愛華網(wǎng)風(fēng)險(xiǎn)投資，這個(gè)泊來的資本詞匯逐漸成為中國經(jīng)濟(jì)的另一道風(fēng)景。企業(yè)成為資本玩轉(zhuǎn)“錢生錢”游戲的載體，而資本則成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍式成長的助推器。有很多企業(yè)，因搭上風(fēng)險(xiǎn)投資的快車道，創(chuàng)造一飛沖天的奇跡，風(fēng)險(xiǎn)投資家也賺得盆滿缽盈：
企業(yè)與風(fēng)投珠聯(lián)璧合、皆大歡喜的成功案例舉不勝舉,如丁磊的網(wǎng)易因獲得徐新區(qū)區(qū)500萬美元的風(fēng)投，在互聯(lián)網(wǎng)叱咤風(fēng)云，徐新獲得了800%的效益；沈南鵬領(lǐng)銜的攜程，先后獲得近1800萬美元風(fēng)投，成功在納斯達(dá)克上市，投資攜程的投資者也賺得不亦樂乎；盛大網(wǎng)絡(luò)因“傍”上軟銀這棵資本大樹，摘得網(wǎng)游桂冠，軟銀也獲得了“投資盛大4000萬美元，最后退出時(shí)收回了5.6億美元”的高額回報(bào)。但是，除卻成功者的光環(huán)，我們也不能無視失敗者的黯淡下面的案例多曾被標(biāo)為時(shí)代的標(biāo)桿，高擎引領(lǐng)時(shí)代潮流的大旗，一度被風(fēng)投吹捧，成為風(fēng)投寵兒的企業(yè)。然而，今天的他們命運(yùn)多舛茍延殘喘，被收購，陷入資本困境或者隕落。曾經(jīng)青睞他們的風(fēng)險(xiǎn)投資者，最后的結(jié)局也不過是保本、虧損甚至血本無歸。
中國十大風(fēng)投失敗案例
1.億唐
案例特點(diǎn)：中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資額最大的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過
VC的教訓(xùn)：“海龜”+“概念”的時(shí)代犧牲品
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個(gè)例外：它是曾經(jīng)的新貴，高調(diào)誕生；它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐（etang.com）。
1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團(tuán)隊(duì)”由5個(gè)哈佛MBA和2個(gè)芝加哥大學(xué)MBA組成的。憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風(fēng)險(xiǎn)投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域數(shù)額最大私募融資案例之一。
億唐宣稱自己不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是億唐是一個(gè)"生活時(shí)尚集團(tuán)"，致力于通過網(wǎng)絡(luò)、零售和無線服務(wù)創(chuàng)造和引進(jìn)國際先進(jìn)水平的生活時(shí)尚產(chǎn)品，全力服務(wù)所謂“明黃e代”的18-35歲之間、定義中國經(jīng)濟(jì)和文化未來的年輕人。
億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動(dòng)。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業(yè)公司合作，推出了手包、背包、安全套、內(nèi)衣等生活用品，并在線上線下同時(shí)發(fā)售，同時(shí)還悄然嘗試手機(jī)無線業(yè)務(wù)。此后兩年，依靠SP業(yè)務(wù)茍延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET（四、六級）考試的官方消息發(fā)布網(wǎng)站。
2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發(fā)展模式，而向當(dāng)時(shí)風(fēng)靡一時(shí)的Web2.0看齊，推出一個(gè)名為hompy.cn的個(gè)人虛擬社區(qū)網(wǎng)站。隨后，除了億唐郵箱等少數(shù)頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉(zhuǎn)向了新網(wǎng)站hompy.cn，風(fēng)光一時(shí)的億唐網(wǎng)站就這樣轉(zhuǎn)型成為一家新的web2.0網(wǎng)站。2006年，億唐將其最優(yōu)質(zhì)的SP資產(chǎn)（牌照資源）賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最后一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經(jīng)被關(guān)閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的“夢幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。
2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費(fèi)被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價(jià)格投得。
億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網(wǎng)站多多少少會(huì)有些資產(chǎn)被其他公司收購，在修養(yǎng)生息之后也許還有重出江湖的機(jī)會(huì)，但億唐卻淪落到域名無人續(xù)費(fèi)而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個(gè)極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。
2.尚陽科技
案例特點(diǎn)：中國首輪融資額最大、聯(lián)合投資人最多的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：被市場打敗不可怕，被自己內(nèi)部瓦解才可怕
VC的教訓(xùn)：大公司的高管，不一定做得了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的領(lǐng)軍人物
尚陽科技成立于2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環(huán)。
首先，公司創(chuàng)辦人及CEO是網(wǎng)通曾經(jīng)的COO鄭昌幸，管理團(tuán)隊(duì)中還有原華為公司副總裁陳碩和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部總經(jīng)理毛森江，可為出身豪門；
其次，成立之初，公司獲得多家知名風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括SycamoreVentures、Morgenthaler Ventures、JerusalemVenture Partners、住友集團(tuán)的投資公司Presidio VenturePartners、STARVenture、日立、伊藤忠、上海聯(lián)合投資有限公司、等等。
尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強(qiáng)私人企業(yè)之一，其目標(biāo)是致力于成為通信領(lǐng)域領(lǐng)跑的下一代服務(wù)平臺（NGSP）提供商，致力于開啟“自由溝通無界限”的自由通信新時(shí)代。主營業(yè)務(wù)是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)，電信運(yùn)營商們也準(zhǔn)備在增值業(yè)務(wù)上大干一把——中國電信的“互聯(lián)星空”、中國移動(dòng)的“移動(dòng)夢網(wǎng)”、中國聯(lián)通的“聯(lián)通無限”，這種轉(zhuǎn)型為尚陽科技提供了巨大的發(fā)展空間。盡管尚陽擁有幾個(gè)不錯(cuò)的核心業(yè)務(wù)，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機(jī)會(huì)。2年多之后，由于公司創(chuàng)建以來經(jīng)營不善，鄭昌幸被迫“下課”，尚陽科技大幅裁員，業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)型，從昔日的設(shè)備方案提供商向互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。在市場中不但跟即時(shí)通信領(lǐng)域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內(nèi)的QQ、新浪、網(wǎng)易、263等本土企業(yè)的即時(shí)通信工具的挑戰(zhàn)。最終，尚陽科技的業(yè)務(wù)并未像其名字一樣“上揚(yáng)”，最終美夢破碎，2006就退出市場。
尚陽科技淪落到這個(gè)地步，據(jù)知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發(fā)、輕市場，市場抓不住，而研發(fā)方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產(chǎn)品；二是公司內(nèi)部幫派嚴(yán)重，事業(yè)部之間各自為政。同時(shí)，從高層到員工“成分”極為復(fù)雜，有“海龜”也有“土鱉”，有出身國企的也有來自外企的，有來自創(chuàng)業(yè)公司的，也有來自全球500強(qiáng)公司的，甚至從華為管理團(tuán)隊(duì)帶來的舊部，一直留在了深圳，處于失控狀態(tài)。
華登國際的陳立武在投資領(lǐng)域有豐富的投資經(jīng)驗(yàn)，鄭昌幸等更是明星級別、實(shí)戰(zhàn)派的管理團(tuán)隊(duì)，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個(gè)案例的可惜。
3.博客網(wǎng)
案例特點(diǎn)：中國互聯(lián)網(wǎng)web2.0的旗幟
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：不要小看巨頭們的后發(fā)優(yōu)勢
VC的教訓(xùn)：選對跑道，還要選對運(yùn)動(dòng)員
方興東，這個(gè)名字在中國互聯(lián)網(wǎng)界絕對如雷貫耳，他有著“互聯(lián)網(wǎng)旗手”和“中國博客之父”之稱，對于中國互聯(lián)網(wǎng)Web2.0的發(fā)展普及有著無法磨滅的功績。
2002年，方興東創(chuàng)建博客網(wǎng)的前身（博客中國），之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer VenturePartner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。其后活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術(shù)語，不看博客、播客、視頻、交友等項(xiàng)目就是落伍的標(biāo)志。
隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時(shí)間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時(shí)還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)至此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動(dòng)蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個(gè)決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多個(gè)人。
博客網(wǎng)不僅面臨資金鏈斷裂、經(jīng)營難以為繼，同時(shí)業(yè)務(wù)上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網(wǎng)醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個(gè)獨(dú)立的公司，而分拆之后分別轉(zhuǎn)向高端媒體和SNS。但同年10月博客網(wǎng)又卷入裁員關(guān)閉的危機(jī)之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認(rèn)為與博客網(wǎng)直接宣布解散沒有任何區(qū)別。
其實(shí)，早在博客網(wǎng)融資后不久，新浪就高調(diào)推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網(wǎng)站的博客力量已完全超越了博客網(wǎng)等新興垂直網(wǎng)站。隨后，博客幾乎成為任何一個(gè)門戶網(wǎng)站標(biāo)配的配置，門戶網(wǎng)站輕而易舉地復(fù)制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再后來，F(xiàn)acebook、校內(nèi)、51等SNS社交網(wǎng)站開始大出風(fēng)頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網(wǎng)民的注意力和資本市場對于博客也開始了冷落。
另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認(rèn)為他是個(gè)學(xué)者或文人，而絕非熟諳管理和戰(zhàn)略的商業(yè)領(lǐng)袖，沒有掌控幾百人的團(tuán)隊(duì)和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時(shí)代的一個(gè)產(chǎn)品，無疑是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展過程中的一大跨越，引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了自媒體時(shí)代，博客本身是成功的。但對于博客網(wǎng)，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領(lǐng)Web2.0的先驅(qū)成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。
4.PPG
案例特點(diǎn)：中國風(fēng)險(xiǎn)投資界最火的案例
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢
VC的教訓(xùn)：盡職調(diào)查中，人的本性調(diào)查是最難也是最重要的
PPG，2005年10月成立，業(yè)務(wù)模式是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，滿世界都是“Yes!PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。
2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCOAsia（集富亞洲）的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈），KPCB公司是美國最大的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務(wù)在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項(xiàng)目，無數(shù)同行都羨慕這幾家能有幸投資進(jìn)去的VC。
2007年底，PPG已經(jīng)開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質(zhì)量投訴、等，但PPG仍然受到了數(shù)家風(fēng)投機(jī)構(gòu)的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因?yàn)楹芸春闷涫袌觥⒛Ｊ郊皥F(tuán)隊(duì)，并透露PPG已計(jì)劃于2009年初去美國納斯達(dá)克上市。
2008年，PPG模式出現(xiàn)了VANCL（凡客誠品）、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業(yè)事宜，之后一直未在國內(nèi)現(xiàn)身。
2009年末，一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門大吉，不少消費(fèi)者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產(chǎn)”的東西——注冊商標(biāo)“PPG”，在拍賣中無人問津。PPG累計(jì)從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關(guān)門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上曾評選出5年來投資最失敗網(wǎng)站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。
事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上市做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。錢轉(zhuǎn)移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預(yù)謀、有準(zhǔn)備地圈錢，他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點(diǎn)不純。
PPG模式的模仿者之一VANCL的發(fā)展?fàn)顩r非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個(gè)公司的成功，商業(yè)模式這是其中的一部分，而更重要的是執(zhí)行這個(gè)商業(yè)模式的操盤手。PPG失敗，錯(cuò)的是人而非商業(yè)模式。
5.亞洲互動(dòng)傳媒
案例特點(diǎn)：首家在日本上市的中國內(nèi)地企業(yè)卻被勒令退市
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：海外上市公司的股民可沒有國內(nèi)股民和VC那么好欺負(fù)
VC的教訓(xùn)：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點(diǎn)兒變現(xiàn)跑路
作為首家在日本東京交易所上市的中國內(nèi)地企業(yè)，亞洲互動(dòng)傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產(chǎn)生了更大影響力和知名度，構(gòu)成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個(gè)事件的一個(gè)重量級的副產(chǎn)品是讓主導(dǎo)對其投資的紅杉資本中國基金的聯(lián)合創(chuàng)始人——張帆的黯然離職，甚至遠(yuǎn)離了VC行業(yè)。
2002年，崔建平創(chuàng)辦了北京寬視網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司（下稱“寬視網(wǎng)絡(luò)”），開始從事TVPG業(yè)務(wù)。2004年7月，寬視網(wǎng)絡(luò)的海外控股公司——亞洲互動(dòng)傳媒在英屬百慕大群島設(shè)立。亞洲互動(dòng)傳媒自稱是“中國提供跨媒體平臺電視節(jié)目指南解決方案的領(lǐng)導(dǎo)者”，其銷售收入中，以電視廣告代理業(yè)務(wù)為主，TVPG（電視節(jié)目指南）和EPG（電子節(jié)目指南）為輔。
2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動(dòng)傳媒先后吸納了包括新加坡野村證券公司（持有公司已發(fā)行股份38.89%）、美林日本證券公司（11.88%）、日本最大的廣告公司電通（2.70%）、NTT移動(dòng)通訊公司、日本最大的衛(wèi)星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動(dòng)傳媒的董事。事實(shí)上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之后在國內(nèi)主導(dǎo)投資的第一個(gè)項(xiàng)目。
2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，按上市時(shí)價(jià)格計(jì)算，這筆投資給張帆帶來了近7倍的投資回報(bào)。
退市事件的導(dǎo)火索是由于亞洲互動(dòng)傳媒的會(huì)計(jì)師事務(wù)所拒絕為其2007年年報(bào)出具審計(jì)意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。崔在未得到公司董事會(huì)同意情況下，將寬視網(wǎng)絡(luò)在中國銀行的1.069億人民幣的定期存款為第三方企業(yè)北京海豚科技發(fā)展公司的債務(wù)做擔(dān)保，后者從銀行貸款1.03億元人民幣，并有1,800萬元已用于償還海豚科技部分貸款，而剩余資金或?qū)o法收回。
亞洲互動(dòng)傳媒的退市，讓11家財(cái)務(wù)投資人同時(shí)失手，失去了退出平臺。紅杉資本作為該公司的第二大股東，仍持有其9.19%的股份，僅在今年2008年5月賣出了1.34%的股份；而其他十家股東都沒有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的歷史記錄。
亞洲傳媒的退市，暴露了VC投資中的三個(gè)問題：一是盡職調(diào)查，有的VC覺得自己很牛，曾經(jīng)有過怎樣的成功，盡職調(diào)查很草率；二是投資以后，監(jiān)管很重要。公司上市以后，錢竟然還可以隨便拿走，這是不可想象的。CEO動(dòng)用大量資本，是要公司董事會(huì)來做出決定的，投資人的不作為，這是不能原諒的錯(cuò)誤；第三是中國目前的法律和制度沒有給這些敢于挑戰(zhàn)法律底線的人以足夠的威懾和懲罰，不能給投資人以足夠的保護(hù)，VC在投資之前一定要明白，所有的法律文件只不過是“君子約定”而已，中國有很多法律真空地帶，市場又高度信息不對稱，人的本質(zhì)調(diào)查尤為重要，而這又是最難的。
6.ITAT
案例特點(diǎn)：能讓四大國際投行一起為其上市服務(wù)的私人企業(yè)
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：聰明要用到正路上，否則反而會(huì)被聰明誤
VC的教訓(xùn)：是泡沫總歸要破滅，誰也不能擔(dān)保自己不是最后的接棒者
如果說PPG創(chuàng)造的是一個(gè)全新的、互聯(lián)網(wǎng)上的服裝貿(mào)易模式的話，那么ITAT是在線下創(chuàng)造了另外一個(gè)服裝貿(mào)易模式。他們的模式雖然不同，但其中有很多相同點(diǎn)：都是做服裝買賣、都是商業(yè)模式創(chuàng)新、都創(chuàng)建了響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤⒍极@得VC/PE的瘋狂追逐并獲得巨額投資、……都死得很難看。
2004年9月，ITAT的第一家會(huì)員店在深圳開業(yè)，之后以“零貨款、零租金、零庫存”的模式，組成合作“鐵三角”——手握一系列服裝商標(biāo)品牌的ITAT、生產(chǎn)過剩又付不起商場“進(jìn)場費(fèi)”的中小型服裝代工廠、擁有大量閑置物業(yè)的地產(chǎn)商，3年多時(shí)間，“爆炸式”地在全國300余個(gè)城市撒播了近800家店。從2007年初到2008年5月，ITAT門店從240多家擴(kuò)張到780多家。ITAT號稱開店速度世界第一、是中國服裝百貨最大連鎖機(jī)構(gòu)。
與其獨(dú)特模式和發(fā)展速度相對應(yīng)的，是投資人的瘋狂追捧。
曾任IDGVC深圳首代的劉中青對ITAT非常推崇，甚至以天使投資人身份進(jìn)入ITAT。2006年11月，由前藝龍網(wǎng)創(chuàng)始人——唐越設(shè)立的藍(lán)山中國資本向ITAT投資5000萬美金投資，首期2500萬美金。其實(shí)在此之前，接觸ITAT的投資方絡(luò)繹不絕，賽富、聯(lián)想、達(dá)晨創(chuàng)投、東方富海等都看過ITAT這個(gè)項(xiàng)目，藍(lán)山資本和ITAT一時(shí)成為私募股權(quán)投資市場中的明星。隨后，更多的投資方拋來繡球，2007年3月，ITAT完成第二輪融資，除藍(lán)山中國資本外，投資方還有摩根士丹利和CitadelInvestment GroupLtd.，三方分別出資3000萬、3000萬和1000萬美金，后來，美林（亞太）有限公司也進(jìn)入ITAT。ITAT成立僅四年，其估值就被膨脹至千億以上，著實(shí)令人咂舌。
與投資人追捧不同，顧客并不買ITAT的賬。ITAT的眾多有拼音構(gòu)成的所謂“國外品牌”很難讓顧客認(rèn)同，比如英國品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法國品牌Aomaha、美國品牌Huilingdu、等，服裝供貨商積壓庫存的質(zhì)量顧客根本看不上眼，而偏遠(yuǎn)地段的閑置物業(yè)更是鮮有人光顧。但是，為了應(yīng)付投資人和投行的調(diào)查，ITAT讓員工扮成顧客，制造“虛假繁榮”的景象，同時(shí)通過內(nèi)部財(cái)務(wù)管理軟件，大幅虛增銷售額。2007年ITAT預(yù)計(jì)銷售額可達(dá)42億，但據(jù)知情人透露，真實(shí)銷售額連10個(gè)億都不到。
另外一個(gè)不買ITAT賬的是香港聯(lián)交所。ITAT由四家全球最知名的投行——高盛、美林、德意志銀行和摩根士丹利擔(dān)任起香港上市的承銷商，但2008年3月，ITAT在香港聯(lián)交所的上市聆訊并未通過，聯(lián)交所對于ITAT的擔(dān)憂在于其業(yè)務(wù)模式的可持續(xù)性。隨后，香港聯(lián)交所收到一封關(guān)于ITAT的匿名信，舉報(bào)其存在虛增銷售數(shù)據(jù)等不當(dāng)會(huì)計(jì)行為。高盛、美林隨后宣布終止與ITAT的合作。由此引發(fā)了ITAT大規(guī)模的地震：裁員、關(guān)店、拖欠工資、拖欠貨款等一系列問題被挖出，此時(shí)，上市對于ITAT及其投資人來說，基本是奢望。隨著2009年8月，山東如意集團(tuán)放棄與ITAT的并購洽談，ITAT最后一根救命稻草也落空了。
ITAT的案例，是一個(gè)典型的“擊鼓傳花”的游戲，也是一個(gè)“皇帝的新裝”的翻版故事。從創(chuàng)始人、投資人、投行，大家都清楚ITAT商業(yè)模式中的問題和運(yùn)營中出現(xiàn)的問題，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人來拯救自己，不斷憑空哄抬公司的估值，一起吹起這個(gè)巨大的泡沫，直到香港聯(lián)交所說了一句很簡單、也很真實(shí)的話：“他沒穿衣服耶！”事情一下子就非常簡單了。否則，不知道ITAT和他的投資人會(huì)套走多少股民的血汗錢。
7.分貝網(wǎng)
案例特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者由草根走上圣壇，再淪為階下囚的創(chuàng)業(yè)過山車
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：君子愛財(cái)，取之有道
VC的教訓(xùn)：每個(gè)投資的項(xiàng)目，都是自己的孩子，生下他，就有義務(wù)照顧他
說起分貝網(wǎng)，知道的人不會(huì)太多；但說起《老鼠愛大米》，不知道的人就很少了。
如同劉謙的魔術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)也是一個(gè)可以見證奇跡的地方?；ヂ?lián)網(wǎng)在中國的歷史雖然很短暫，但創(chuàng)造的奇跡和神話一點(diǎn)兒都不少，而分貝網(wǎng)及其創(chuàng)始人鄭立無疑是這些神話中最有代表性的一個(gè)。他從一個(gè)毫不起眼的電腦城打工仔變?yōu)橹貞cIT行業(yè)的第一人和“80后”創(chuàng)業(yè)成功的偶像；僅僅5個(gè)年頭之后，他又因?yàn)榉欠ń?jīng)營被刑事訴訟，面臨牢獄之災(zāi)。他是如何由草根走上圣壇，又為何從偶像淪為階下囚呢？
2003年6月，在重慶石橋鋪電腦城打工的鄭立，和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。此時(shí)網(wǎng)站不過三、四個(gè)人，他們在電腦城附近租了個(gè)小房子，吃、住、辦公都在一起。隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在他們網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時(shí)，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”。
隨后，163888受到過眾多VC的追逐，2004年10月，IDGVC向分貝網(wǎng)投資200萬美元（據(jù)悉，最終投資并沒有完全到位），占其20%股權(quán)。這也是IDG在重慶投的第一家個(gè)人網(wǎng)站。到2006年，網(wǎng)站注冊用戶達(dá)到1200萬，163888也獲得互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的不少榮譽(yù)。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權(quán)。鄭立曾做客CCTV《財(cái)富故事會(huì)》，以“80后”領(lǐng)軍人物的姿態(tài)講述自己的財(cái)富故事，被媒體廣泛報(bào)道，這一年，他24歲。
2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)（fenbei.com），但分貝網(wǎng)的贏利模式并未有根本轉(zhuǎn)變，依靠賣空間和收取會(huì)員費(fèi)的贏利模式難以為繼續(xù)，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。
2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當(dāng)庭認(rèn)罪。
鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉，但分貝網(wǎng)日漸衰弱則是不爭的事實(shí)。公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。有人猜測，鄭立僅僅是用視頻聊天的收入來改善分貝網(wǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表狀況，以期分貝網(wǎng)賣個(gè)好價(jià)錢。
分貝網(wǎng)經(jīng)營上處于困境，除了市場競爭激烈、商業(yè)模式不清晰之外，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的不成熟和不完善也有很重要的原因。據(jù)鄭立早期接觸過的一位做“天使投資”的民營老板回憶，他答應(yīng)可以投資200萬，占30%的股份，但提出要另聘CEO，鄭立沒有答應(yīng)。在融資之后，鄭立也試圖聘任職業(yè)經(jīng)理人，但均告失敗。其中一位曾任在搜狐任職，但不到兩個(gè)月就離任，他后來對媒體談到了“80后”創(chuàng)業(yè)者身上有剛愎自用、不培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、不看重思想、不注重章法的四大頑疾。
分貝網(wǎng)已經(jīng)停止運(yùn)營，創(chuàng)始人鄭立已是階下囚。此次事件影響太大，想重新崛起，幾乎是不可能。這樣的結(jié)果出現(xiàn)，不過我們不禁要問：投資人對分貝網(wǎng)是徹底放棄了嗎？他們對創(chuàng)始人不監(jiān)督了嗎？鄭立組織48個(gè)小姐，分三班倒做色情表演，投資人一點(diǎn)不知嗎？投資人曾將分貝網(wǎng)譽(yù)為中國的MySpace，并稱Facebook在中國沒有能力收購分貝網(wǎng)。如今回頭看看，這些豪言壯語更具有諷刺意味。
8.視頻網(wǎng)站Mysee
案例特點(diǎn)：草根創(chuàng)業(yè)者與成功創(chuàng)業(yè)者
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：多做實(shí)事，少來虛的
VC的教訓(xùn)：不要相信概念，尤其是在中國
Mysee是國內(nèi)最早進(jìn)行P2P視頻直播研發(fā)技術(shù)的公司，是集視頻直播、點(diǎn)播、互動(dòng)娛樂、無線增值等服務(wù)于一體的寬帶視頻娛樂服務(wù)平臺。公司曾聯(lián)合各大門戶網(wǎng)站、電信運(yùn)營商為國內(nèi)外50余次的大型活動(dòng)進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)直播。
2003年7月，生于1981年的高燃從清華大學(xué)新聞系本科畢業(yè)，之后從事了一段時(shí)間的財(cái)經(jīng)記者工作；2004年10月，高燃創(chuàng)業(yè)做了一家B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，并獲得了遠(yuǎn)東控股集團(tuán)董事長蔣錫培100萬元的天使投資，但最終失敗。2005年2月，高燃與同在創(chuàng)業(yè)的清華同學(xué)鄧迪合并公司，創(chuàng)立MySee.com，蔣錫培追加100萬投資。2006年初，Mysee獲得北極光和賽伯樂等機(jī)構(gòu)一共200萬美元的投資。2006年10月，Mysee發(fā)布聲明，稱高燃因?yàn)閭€(gè)人健康原因，辭去所有MySee相關(guān)職務(wù)。
讓Mysee聲名鵲起的并不是“視頻”、“Web2.0”跟當(dāng)時(shí)流行的概念，而是公司的融資故事：首先，蔣錫培對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域并不太懂，他最初的100萬元投資天使，并沒有認(rèn)真去看高燃給他的三頁篇幅的項(xiàng)目計(jì)劃書，主要是看中了高燃本人才給他的投資。其次，風(fēng)險(xiǎn)投資北極光和賽伯樂的創(chuàng)始人也是鼎鼎大名——鄧鋒是NetScreen的創(chuàng)始人，朱敏是WebEx的公司創(chuàng)始人，這兩家公司都以數(shù)十億美元的價(jià)格被并購。這些成功的創(chuàng)業(yè)者一致認(rèn)可、投資的高燃，自然會(huì)讓人浮想聯(lián)翩。
但接下來的事情是所有投資人都沒有想到的。
MySee燒錢的速度太快了，幾十個(gè)人，每個(gè)月要燒掉100多萬，辦公室光裝修就花去100多萬，還要花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個(gè)月時(shí)間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃仍然丟不掉自己媒體人的本質(zhì)。他總是默許媒體夸大事實(shí)，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據(jù)投資人說，他時(shí)刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚(yáng)創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。
錢燒光了，業(yè)績毫無起色，高燃被迫離開了自己創(chuàng)立、但沒有話語權(quán)的Mysee。
據(jù)悉，高燃在離開Mysee之后，不久又創(chuàng)立了狗仔網(wǎng)。值得回味的是，高燃曾經(jīng)失敗并且放棄的B2C電子商務(wù)現(xiàn)在正如火如荼，投資人非常追捧；而伴隨著ku6網(wǎng)的海外間接上市，視頻網(wǎng)站也逐步找到了盈利的方式和資本退出的通道。
9.炎黃健康傳媒
案例特點(diǎn)：投資人與創(chuàng)業(yè)者的內(nèi)亂
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：花錢的事誰都會(huì)，關(guān)鍵是掙錢
VC的教訓(xùn)：投出去的錢，還是派人看著會(huì)比較容易控制點(diǎn)兒
風(fēng)險(xiǎn)投資在中國的最典型成功案例恐怕非2005年7月在美國納斯達(dá)克上市的分眾傳媒莫屬，一方面是公司從創(chuàng)立到上市只有短短的2年半，經(jīng)歷幾輪投資之后，讓數(shù)十家賺得盆滿缽滿；其次，分眾傳媒掀起了國內(nèi)戶外傳媒的創(chuàng)業(yè)、投資、并購的熱潮，引領(lǐng)了航煤傳媒、華視傳媒等公司海外上市的同時(shí)，也讓眾多投資人、創(chuàng)業(yè)者深陷其中——炎黃健康傳媒（下稱“炎黃傳媒”）無疑是后者。
2004年，炎黃傳媒創(chuàng)立；2006年9月，炎黃健康傳媒獲得軟銀賽富500萬美元的第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資；2007年10月，炎黃傳媒獲得第二輪3500萬美元投資，投資機(jī)構(gòu)包括蘭馨亞洲（OrchidAsia）、崇德基金（CRCI）、銀瑞達(dá)創(chuàng)業(yè)投資（InvestorAB）、匯豐直接投資（HSBC）；2008年1月，分眾傳媒宣布將向炎黃健康傳媒投資500萬美元現(xiàn)金，同時(shí)還將旗下覆蓋中國國內(nèi)31座城市所有醫(yī)院和藥品連鎖店的醫(yī)療保健聯(lián)播網(wǎng)的所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給炎黃傳媒，分眾傳媒獲得炎黃傳媒20%的股份。
在成功獲得第二輪融資后，炎黃傳媒開始全國擴(kuò)張和搶跑，收購了很多地方性的戶外媒體公司，甚至不惜以超過競爭對手以幾倍的價(jià)格搶奪資源。至2007年底，炎黃傳媒在全國36個(gè)城市共有液晶32800塊屏。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，投資者開始要求被投資公司節(jié)流過冬，但炎黃傳媒的4000萬美元融資款已經(jīng)在快速擴(kuò)張的圈地中消耗一空。
2008年3月，公司CFO李曉東辭職，繼任者張偉未滿一月也離職，副總裁李藝也離職；5月左右，副總裁沈葉、人力資源總監(jiān)夏海濤等離職；6月，公司COO曹黎明、影視總監(jiān)李欣離職。除了管理層離職外，公司銷售骨干也先后離職或被辭退。這些直接導(dǎo)致公司更為嚴(yán)重的贏利危機(jī)。分眾傳媒在發(fā)現(xiàn)炎黃傳媒的贏利能力有問題、并且管理團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定之后，停止了與炎黃傳媒的投資合作。
由于炎黃傳媒創(chuàng)始人趙松青與投資人之間有對賭協(xié)議，業(yè)績不佳導(dǎo)致對賭失敗后，她要降低在公司中的股份，但她拒不執(zhí)行協(xié)議。2008年10月，炎黃傳媒投資方與趙松青開始了一出相互彈劾的鬧劇。這個(gè)時(shí)候，正式金融危機(jī)對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)影響最大的時(shí)候，而炎黃傳媒的內(nèi)憂外患，導(dǎo)致收入也急劇下滑，人員從高峰期的上千人變成縮減成幾十人。
前幾年戶外媒體這個(gè)行業(yè)過度投資，導(dǎo)致出現(xiàn)太多泡沫，即便是行業(yè)龍頭老大和參照目標(biāo)——分眾傳媒，市值已嚴(yán)重縮水。對于炎黃健康傳媒，你可以說她還活著，你也可以認(rèn)為她已經(jīng)死了。
10.真功夫
案例特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)者內(nèi)亂——能共苦不能同甘
創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)：沒有永遠(yuǎn)的兄弟，只有永遠(yuǎn)的利益
VC的教訓(xùn)：股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理是判斷項(xiàng)目好壞的重要依據(jù)
麥當(dāng)勞、肯德基在國內(nèi)大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰(zhàn)洋快餐。從十幾年前的“紅高粱”到現(xiàn)在很紅火的“真功夫”，“紅高粱”早已不知所蹤，“真功夫”似乎真的有點(diǎn)功夫，連鎖店面越來越多了。
跟公司名字一樣，2009年8月，“真功夫”的廣州總部爆發(fā)的一場真功夫表演，在投資界和創(chuàng)業(yè)界頗為轟動(dòng)：共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為“副總經(jīng)理”，并派到總部辦公，但遭到“真功夫”實(shí)際控制人、董事長蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后，引發(fā)劇烈爭執(zhí)。
要理清“真功夫”的管理權(quán)矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達(dá)標(biāo)和好友潘宇海在東莞長安鎮(zhèn)開了一間“168蒸品店”，后來逐漸走向全國連鎖，并于1997年更名為“雙種子”，最終更名為“真功夫”。真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡單，潘宇海占50%，蔡達(dá)標(biāo)及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)和潘敏峰協(xié)議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權(quán)換得子女的撫養(yǎng)權(quán)，這樣潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)兩人的股權(quán)也由此變成了50:50。
2007年“真功夫”引入了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資基金：內(nèi)資的中山聯(lián)動(dòng)和外資的今日資本，共注入資金3億元，各占3%的股份。這樣，融資之后，“真功夫”的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事會(huì)共5席，構(gòu)成為蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入風(fēng)險(xiǎn)投資之后，公司要謀求上市，那么打造一個(gè)現(xiàn)代化公司管理和治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)是當(dāng)務(wù)之急。但蔡達(dá)標(biāo)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，“真功夫”在蔡達(dá)標(biāo)的主持下,推行去“家族化”的內(nèi)部管理改革,以職業(yè)經(jīng)理人替代原來的部分家族管理人員,先后有大批老員工離去。公司還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進(jìn)約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的要職，基本上都是由蔡總授職授權(quán),潘宇海顯然已經(jīng)被架空。
根據(jù)真功夫董事會(huì)章程，高層任免必須經(jīng)過董事會(huì)表決，并有半數(shù)以上股東的確認(rèn)才能生效。很顯然，蔡達(dá)標(biāo)獲得了兩家風(fēng)險(xiǎn)投資方的支持，占到董事會(huì)五分之三的席位,基本上決定公司的重要決策。
盡管管理層的矛盾還沒有一個(gè)最終結(jié)果，“真功夫”的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，店面不斷增加，但創(chuàng)始人、大股東之間的矛盾一天沒有得到妥善解決，就有可能在某一天成為一個(gè)炸彈，引爆大家的共同利益。
“真功夫”投資人今日資本的徐新曾說國，三個(gè)人一起創(chuàng)業(yè),各占三分之一股份,這種模式95%肯定要失敗，她建議最好是一個(gè)大股東連同幾個(gè)相對小股東的合作模式。在“真功夫”的案例中，VC投資人暫時(shí)通過董事會(huì)結(jié)構(gòu)確保蔡達(dá)標(biāo)的實(shí)際控制權(quán)，但公司會(huì)最終成為那成功的5%嗎？我們拭目以待。
風(fēng)投，其實(shí)是一場高風(fēng)險(xiǎn)與高收益并存的博弈，決策的實(shí)務(wù)，時(shí)機(jī)的錯(cuò)失，都可能使企業(yè)與資本的合作付諸流水：或是風(fēng)投過于急功近利，背負(fù)著資本重殼的企業(yè)，迫于風(fēng)投壓力盲目做大，陷入擴(kuò)張失控的陷阱；或是企業(yè)的商業(yè)模式華而不實(shí)，風(fēng)投被企業(yè)的表面文章所誘惑投下巨資，存有致命缺陷的商業(yè)模式如資本黑洞，風(fēng)投的大筆投入打了水漂；或是風(fēng)投指手畫腳，希望企業(yè)向左走，企業(yè)家不愿唯資本馬首是瞻，堅(jiān)持企業(yè)向右走，禍起蕭墻導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠髽I(yè)負(fù)責(zé)人被踢出局或者風(fēng)投撤資
風(fēng)投失敗的基因還不止這些，風(fēng)投失敗的案例也不止上述企業(yè)。直到今天，還有無數(shù)企業(yè)拿著計(jì)劃書四處奔走，期許得到風(fēng)投的青睞；無數(shù)風(fēng)投也埋伏在日益繁榮的中國經(jīng)濟(jì)周圍，伺機(jī)而動(dòng)，隨時(shí)準(zhǔn)備敲開投資的阿里巴巴之門。
（案例系網(wǎng)上搜集而來）
