)別，問題依然存在，你希望滿足G的需求，于是提交了一份很系統(tǒng)、很體系化的方案，看起來完美無缺，其實(shí)都是瑣碎的問題。而你的對(duì)手滿了T的需要，突出的解決了困擾他們的核心問題，客戶會(huì)選誰呢？
所以，我們?nèi)匀灰獜?qiáng)調(diào)覆蓋，反復(fù)的覆蓋。尤其覆蓋那些你不喜歡的人。要做到這一點(diǎn)，就需要注意下面三個(gè)原則：
ü在接觸每個(gè)角色之前，最好先了解他的反應(yīng)模式，搞錯(cuò)了反應(yīng)模式，也就搞錯(cuò)了接觸時(shí)機(jī)，再努力也沒用。
ü 在EK和OC模式下，這個(gè)角色是不會(huì)同意買東西的，所以
