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關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key PerformanceIndicator，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達(dá)性(Attainable)、現(xiàn)實(shí)性(Realistic)、時(shí)限性(Time-based)。
簡(jiǎn)介
KPI 績(jī)效管理 1.Key Performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義?！ ∵@種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻！ PI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心?！ ?.KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)) 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key PerformanceIndicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵?！ 〈_定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： ·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； ·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； ·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)； ·R代表相關(guān)性(Relevant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。 ·T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。KPI指標(biāo)體系建立流程
KPI指標(biāo)的提取，可以“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情?！ 》纸馄髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作： (1)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 (2)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系?！ ?3) 部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取。在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)?！ ?4) 目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。 其主要內(nèi)容包括： 一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。 A．按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)?！ ?．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作） 2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員； 3．營(yíng)銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員； 4．管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員； 5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員； KPI考核的三大內(nèi)容： 月度工作計(jì)劃考核表——一個(gè)月只需7天，日常管理工作就輕松完成； 員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立； 知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單——避免員工重復(fù)犯錯(cuò)?！ ≡O(shè)立KPI管理目標(biāo)的最有效技巧——SMART法則； KPI績(jī)效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放?。弧 T工的考核指標(biāo)該定多高？——目標(biāo)值=基準(zhǔn)值+勉強(qiáng)值； 考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？——掌握5個(gè)關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題； 員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成共識(shí)？ ——懇談的藝術(shù)； 導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎； 在KPI管理中建立起來的資料庫(kù)，可以使新人很快上手； KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力——IE合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶； 企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛； 績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績(jī)效考核掛鉤?！ T工凡事推三阻四，主管束手無策。 員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足?！ T工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？ 老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？ 業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？ 6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員； 7．其他人員：以上六類以外的人員?！ ．員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)?！ ?．期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)?！ ?．平均人數(shù)。是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。計(jì)算公式為： 月平均人數(shù)= 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和÷報(bào)告期月日數(shù) 或： 月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2 季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3 年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12 或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4 備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下，可采取以 上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算?！ ．員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì) 1． 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù) 2． 員工變動(dòng)指標(biāo)：?jiǎn)T工變動(dòng)指標(biāo)（%）=（報(bào)告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100% D．員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì) 1． 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)： ∑（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間×參加培訓(xùn)人數(shù)） 平均文化程度指標(biāo)= ---------------- 參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和 E．勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì) 勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以"工日"、"工時(shí)"等單位表示。為了準(zhǔn)確計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間，用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成： 企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖： 1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為： 出勤率（%）= 出勤工日（工時(shí)）÷制度工日（工時(shí)）×100% 2．出勤工日（工時(shí)）利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式： 出勤工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷出勤工日（工時(shí)）數(shù)×100% 3．制度工日（工時(shí)）利用率。反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為： 制度工日（工時(shí)）利用率（%）=制度內(nèi)實(shí)際工日（工時(shí)）數(shù)÷制度工日（工時(shí)）數(shù)×100% 4．加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo) ?。?）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100% ?。?）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo)（%）= 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù)÷制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)×100% 二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì) 勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的 重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式： 勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動(dòng)消耗量； 勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)）= 勞動(dòng)消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量； 勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量）、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。 其計(jì)算公式為： 1． 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù) ?。玻?實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報(bào)告期全部職工平均人靈敏 ３． 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/人）=報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人） 或：報(bào)告期工業(yè)增加值÷報(bào)告期全部職工平均人數(shù) 三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì) 勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額?！ ． 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成?！ ?．計(jì)時(shí)工資。指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬?！ ?．計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。 3．獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬?！ ?． 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬?！ ?． 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。 B． 平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為： 平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人） 備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營(yíng)銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算，也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。要點(diǎn)
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI?！ 〗酉聛恚鞑块T的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系?！ ∪缓?，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作?！ ∶恳粋€(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?！ 】?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力?！ ∩朴肒PI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)?！ PI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 1. 成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（ 19 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì)初） · 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 2. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約 20 世紀(jì)初－ 20 世紀(jì) 90 年代） · 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 · 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 3. 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（ 20 世紀(jì) 90 年代） · 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的 · 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) · 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 · 綜合平衡計(jì)分卡 實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。三類常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，不在于指標(biāo)本身，而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是，管理基礎(chǔ)尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國(guó)企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類： 發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?！ 「鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向與重點(diǎn)。發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對(duì)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、及時(shí)的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。 改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?！ ≈袊?guó)的很多企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時(shí)抬升，會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對(duì)自身短板，階段性地重點(diǎn)加以改善。具體選取改善性指標(biāo)時(shí)，可以從指標(biāo)的波動(dòng)性程度切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動(dòng)性大、差距也大的指標(biāo)?！ ?b>監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)保障的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?！ ∵€有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起不到重要的推動(dòng)作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。從本質(zhì)上說，這類指標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。KPI的優(yōu)缺點(diǎn)
優(yōu)點(diǎn) 1．目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2．提出了客戶價(jià)值理念 KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想，對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的?！ ?．有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致 策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局?！ ∪秉c(diǎn) 1．KPI指標(biāo)比較難界定 KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的?！ ?．KPI會(huì)使考核者誤入機(jī)械的考核方式 過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議?！ ?．KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用KPI體系基本特征
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征: (1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持?！ ?2)可控與可管理性?？?jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能?！ ?3)價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價(jià)值服務(wù)上。KPI指標(biāo)如何選擇
關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位
上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上?！ ∩仙叫蛵徫籏PI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位
平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。 平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)；2）勝任力指標(biāo)；3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位
下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求?！ ⊙邪l(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大?！ ∠律叫蛵徫籏PI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)；3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。KPI具體實(shí)例
營(yíng)銷類KPI考核| 序號(hào) | 指標(biāo) | 考核項(xiàng)目 | 指標(biāo)定義 | 功 能 | 目標(biāo)要求 |
| 1 | 報(bào)價(jià)及時(shí)性 | 報(bào)價(jià) | 一定周期內(nèi)未及時(shí)報(bào)價(jià)的次數(shù) | 檢測(cè)報(bào)價(jià)及時(shí)性 | 在規(guī)定期限內(nèi)報(bào)價(jià) |
| 2 | 報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性 | 報(bào)價(jià) | 一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)出錯(cuò)的次數(shù) | 檢測(cè)報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性 | 一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)錯(cuò)誤次數(shù)在 次以下 |
| 3 | 產(chǎn)品劃分及時(shí)性 | 產(chǎn)品劃分 | 一定周期內(nèi)未及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品劃分的次數(shù) | 檢測(cè)劃分產(chǎn)品的及時(shí)情況 | 在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品 |
| 4 | 產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率 | 產(chǎn)品劃分 | （1-產(chǎn)品劃分出錯(cuò)數(shù)/產(chǎn)品劃分總數(shù)）×100% | 檢測(cè)劃分產(chǎn)品的準(zhǔn)確情況 | 產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率達(dá)到 % |
| 5 | 促銷計(jì)劃完成率 | 促銷計(jì)劃 | （已完成的促銷計(jì)劃數(shù)量/促銷計(jì)劃總數(shù)量）×100% | 檢測(cè)促銷計(jì)劃完成情況 | 一定時(shí)期內(nèi)促銷計(jì)劃完成率達(dá)到 % |
| 6 | 大客戶開發(fā)量 | 大客戶 | 一定周期內(nèi)大客戶的開發(fā)數(shù)量 | 檢測(cè)開發(fā)大客戶的能力 | 一定周期內(nèi)大客戶開發(fā)數(shù)達(dá)到 家 |
| 7 | 單據(jù)審核正確性 | 單據(jù)審核 | 一定周期內(nèi)審核單據(jù)錯(cuò)誤的次數(shù) | 檢測(cè)對(duì)于單據(jù)審核的正確性 | 一定周期內(nèi)單據(jù)審核出錯(cuò)次數(shù)在 次以下 |
| 8 | 電話溝通成功率 | 電話溝通 | （電話邀約（銷售）成功次數(shù)/總溝通電話數(shù)）×100% | 檢測(cè)與準(zhǔn)客戶電話溝通的成功率 | 一定周期內(nèi)電話溝通成功率達(dá)到 % |
| 9 | 電話約見成功率 | 電話約見 | （成功約見面的電話數(shù)/總撥打電話數(shù)）×100% | 檢測(cè)電話約見的成效 | 一定周期內(nèi)電話約見成功率達(dá)到 % |
| 10 | 電子商務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率 | 電子商務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn) | （當(dāng)期電子商務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)額/上期營(yíng)業(yè)利潤(rùn)額）×100% | 檢測(cè)電子商務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)情況 | 一定周期內(nèi)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到 % |
流程因素
KPI制定時(shí)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素是什么?！ ∧臣瘓F(tuán)是一個(gè)典型的制造配套企業(yè)，以銷定產(chǎn)。在對(duì)生產(chǎn)部進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置時(shí)有一個(gè)是"降低庫(kù)存"。庫(kù)存主要是根據(jù)銷售部制定的銷售計(jì)劃來決定的，而銷售計(jì)劃又是根據(jù)客戶需求制定的，銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確與否就直接關(guān)系到庫(kù)存的數(shù)量。所以，在對(duì)生產(chǎn)部制定"降低庫(kù)存"這一指標(biāo)時(shí)，一定要對(duì)銷售部制定"銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性"這樣一個(gè)指標(biāo)，才有可能減少銷售部與生產(chǎn)部之間的矛盾。在制定結(jié)果性指標(biāo)時(shí)，一定要考慮這一結(jié)果的輸入因素，只有這樣才能真正做到對(duì)輸出的結(jié)果性指標(biāo)的有效考核。所以，企業(yè)在進(jìn)行KPI體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，如果流程沒有梳理清楚，就會(huì)為以后的考核體系的實(shí)施留下很多的后遺癥?！ ↑c(diǎn)評(píng)：輸出由輸入和過程決定，故績(jī)效同樣取決于輸入和過程，用函數(shù)來表達(dá)，就是：P＝F(I，S) 當(dāng)我們對(duì)某個(gè)部門或過程進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，實(shí)際上是認(rèn)為過程可以被控制，即過程沒有系統(tǒng)性偏差（SMART原則之一），P=F(I)。此時(shí)，績(jī)效指標(biāo)僅與輸入相關(guān)，制訂指標(biāo)就應(yīng)該考慮輸入的因素。其實(shí)有些指標(biāo)，如投入產(chǎn)出類指標(biāo)本身就包含了輸入，不把輸入分析清楚，就會(huì)無法測(cè)量?！ ∮行┲笜?biāo)的計(jì)算與輸入無關(guān)，比如文中的“庫(kù)存降低”，如果給它一個(gè)固定的指標(biāo)值，假定目標(biāo)庫(kù)存降低10％，即P=10％，這是什么意思呢？它表示要么過程的輸入與績(jī)效無關(guān)，要么輸入是常數(shù)（輸入是穩(wěn)定的）。無論哪一種情況，都應(yīng)經(jīng)過分析才能確定。本例中，銷售計(jì)劃（輸入）影響庫(kù)存，要實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存，就一定要保證銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確（輸入穩(wěn)定）；如果不能做到這一點(diǎn)，就只能把庫(kù)存降低指標(biāo)設(shè)計(jì)成與銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確率指標(biāo)相關(guān)，即： 庫(kù)存降低＝F（銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率）KPI設(shè)計(jì)的基本思路
1 運(yùn)用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系,其主要流程有： a)根據(jù)職責(zé)分工的，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的； b)根據(jù)崗位業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素； c)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際因素的關(guān)系； d)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解?！ ? 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行量化 如人力資源管理者、行政事務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的量化難度相對(duì)大，若硬性地從其自身職責(zé)上進(jìn)行去量化，邏輯上也說不通，不對(duì)其進(jìn)行量化，情理上同樣也說不過去。實(shí)際處理，可以從考核其工作任務(wù)或工作要求來界定，可以通過時(shí)間來界定。從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標(biāo)也是定量指標(biāo)?！ ? 運(yùn)用PDCA循環(huán)逐步完善和落實(shí)，其主要流程有： a)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)由專業(yè)人員設(shè)計(jì)； b)設(shè)計(jì)稿上報(bào)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)審議； c)根據(jù)公司經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)的意見，進(jìn)行修訂；[1][2] d)將修訂稿交各職能部門討論； e)將討論意見集中，再訂正； f)上報(bào)批準(zhǔn)、下發(fā)?！ ∑渲衎)-e)項(xiàng)，實(shí)際工作中會(huì)有幾個(gè)來回的。 4關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境 有了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系，也不能保證這些指標(biāo)就能運(yùn)用于績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期的效果。要想達(dá)到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮的。 a)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的支持。建立績(jī)效導(dǎo)向的組織氛圍,通過企業(yè)文化化解績(jī)效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績(jī)效的核心價(jià)值觀的企業(yè)文化來。 b)各級(jí)主管人員肩負(fù)著績(jī)效管理任務(wù)。分解與制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是各級(jí)主管應(yīng)該也必須承擔(dān)的責(zé)任。專業(yè)人員只是起技術(shù)性支撐作用?！ )重視績(jī)效溝通制度建設(shè)。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解與制定過過程中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立與落實(shí)是一個(gè)自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核就不會(huì)具有實(shí)效性和挑戰(zhàn)性?！ )績(jī)效考核結(jié)果與價(jià)值分配掛鉤。實(shí)踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。KPI方案的具體制訂
1、 做好實(shí)施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認(rèn)識(shí)到KPI考核實(shí)施的必要性、重要性、緊迫性。 2、 采取有效的激勵(lì)措施，承諾公司將從年利潤(rùn)中拿出X%作為KPI考核的獎(jiǎng)金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤?！ ?、統(tǒng)一KPI指標(biāo)的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分?jǐn)偟礁鱾€(gè)部門形成部門考核目標(biāo)和部門考核指標(biāo)，把部門考核指標(biāo)再分解、細(xì)化到部門的各個(gè)崗位。 4、采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個(gè)人的考核基礎(chǔ)分?jǐn)?shù)為100分，沒有按時(shí)完成一項(xiàng)指標(biāo)就扣X分，超額完成一項(xiàng)指標(biāo)就加X分，加滿為止?！ ?、采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標(biāo)的定義要與責(zé)任部門主管溝通確定，雙方均無異議時(shí)，部門主管要簽字確認(rèn)。同時(shí)，任何加分、扣分、獎(jiǎng)罰情況都要得到當(dāng)事人的確認(rèn)。 6、每個(gè)月盤點(diǎn)KPI考核實(shí)施的效果，同時(shí)不斷修正考核指標(biāo)的不足。同時(shí)定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績(jī)效。 7、從長(zhǎng)遠(yuǎn)來說，通過KPI考核的實(shí)施，規(guī)范員工的工作習(xí)慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。KPI實(shí)施過程中的再改善
1．對(duì)不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績(jī)效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當(dāng)成了一項(xiàng)任務(wù)去完成,而不是把它當(dāng)成一種提升個(gè)人工作績(jī)效和企業(yè)管理水平的方法, 沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進(jìn)績(jī)效考核工作,企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。對(duì)企業(yè)高層而言, 一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系能否獲得成功,關(guān)鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對(duì)企業(yè)中層而言, 需要努力轉(zhuǎn)換他們的觀念,讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理, 有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)性的提升下屬的能力, 能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績(jī),從而“利己利人”。對(duì)基層員工而言,通過績(jī)效考核和面談溝通, 自己可以及時(shí)了解自己的工作在哪些方面做得不夠好,還可以如何改進(jìn)等等,從而讓個(gè)人的能力隨著績(jī)效考核的推行而不斷得到提高, 員工和企業(yè)都將從此受益?！ ?.績(jī)效的溝通、反饋與改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工, 考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績(jī)效溝通,因?yàn)橹挥型ㄟ^績(jī)效溝通,才可能讓被考核者了解自身績(jī)效, 找到工作的不足之處及改進(jìn)的方法, 端正工作態(tài)度,同時(shí)通過各種可利用的措施使其工作能力與績(jī)效大幅提高, 使其工作目標(biāo)與本部門相一致,并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績(jī)效管理, 很難真正的達(dá)到目的?！ ?.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。KPI績(jī)效考核首先要與分配制度相分離, 建立以任職資格為基礎(chǔ)、變單項(xiàng)獎(jiǎng)罰為基于KPI 的全面績(jī)效評(píng)價(jià)體系,再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓(xùn)教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo),不斷提升員工的工作能力和工作績(jī)效水平，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。構(gòu)建KPI體系幾大關(guān)鍵點(diǎn)
第一，公司的組織架構(gòu)是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。 這個(gè)是最前提，一個(gè)公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，依此確立為達(dá)到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細(xì)部部門，依部門確立職位，這樣一級(jí)一級(jí)往下確定。若一個(gè)組織不穩(wěn)定，對(duì)細(xì)分公司短長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)也好，對(duì)KPI項(xiàng)目選取也好都有不小的負(fù)面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構(gòu)合理性的問題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個(gè)人別?！ 〉诙?，公司是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)?！ ”热缃荒陜?nèi)目標(biāo)是什么，近兩年目標(biāo)是什么，三至五年內(nèi)目標(biāo)又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標(biāo)，在建立KPI績(jī)效管理體系時(shí)至少應(yīng)明確近兩年的短期目標(biāo)。像我目前所在公司近一兩年的戰(zhàn)略目標(biāo)就是控制成本提升品質(zhì)管理存貨沖營(yíng)業(yè)目標(biāo)，公司級(jí)的目標(biāo)非常明確（具體數(shù)據(jù)涉及公司機(jī)密，恕不可透露）。若確定了公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，依現(xiàn)行的組織架構(gòu)一級(jí)一級(jí)確定下級(jí)單位的分目標(biāo)（延伸出的問題是：如何確保公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)被下級(jí)單位有效地承接，承接不好，就會(huì)出現(xiàn)：下級(jí)目標(biāo)達(dá)成為100%，而公司級(jí)的目標(biāo)達(dá)成卻只有70%的怪事）?！ 〉谌欠裼蠯PI項(xiàng)目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)?！ ∝?cái)務(wù)數(shù)據(jù)如營(yíng)業(yè)目標(biāo)達(dá)成率凈利達(dá)成率凈利率達(dá)成率庫(kù)存目標(biāo)達(dá)成率廢品損失金額新客戶貢獻(xiàn)度生產(chǎn)力用人費(fèi)用率等等項(xiàng)目是否有明確的來源，非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質(zhì)相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達(dá)成率生產(chǎn)效率等項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源。另外，就人力資源部的項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責(zé)及每年的計(jì)劃項(xiàng)目（目前所在的公司各部門每年都要做策略計(jì)劃，若有策略項(xiàng)目，此項(xiàng)目就必須要納入部門KPI中進(jìn)行管理）現(xiàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級(jí)KPI項(xiàng)目有用人費(fèi)用率，招聘達(dá)成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時(shí)率平均培訓(xùn)人時(shí)年度訓(xùn)練計(jì)劃達(dá)成率等項(xiàng)目（各項(xiàng)目的定義及計(jì)算公式略），這些項(xiàng)目有些是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須財(cái)務(wù)定期提供，有些是本部門須提供的，關(guān)鍵點(diǎn)在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表。若沒有，就成問題，KPI項(xiàng)目架構(gòu)得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項(xiàng)目的達(dá)成情況。此問題在我目前所作職的公司不成問題，公司有財(cái)務(wù)面，生產(chǎn)面，營(yíng)運(yùn)面的ERP系統(tǒng)，數(shù)據(jù)采集大部分情況下比較容易。 第四點(diǎn)，就是得合理架構(gòu)各級(jí)部門的KPI項(xiàng)目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報(bào)單位）體系。 一個(gè)企業(yè)的KPI項(xiàng)目體系分為幾個(gè)層級(jí)：公司級(jí)，下面部門級(jí)，再下面職位級(jí)，三都之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，下級(jí)單位的KPI項(xiàng)目應(yīng)有效承接上級(jí)單位的KPI項(xiàng)目。確定順序?yàn)槭紫却_定公司級(jí)的整體目標(biāo)，然后確定廠級(jí)或部門級(jí)的。公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)納入公司級(jí)的KPI項(xiàng)目中進(jìn)行管理，并做好項(xiàng)目目標(biāo)分解，分解到哪個(gè)部門該部門就應(yīng)納入其KPI項(xiàng)目中并確認(rèn)目標(biāo)值。 除公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目就納入KPI管理中外，各部門的關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目（我目前所在公司叫做日常管理要項(xiàng)）也應(yīng)納入KPI項(xiàng)目中進(jìn)行管理?！ 〉谖妩c(diǎn)，合理確定KPI項(xiàng)目的目標(biāo)值?！ 〔灰?，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達(dá)不到對(duì)部門或人員缺乏激勵(lì)性，望而未及不好。上面的公司級(jí)的戰(zhàn)略項(xiàng)目目標(biāo)，如A企業(yè)08年的營(yíng)業(yè)目標(biāo)為40億人民幣，則公司級(jí)KPI項(xiàng)目：營(yíng)業(yè)額之目標(biāo)值就可定為40億人民幣，但該項(xiàng)目須向下有效分解，比較A廠承擔(dān)20億，B廠承擔(dān)10億，C廠承擔(dān)10億，這樣三個(gè)廠級(jí)KPI項(xiàng)目中就必須把營(yíng)業(yè)額項(xiàng)目納入進(jìn)來，目標(biāo)值則分別為20億人民幣；有些項(xiàng)目可能不是公司的戰(zhàn)略項(xiàng)目沒有目標(biāo)，但可能是年度預(yù)算項(xiàng)目，比如庫(kù)存金額這個(gè)一般都有對(duì)此做預(yù)算，就可依年度預(yù)算額業(yè)定目標(biāo)值，再如年度用人費(fèi)用等等。
