愛華網(wǎng)海爾“砸冰箱”事件
(2011-11-0414:25:37)起因
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※砸冰箱事件：1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，不久冰箱生產(chǎn)出來了。張瑞敏的一個(gè)朋友要買這臺(tái)冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現(xiàn)在已經(jīng)出廠的400臺(tái)冰箱讓他去挑一臺(tái)。沒想到在這400臺(tái)冰箱里居然沒有挑出一臺(tái)沒有任何毛病的冰箱！每一臺(tái)都多多少少的有一點(diǎn)毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常大。因?yàn)樵?984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經(jīng)去過一次德國。張瑞敏總裁是一個(gè)很有抱負(fù)，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個(gè)事實(shí)，就是德國的家用電器的質(zhì)量和精致狀況特別好。當(dāng)時(shí)張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產(chǎn)出來優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
于是張總裁就抓住這件事，一定要把質(zhì)量意識(shí)在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺(tái)當(dāng)時(shí)通過檢查認(rèn)為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當(dāng)時(shí)有很多人都認(rèn)為，把它減價(jià)一點(diǎn)處理給員工就行了。
當(dāng)時(shí)青島電冰箱總廠有將近800名員工，每個(gè)人的工資月收入僅40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個(gè)月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，在我們的企業(yè)里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個(gè)人都記住有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。要想做全國第一，必須要保證生產(chǎn)出所有的產(chǎn)品都是合格的產(chǎn)品。在回憶這件事情的時(shí)候，很多當(dāng)時(shí)參與砸冰箱的老工人說，當(dāng)時(shí)我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質(zhì)量觀。
開始
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許多人都非常熟悉海爾“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事卻知之甚少。85年，海爾總裁張瑞敏接到一封用戶的投訴信，說海爾冰箱存在質(zhì)量問題，她率人到倉庫檢查發(fā)現(xiàn)了70多臺(tái)不合格電腦，最終決定砸掉它們，當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震憾是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。
張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。
在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會(huì)對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會(huì)影響誰？誰的工作會(huì)影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？這一事件也預(yù)示著海爾實(shí)現(xiàn)了注重自律，從逃避道德責(zé)任開始轉(zhuǎn)向注重自身道德責(zé)任的管理理念的改進(jìn)。著也為隨后他們走出了關(guān)鍵的第三步鋪墊好了道路。
第一步：提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品
海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時(shí)，面臨的市場形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨零起訴”……
理念的提出是容易的，但是，讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理念，則是一個(gè)過程。一開始。許多職工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺(tái)電冰箱，就檢查出76臺(tái)不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點(diǎn)，賣給職工……張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了一步。
第二步：推出“砸冰箱”事件
許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動(dòng)是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一員工的心里，在將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。
在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中：“我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會(huì)對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會(huì)影響誰？誰的工作會(huì)影響我？從我做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的—步。
第三步：構(gòu)造“零缺陷”管理機(jī)制
在海爾每一條流水線的最終端，都有一個(gè)“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。
這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前，這一機(jī)制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機(jī)制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。
更詳細(xì)的內(nèi)容見
追求零缺陷——記海爾質(zhì)量管理三部曲
http://wenku.baidu.com/view/06c5e135ee06eff9aef80700.html
1984年，張瑞敏入主青島冰箱總廠后，他不但要抓管理，還兼任總廠總工程師一職。他對總廠制度進(jìn)行全面改革，建立起強(qiáng)悍、快速反應(yīng)的人才隊(duì)伍；并對生產(chǎn)線進(jìn)了一系列大改革，提高生產(chǎn)效率；另外引進(jìn)一些先進(jìn)檢測技術(shù)，加強(qiáng)品質(zhì)管理。
經(jīng)過上述“大手術(shù)”，很快在1987年，青島冰箱總廠獲得了外貿(mào)出口許可。由于其產(chǎn)品實(shí)用、便宜，出口到德國的冰箱大受歡迎。于是總廠就千方百計(jì)地提高產(chǎn)能，夜以繼日地奮戰(zhàn)大量訂單。然而不到三個(gè)月，德國方面就投訴冰箱存在外觀質(zhì)量問題。德方退掉后續(xù)訂單并向中方索賠。
