愛華網(wǎng)接班人計(jì)劃
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接班人計(jì)劃：勝者與敗者之間的分野
說(shuō)企業(yè)家是最苦惱的人，似乎并不危言聳聽。“幸福的家庭都是一樣的，不幸的家庭各有各的不幸?！钡珜?duì)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，似乎總有一些相似的苦惱，接班人問(wèn)題就是之一。
接班人的選擇既關(guān)乎財(cái)富的傳承，也關(guān)乎事業(yè)的延續(xù)。因?yàn)橘x予了多層使命，所以變
得格外沉重。因此，我們常常看到企業(yè)家一面竭力回避接班人的敏感話題，一面又不得不殫精竭慮，晝寐思服將權(quán)利棒交接給誰(shuí)。“被這個(gè)問(wèn)題折磨得都快要發(fā)瘋了！”不少企業(yè)家私下透露。
的確，直面無(wú)數(shù)因權(quán)利交接失誤而導(dǎo)致的慘烈悲劇，使企業(yè)家們沒(méi)有理由對(duì)這個(gè)問(wèn)題掉以輕心。王安電腦曾經(jīng)是全球紅極一時(shí)的品牌，其創(chuàng)始人王安曾被列為美國(guó)第五大富豪，成為華人世界的奇跡。然而，他欽定的接班人最后成了公司的掘墓人，將自己一手締造的企業(yè)帝國(guó)在不到6年的時(shí)間就推到破產(chǎn)的地步，類似的“敗家子”現(xiàn)象，沉浮于商業(yè)江湖的企業(yè)家見得實(shí)在太多了。
在考慮選誰(shuí)來(lái)做接班人之前，接班人在哪兒，以及怎樣找到接班人確是繞不過(guò)去的問(wèn)題。綜觀國(guó)內(nèi)外，要么內(nèi)生，包括宗親接替、從優(yōu)秀員工中培養(yǎng)提拔等；要么引進(jìn)，比如從外面聘請(qǐng)，或者由政府從別的地方調(diào)任等。
GE、沃爾瑪、寶潔等世界卓越的企業(yè)一直秉持接班人內(nèi)生的傳統(tǒng)，而諸如IBM等同樣卓越的企業(yè)則不會(huì)拒絕象郭士納那樣的優(yōu)秀外援。
在接班人的問(wèn)題上，可以說(shuō)沒(méi)有絕對(duì)的模式，無(wú)論內(nèi)生的接班人，還是從外部引進(jìn)的接班人，都有可能使企業(yè)的巨艦平穩(wěn)地航行，或起死回生，當(dāng)然，也有可能觸向暗礁。
這樣看來(lái)，與“魚和熊掌不可兼得”不同，接班人內(nèi)生抑或引進(jìn)并非一個(gè)兩難選擇。從某種意義上來(lái)說(shuō)，從內(nèi)部選接班人可靠，還是從外部聘請(qǐng)高明穩(wěn)妥，可能是一個(gè)偽命題。事實(shí)上，正如一位管理大師說(shuō)的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來(lái)選接班人?！?/p>
企業(yè)要想成為“百年老店”，必須后繼有人，而且不僅僅是總裁的接班人，還需要一大批能征善戰(zhàn)的將帥。曾經(jīng)轟轟烈烈的巨人集團(tuán)，在極度擴(kuò)張時(shí)，沒(méi)有人認(rèn)為它的大廈會(huì)轉(zhuǎn)瞬塌陷。同樣，當(dāng)不可一世的吳氏父子氣概沖天，高喊要將“三株”的紅旗插遍全中國(guó)每一個(gè)村落時(shí)，也沒(méi)有料想到有朝一日，檣櫓灰飛煙滅，明星企業(yè)的隕落，可能有無(wú)數(shù)個(gè)因素，如戰(zhàn)略失誤、危機(jī)應(yīng)對(duì)不力、資金鏈斷裂等等，但是有一條是無(wú)容置辯的，就是后備管理層的斷裂。與其說(shuō)這些企業(yè)是敗在戰(zhàn)略、資金，或其他上，不如說(shuō)是敗在缺乏卓有成效的管理者上。如“三株”，隨著區(qū)域市場(chǎng)遍地開花，無(wú)法源源不斷輸送管理人員，到后來(lái)只好將開貨車的司機(jī)派到“前線”做主管。就好比一個(gè)新兵，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)訓(xùn)練的就直接被推倒戰(zhàn)場(chǎng)一樣，結(jié)果只會(huì)成為炮灰。
管理者不是天生的，需要不斷地訓(xùn)練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青，在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計(jì)劃，不僅是培養(yǎng)總裁，也包括各個(gè)管理崗位。
接班人計(jì)劃(successsionplanning)，有稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程。
育人制度的健全不但有賴于激勵(lì)機(jī)制，還表現(xiàn)在資金和預(yù)算的投入上。韋爾奇任通用電氣總裁以來(lái)，對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的改革。在改革的過(guò)程中，GE幾乎對(duì)所有的部門削減成本，卻對(duì)它的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)中心加大投資。通用電氣目前每年用于培訓(xùn)的預(yù)算，不包括各業(yè)務(wù)單位自己的投入在內(nèi)，是10億美元。這就是為什么通用電氣會(huì)生產(chǎn)出如此之多的人才。
而國(guó)內(nèi)企業(yè)，似乎很少有重視接班人計(jì)劃的。不僅如此，大多數(shù)企業(yè)或企業(yè)家對(duì)接班人的理解還停留在望文生義的概念上，狹義地把接班人理解為對(duì)一把手的接班。企業(yè)管理應(yīng)是一個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)，只有從塔底到塔尖，每一層級(jí)都有勝任的管理者，企業(yè)才有可能從優(yōu)秀到卓越。
把接班人計(jì)劃作為一項(xiàng)持之以恒的長(zhǎng)線作業(yè)，源源不斷地再造管理者，然后，從好中選優(yōu)，優(yōu)中選杰出，然后確定接班人，繼往開來(lái)。若能如此，對(duì)企業(yè)家們來(lái)說(shuō)，遴選接班人的事，或許不會(huì)再有那么令人苦惱了。
是否有完善的企業(yè)接班人計(jì)劃，是企業(yè)能否香火延續(xù)的命門，也是勝者與敗者之間的分野。
企業(yè)接班人計(jì)劃：跨越名企香火門
在中國(guó)，企業(yè)向來(lái)沒(méi)有公開討論和制定接班人計(jì)劃的習(xí)慣，對(duì)身后“托孤”之事一向諱莫如深。而在未來(lái)幾年中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)20多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已逐步進(jìn)入退休年齡。如果說(shuō)前幾年，接班人的話題只是概念，現(xiàn)在“接班人”已經(jīng)是不少企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急了。 警惕危險(xiǎn)的斷裂 曾有專家用5句話來(lái)形容目前國(guó)內(nèi)企業(yè)接班人存在的危機(jī)：一是“前不見古人，后不見來(lái)者”———企業(yè)家接班人意識(shí)缺乏危機(jī)；二是“蜀中無(wú)大將，矮子頭上選將軍”———接班人素質(zhì)危機(jī)；三是“合久必分”———家族企業(yè)接班人分歧導(dǎo)致分裂；四是“山雨忽來(lái)，群龍無(wú)首”———高管人才突然缺位導(dǎo)致的危機(jī)；五是“退而不休，垂簾聽政”———企業(yè)接班人的環(huán)境危機(jī)。根據(jù)DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）近期完成的《2005~2006全球領(lǐng)導(dǎo)力預(yù)測(cè)》研究顯示，中國(guó)在未來(lái)兩年內(nèi)將面臨7萬(wàn)名高級(jí)管理人才的缺口，高達(dá)89%的企業(yè)難以找到合格的高層接班人?！ ≌{(diào)查顯示，中國(guó)90%以上的企業(yè)沒(méi)有明確的接班人計(jì)劃，這其實(shí)是一個(gè)很大的缺失。一旦企業(yè)或是老總出現(xiàn)什么意外，企業(yè)的運(yùn)作就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。企業(yè)如果沒(méi)有接班人計(jì)劃，實(shí)際反映出這家企業(yè)沒(méi)有持久發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)要打造百年基業(yè)必然需要不斷有合適的接班人涌現(xiàn)。很多中國(guó)企業(yè)家都有一種不服老、不服輸?shù)男膽B(tài)，但該去的總歸是要去的。一些身負(fù)重壓的生命以這種或那種形式戛然而止，比如王均瑤、李海倉(cāng)和陳逸飛等。因此，不管領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心如何看待，接班人問(wèn)題終究要未雨綢繆，早做打算?！ 昂罄^無(wú)人”的苦惱 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)企業(yè)最艱難、也是最關(guān)鍵的一個(gè)“坎”。能否選出合適的接班人傳好“接力棒”，對(duì)企業(yè)的安危至關(guān)重要。 在接班人的選擇上，現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人的意見無(wú)疑具有舉足輕重的作用。尤其是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人享有很高威望的情況下，他基本上左右著未來(lái)的人選。 然而，現(xiàn)年已經(jīng)60歲的娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后卻要面臨著無(wú)人可選的尷尬局面。他曾不止一次在公開場(chǎng)合表示，目前還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)理想的接班人，也許需要再過(guò)10年才能培養(yǎng)出自己的接班人。宗慶后不可能不知道沒(méi)有接班人的危機(jī)，但又是什么原因讓他找不到接班人呢？“宗慶后是個(gè)典型的集權(quán)主義企業(yè)家，他將娃哈哈的榮辱成敗全部系于他一個(gè)人，有哪個(gè)接班人能做到這點(diǎn)呢？”一位深諳娃哈哈內(nèi)情的專家這樣分析?！ ×私馔薰娜硕贾溃薰侵袊?guó)人治式管理的一個(gè)極致樣板，多年來(lái)形成了一套超級(jí)扁平而又絕對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架：不設(shè)置副總，總裁之下直接就是“中層干部”。宗慶后事無(wú)巨細(xì)無(wú)不過(guò)問(wèn)，據(jù)說(shuō)在每天早晨上班之前，宗慶后的辦公室前都會(huì)排一個(gè)長(zhǎng)隊(duì)──等著簽字報(bào)銷?！ ∵@樣做的好處非常明白，全公司上下齊心，有凝聚力，但也很容易將領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人危機(jī)變成了企業(yè)的整體危機(jī)。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，就面臨一個(gè)問(wèn)題，以后誰(shuí)來(lái)坐這個(gè)位置了，誰(shuí)還有這樣的威信呢？沒(méi)有這樣威信的接班人能接手娃哈哈嗎？何況宗慶后已到了法定退休年齡，歲月不饒人。后繼無(wú)人怎么辦？真替宗慶后之后的娃哈哈捏把汗。 其實(shí)，在中國(guó)像宗慶后這樣接班人缺位的企業(yè)家比比皆是，尤其是頗具個(gè)人英雄色彩的第一代創(chuàng)業(yè)者，張瑞敏、尹明善、南存輝，在集權(quán)與交權(quán)之間博弈，必然帶來(lái)“后繼無(wú)人”的煩擾。 未雨也要早綢繆 企業(yè)接班人計(jì)劃是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃。中國(guó)有句古話：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，所以接班人的選擇和培養(yǎng)宜早不宜遲?！ ⊥ㄓ秒姎獾那癈EO雷吉·瓊斯花了3年時(shí)間觀察，最后才從3個(gè)候選人中挑中了杰克·韋爾奇，又用2年時(shí)間創(chuàng)造條件“定向培養(yǎng)”。雖然韋爾奇本人2001年才退休，但斟酌挑選下一個(gè)CEO的工作也足足用了7年的時(shí)間。一些管理學(xué)者建議，現(xiàn)任CEO或家族企業(yè)所有者最起碼要在他們準(zhǔn)備退下前4年就應(yīng)該著手有步驟地實(shí)施接班計(jì)劃。雀巢CEO包必達(dá)甚至表示，他從上任第一天開始就著手培養(yǎng)接班人了?！ ?guó)內(nèi)其實(shí)也不乏交接班成功的案例。方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個(gè)案例。茅理翔的接班理論是帶三年、幫三年、看三年，早在交班前的七八年，他就開始對(duì)兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。 蒙牛集團(tuán)總裁牛根生，雖然今年只有48歲，但是已經(jīng)發(fā)出向全球招聘接班人的宣言。牛根生已經(jīng)打算將董事長(zhǎng)和總裁這兩個(gè)職位分設(shè)，2006年他將辭去集團(tuán)總裁之職，僅保留董事長(zhǎng)職務(wù)，而董事長(zhǎng)的接班人方案在2002年就已經(jīng)確定，人選就在副總中間產(chǎn)生。這樣牛根生就能逐步走進(jìn)幕后，也盡量避免了把蒙牛等同于牛根生。“接班人合適了我們就讓他繼續(xù)干，不合適我還有來(lái)得及換的時(shí)間。”牛根生說(shuō)?！ 〔粌H對(duì)最高層的接班人上有長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，蒙牛幾乎所有中層以上干部都有“接班人”。一般來(lái)說(shuō)每個(gè)崗位的接班人有兩到三個(gè)，其中兩個(gè)在蒙牛企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)確定且告訴本人，另外一個(gè)是不確定的，準(zhǔn)備“空降
接班人計(jì)劃困擾國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)
近日柳傳志以聯(lián)想董事會(huì)非執(zhí)行董事的身份向眾人表示：“我向關(guān)心聯(lián)想的人說(shuō)一聲再見。”柳傳志的正式卸任，似乎是國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)接班人計(jì)劃的縮影。作為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，海爾、海信、華為、中興、TCL等企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，“接班人”計(jì)劃早已到了勢(shì)在必行的階段。
宏碁的“替死鬼”計(jì)劃讓施震榮順利退休，而旗下三家公司依然能夠保持較高的增長(zhǎng)，IBM的“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”使這個(gè)藍(lán)色巨人一直被業(yè)界稱道。相比這些公司，聯(lián)想的接班人計(jì)劃是否成功？對(duì)于更多在國(guó)際化進(jìn)程中的中國(guó)企業(yè)，企業(yè)的接班人計(jì)劃實(shí)施得如何？他們究竟該選擇什么樣的接班人？
國(guó)際化讓接班人成為當(dāng)務(wù)之急
“接班人對(duì)中國(guó)企業(yè)的重要性正日益顯露出來(lái)。”新華信管理咨詢公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)尤建峰說(shuō)，“以聯(lián)想為代表的中國(guó)企業(yè)不少是從上世紀(jì)80年代中前期開始創(chuàng)立，創(chuàng)始人雖然當(dāng)時(shí)正處于壯年，但經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，這批人已逐步開始步入退休年齡。如果說(shuō)，前幾年，接班人的話題只是概念，現(xiàn)在‘接班人’已經(jīng)是不少企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急了?！?br />“正在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)在選擇接班人時(shí)依然應(yīng)該選擇‘創(chuàng)業(yè)型’人才。”尤建峰認(rèn)為。
他所說(shuō)的“創(chuàng)業(yè)”不同于第一代的創(chuàng)業(yè)，“第一代創(chuàng)業(yè)者是在國(guó)內(nèi)摸索，而對(duì)接班人的要求則表現(xiàn)在是否具備在國(guó)外創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)?！?br />上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院組織行為和人力資源管理責(zé)任教授唐寧玉認(rèn)為，對(duì)于正在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)接班人，“跨文化的理解能力很重要，要有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力以及遠(yuǎn)見卓識(shí)”。
“但毫不客氣地說(shuō)，中國(guó)企業(yè)在這方面的人才還比較缺乏。”
李東生的難題，可能是能否在德國(guó)尋找到一個(gè)本地經(jīng)理，在TCL的總部?jī)r(jià)值和戰(zhàn)略下，打理他幾年前收購(gòu)的施耐德公司，而不是培養(yǎng)或?qū)ふ壹榷译娪侄聡?guó)的中國(guó)人——根本就沒(méi)有現(xiàn)成的這樣的人，也來(lái)不及培養(yǎng)儲(chǔ)備這樣的人。這就是今天中國(guó)企業(yè)走向全球化的最大難題。
相比“80年代企業(yè)家”，李東生尚且年輕，比起那些馬上要退休的第一代創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，“接班人”在TCL還不是那么迫切，但幾次跨國(guó)收購(gòu)后的影響想必已經(jīng)使李東生開始對(duì)“接班人計(jì)劃”進(jìn)行盤算。
尤建峰認(rèn)為，或許現(xiàn)在就想要在中國(guó)公司高層找到(儲(chǔ)備)這樣的人，還早了一些。畢竟，海外收入占總收入的比重，海外業(yè)務(wù)在整個(gè)公司的重要性，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到日本企業(yè)上個(gè)世紀(jì)80年代的水平。畢竟，中國(guó)是內(nèi)需龐大的大陸經(jīng)濟(jì)體，不像日本的島國(guó)經(jīng)濟(jì)非得向海外發(fā)展不可。
“但國(guó)際化是中國(guó)企業(yè)的趨勢(shì)，儲(chǔ)備具有全球視野的高層是企業(yè)應(yīng)做的功課。國(guó)際化對(duì)不少中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)意味著一次大的變革?！鄙虾Ｈ瞬庞邢薰玖鞒毯腿肆Y源專家蔣志青說(shuō)，“對(duì)于要變革的企業(yè)，則應(yīng)該選擇具有創(chuàng)新意識(shí)的接班人?！?br />1981年，當(dāng)通用電器董事長(zhǎng)雷吉瓊斯宣布把通用電器交給韋爾奇管理時(shí)，世界輿論一片嘩然，因?yàn)橐粋€(gè)與雷吉瓊斯管理風(fēng)格背道而馳的人被推上了董事長(zhǎng)的位置。當(dāng)韋爾奇選擇接班人時(shí)，他選擇了與自己不一樣的人——伊梅爾特?！耙撩窢柼鼐哂腥蛸Y源整合能力，團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、培養(yǎng)來(lái)自不同文化背景的員工的能力，他是一個(gè)戰(zhàn)略家，是一個(gè)變革經(jīng)理，是一個(gè)建立關(guān)系高手和人才開發(fā)者，這正是21世紀(jì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)扮演的全能角色?！痹谑Y志青看來(lái)，中國(guó)企業(yè)要走國(guó)際化的道路，韋爾奇選擇伊梅爾特可以當(dāng)作一個(gè)很好的案例。
有效的接班人制度尚未真正形成
“中國(guó)企業(yè)在接班人方面的表現(xiàn)不夠理想，尚未真正形成有效的接班人制度。真正的接班人計(jì)劃應(yīng)該是不分職位，是從底層到最高層的體制，而非現(xiàn)在說(shuō)的‘領(lǐng)導(dǎo)者的接班人’。”
在尤建峰看來(lái)，對(duì)于不同類型正在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，選擇接班人的模式也大相徑庭。
“如何選擇接班人于企業(yè)文化密切相關(guān)?！彼选皣?guó)資背景濃厚”的海爾、海信、長(zhǎng)虹這些企業(yè)歸為一類；TCL、中型通訊等“已經(jīng)過(guò)股權(quán)改造”的企業(yè)是另一類，剩下的則是華為這種大型的民營(yíng)企業(yè)。
“第一類企業(yè)幾乎沒(méi)有什么動(dòng)力去培養(yǎng)接班人。就算選擇接班人，首要條件也是必須在同一體系內(nèi)的。”尤建峰說(shuō)。
“倪潤(rùn)峰不懂授權(quán)，只知敲鐘，不會(huì)造鐘，事無(wú)巨細(xì)，事必躬親。對(duì)于接班人，倪潤(rùn)峰的第一要求是‘能吃苦’，這是一個(gè)古代農(nóng)民對(duì)于子孫的要求，他根本不知道現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)模型是什么。海爾張瑞敏選拔干部首要的標(biāo)準(zhǔn)是要聽話，其次才輪到才能和創(chuàng)造性。至于海信，只要看看近幾年有多少無(wú)望成為內(nèi)部人的經(jīng)理人離開，就知道海信同長(zhǎng)虹、海爾一樣，也是一個(gè)家族企業(yè)，具有后封建時(shí)代的企業(yè)特性?！笔Y志青更是毫不客氣地指出這些“大企業(yè)”在培養(yǎng)接班人問(wèn)題上的弊病。
他甚至把這種具有濃厚國(guó)資背景的企業(yè)稱之為“后封建時(shí)代的企業(yè)”。他表示：部分國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員建立內(nèi)部人勢(shì)力范圍，利用企業(yè)的資源和信息謀取內(nèi)部人的私利。為了保證內(nèi)部人的權(quán)利，他們只在內(nèi)部人中挑選接班人。只要不是內(nèi)部人，就決不可能被選定為接班人。
近十幾年，中國(guó)流行一句話：說(shuō)你行，你就行，不行也行；說(shuō)你不行，你就不行，行也不行。這是典型的內(nèi)部人信任原則。他把“后封建時(shí)代”企業(yè)接班人的基本選擇方法歸納為：上級(jí)制定能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并由上級(jí)任命接班人。
“正在國(guó)際化的企業(yè)，卻不用國(guó)際化的選人標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)如何能夠成功國(guó)際化？”蔣志青說(shuō)。
而反觀IBM“長(zhǎng)板凳接班人計(jì)劃”——“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，兩個(gè)序列，三種方式”處處表現(xiàn)出制度選人用人的優(yōu)越性。聯(lián)想也好，海爾也罷，目前人生履歷都不過(guò)短短二十來(lái)年，沒(méi)有一家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是經(jīng)過(guò)兩代人或兩代人以上被證明是成功的。當(dāng)聯(lián)想的發(fā)展受挫時(shí)，柳傳志還是不得不頻頻出鏡，充當(dāng)救火隊(duì)員，此情此景不禁讓人感嘆——聯(lián)想還是柳傳志的聯(lián)想。就算有了不為外人所知的接班人制度，中國(guó)有句古話叫“富不過(guò)三代”，隔眼再看20年，再再20年，第二代、第三代行嗎？這種接班人制度能不能保證“江山代有人才出”？
“后兩類企業(yè)的接班人制度已經(jīng)有了一定的變化。”唐寧玉說(shuō)。
“從公司內(nèi)部選接班人曾經(jīng)被寫進(jìn)《華為基本法》，但隨著華為的海外業(yè)務(wù)在公司運(yùn)營(yíng)中所占的比重日益提高，選擇一位具有全球視野的接班人對(duì)華為來(lái)說(shuō)勢(shì)在必行。”唐寧玉說(shuō)。
2000年前后，華為領(lǐng)導(dǎo)層接班人的選擇方向終于開始發(fā)生重大變化。2000年之后，華為對(duì)高層人才最主要的職位要求轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢_做事的能力”，即在華為規(guī)范化的管理平臺(tái)上，按照規(guī)則去執(zhí)行的能力，從而基本放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，而將最高層選擇的方向指向了公司外部。
“雖然華為依然沒(méi)有確定出接班人，但是強(qiáng)調(diào)‘執(zhí)行力’的企業(yè)文化已逐漸形成，這對(duì)未來(lái)接班人的順利上任做好了一定的鋪墊?！碧茖幱裾f(shuō)。
相比華為總裁任正非，顯然侯為貴的步伐更快。早在今年1月16日，中興通訊發(fā)布臨時(shí)股東大會(huì)公告和董事會(huì)公告就宣布，侯為貴當(dāng)選為董事長(zhǎng)，殷一民被聘任為總經(jīng)理?！爸辽僭?年以前，我們就開始考慮培養(yǎng)、選拔接班人的問(wèn)題?！焙顬橘F認(rèn)為，“這是一個(gè)自然規(guī)律，發(fā)生得也并不突然，中興要做百年老店，新舊更替是必然現(xiàn)象?！?br />安置好創(chuàng)業(yè)者才會(huì)真正放手
柳傳志飽含激情地發(fā)表了告別演說(shuō)，這一次他是真的隱退么？“新聯(lián)想在形式上已經(jīng)成功地進(jìn)行了交接，但柳傳志是否真的撒手不管還是個(gè)未知數(shù)。”尤建峰說(shuō)。
柳傳志每次職位變更，外界都會(huì)對(duì)他是否放權(quán)進(jìn)行一番揣測(cè)。而事實(shí)上，以前無(wú)論職位如何變更，外界都依然把他當(dāng)作聯(lián)想的最高領(lǐng)導(dǎo)人。“可能是因?yàn)檎f(shuō)放權(quán)的次數(shù)多了，這次他以非執(zhí)行董事的身份告別聯(lián)想，反倒沒(méi)有引起太多的關(guān)注?！庇冉ǚ灞硎?。
他分析，由于柳傳志還是聯(lián)想控股的總裁，而聯(lián)想控股又是新聯(lián)想的大股東，即使他成為新聯(lián)想的“非執(zhí)行董事”，他的意見還是會(huì)對(duì)新聯(lián)想有“很大的影響?！?br />“對(duì)于這批‘80年代的企業(yè)家’，他們遲遲不愿意完全放權(quán)也是能夠理解的。畢竟是他們一手養(yǎng)大了企業(yè)，這種深厚的感情很難割舍?！碧茖幱裾f(shuō)，“由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的不同，在西方社會(huì)，這種現(xiàn)象就較少出現(xiàn)，這些企業(yè)早已過(guò)了創(chuàng)業(yè)者退休的階段?！?br />在尤建峰看來(lái)，對(duì)于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，“接班人計(jì)劃”有兩個(gè)重要因素：一是選擇具有國(guó)際化視野的接班人，二是創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會(huì)放手?！皬哪撤N程度上，后者更重要。”“如何讓創(chuàng)業(yè)者完全放手”事實(shí)上涉及“如何安置創(chuàng)業(yè)者”的問(wèn)題。
“如果給創(chuàng)業(yè)者或前任領(lǐng)導(dǎo)者以合適的安排，這個(gè)問(wèn)題就很好解決。只有這樣，才能讓企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人手里一代代健康發(fā)展?！碧茖幱裾f(shuō)。
“首先還是要取決創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)，應(yīng)該保持著‘順其自然’的心態(tài)?！庇冉ǚ遒澇商茖幱竦挠^點(diǎn)。
在他們看來(lái)，施振榮顯然是個(gè)很好的榜樣。2004年底，作為亞洲IT業(yè)的先驅(qū)，他成功退休。而“60歲退休”是他早在幾年前就已定好的目標(biāo)。退休后的施振榮成為智融集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席顧問(wèn)。而“智融集團(tuán)全部是在宏碁工作超過(guò)20年的人，他們很多是美國(guó)、歐洲、亞太區(qū)總經(jīng)理這樣的職位，他們有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以分享，可以避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)策略、品牌、變革管理和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等領(lǐng)域重蹈失誤覆轍。”
在尤建峰看來(lái)，對(duì)于不同的創(chuàng)業(yè)者，可以采用不同的安置方案?！皩?duì)于想退休的創(chuàng)業(yè)者，可以拿一些股份給他們；對(duì)于依然有工作激情的創(chuàng)業(yè)者，可以邀請(qǐng)他們?cè)诠镜念檰?wèn)委員會(huì)為繼任者出謀劃策?！彼f(shuō)，“但他們的意見只對(duì)繼任者有參考作用，并沒(méi)任何決定意味?！?br />“有些創(chuàng)業(yè)者可能依然有創(chuàng)業(yè)激情，應(yīng)該支持他們創(chuàng)業(yè)，可以給他們很好的報(bào)酬，能夠保證有足夠的資金進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，同時(shí)也是給繼任者以參照，使繼任者即使在臨退休時(shí)也不會(huì)作出什么‘短期行為’，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展?！?br />“正在國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，要選擇具有全球視野、變革精神的繼任者。對(duì)于更多即將走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，這種接班人的培養(yǎng)并非一蹴而就。”唐寧玉說(shuō)
企業(yè)接班人計(jì)劃
企業(yè)接班人計(jì)劃(successionplanning)，又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過(guò)內(nèi)部提升的方式來(lái)系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。
(一)企業(yè)接班人計(jì)劃的三個(gè)階段及實(shí)施步驟
1.企業(yè)接班人計(jì)劃的三個(gè)階段
一般來(lái)說(shuō)，高潛能人才的開發(fā)主要包括三個(gè)階段：
(1)挑選高潛能人才。即將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績(jī)或者是工作上有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的人挑選出來(lái)。在這一階段，最初可能會(huì)有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時(shí)間的流逝，一些人會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績(jī)效或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少。
(2)開發(fā)高潛能人才。通過(guò)制定競(jìng)賽模型，考核高潛能人才的各項(xiàng)素質(zhì)，如口頭或書面表達(dá)能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)能力等。
(3)讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色。在這個(gè)階段中，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在開發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對(duì)公司文化有更深的了解。
2．企業(yè)接班人計(jì)劃的實(shí)施步驟
繼任管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它的主要任務(wù)是為企業(yè)儲(chǔ)備未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，它關(guān)注繼任人員的潛力與未來(lái)的發(fā)展，因此對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展有重大意義。
開發(fā)一個(gè)有效的企業(yè)接班人計(jì)劃應(yīng)包括以下11個(gè)步驟：
(1)審查、分析相關(guān)文件。對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案進(jìn)行分析和審查。
(2)啟動(dòng)組織會(huì)議、制訂方案。在組織會(huì)議上確定實(shí)施方案的范圍，交付成果，時(shí)間限制，企業(yè)可以使用的資源，項(xiàng)目的成員等內(nèi)容。
(3)對(duì)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)管理層人員進(jìn)行培訓(xùn)的目的是，爭(zhēng)取他們對(duì)企業(yè)接班人計(jì)劃的支持和理解。召開管理層人員培訓(xùn)會(huì)，并在會(huì)議介紹企業(yè)接班人計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，時(shí)間一般控制
在兩個(gè)小時(shí)左右。
(4)進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述。進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述，是確定所有測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)，其目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫(kù)。這個(gè)步驟需要3—4人參加，企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須參加，需要半天的時(shí)間。
(5)設(shè)計(jì)并確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型而進(jìn)行設(shè)計(jì)需考慮崗位描述、業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)因素。不同的崗位有不同的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，才能對(duì)這些高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。模型創(chuàng)建的過(guò)程應(yīng)基于價(jià)值分類方法論。
模型創(chuàng)建成功后，就要證實(shí)并最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，可以采用焦點(diǎn)小組形式，小組的成員由每個(gè)部門的管理者組成。
(6)開發(fā)測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)。首先要依據(jù)崗位設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問(wèn)卷。然后由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。
測(cè)評(píng)流程一般分為兩個(gè)并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)照企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)；選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工，將他們對(duì)照相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)。
(7)生成高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)報(bào)告并撰寫綜合報(bào)告。每個(gè)高層管理人員和關(guān)鍵員工都將會(huì)收到一份測(cè)評(píng)報(bào)告，內(nèi)容包括：個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估描述；單項(xiàng)得分；個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。
然后高層領(lǐng)導(dǎo)將依據(jù)以上的結(jié)果，撰寫總結(jié)報(bào)告，包括以下內(nèi)容：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。
(8)設(shè)計(jì)高層管理員工開發(fā)方案。在識(shí)別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼人才后，企業(yè)還要根據(jù)他們個(gè)人的測(cè)評(píng)結(jié)果，將要繼任的關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型、個(gè)人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設(shè)計(jì)出針對(duì)這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實(shí)際開發(fā)過(guò)程中進(jìn)行不斷反饋和調(diào)整。
(二)CEO接班人計(jì)劃操作流程
CEO的繼任對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)可能顯得尤為重要，國(guó)際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時(shí)，都有其非常規(guī)范的操作流程：
1. 由董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)下一任CEO進(jìn)行任命
由于產(chǎn)權(quán)明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益去考慮企業(yè)接班人問(wèn)題，因此董事會(huì)將對(duì)下一任CEO的任命擁有決定權(quán)。其一般做法是在董事會(huì)里成立一個(gè)小組，成員不宜超過(guò)5人，其職責(zé)是評(píng)價(jià)企業(yè)高層管理班子及其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)工作。將現(xiàn)任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會(huì)監(jiān)督之下。
2．董事會(huì)要制定CEO職位選擇的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)
董事會(huì)要做出企業(yè)今后5—10年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定3-5個(gè)
特定的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在—個(gè)重組特
征明顯的行業(yè)里(如電信)，是否具有超凡的談判技藝的CEO相當(dāng)關(guān)鍵。
3．董事會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行選擇并做出決定
董事會(huì)要開列一個(gè)候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者，然后做出正確的決定。董事會(huì)可以通過(guò)對(duì)比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。
4．董事會(huì)對(duì)候選人進(jìn)行面談
選擇適當(dāng)?shù)腃EO時(shí)，董事會(huì)至少要與候選人進(jìn)行4個(gè)小時(shí)左右的交流，以做出較佳的決定。有時(shí)董事會(huì)不得不利用整個(gè)周末來(lái)考察候選人，一個(gè)一個(gè)地面談，然后集體做出抉擇。
5．實(shí)行公開、公平競(jìng)爭(zhēng)，確保選到最佳人選
比較成熟的企業(yè)的繼任CEO是在上任前數(shù)月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對(duì)所有的候選者實(shí)行公正、公開的競(jìng)爭(zhēng)，就極可能找到最佳的候選人。
6．對(duì)候選人進(jìn)行全方位的評(píng)估，讓其提供具有深度的、獨(dú)立的評(píng)估
運(yùn)用數(shù)據(jù)對(duì)候選人進(jìn)行全方位評(píng)估，并在交流與探討之中幫助董事會(huì)和現(xiàn)任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。
7．不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫(kù)
董事會(huì)要不斷充實(shí)企業(yè)的人才庫(kù)，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應(yīng)在幾年前便開始籌劃，以保持企業(yè)人才庫(kù)的持續(xù)性。大多數(shù)成功的企業(yè)總是不斷地補(bǔ)充自己的基因庫(kù)，一是通過(guò)提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外，董事會(huì)和現(xiàn)任CEO要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。
(三)實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的注意事項(xiàng)
1. 確定組織需求人才的能力
確定組織需求人才的能力是制定實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的第一步。企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān)鍵能力來(lái)源，而企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人則是戰(zhàn)略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求。
2．注意運(yùn)用評(píng)估工具對(duì)潛在候選人進(jìn)行評(píng)估
對(duì)潛在的候選人進(jìn)行評(píng)估時(shí)要注意運(yùn)用評(píng)估工具，常用的評(píng)估工具包括績(jī)效考核的數(shù)據(jù)，還可運(yùn)用在招聘甄選中慣用的個(gè)性和心理測(cè)試、角色扮演、評(píng)價(jià)中心等方式。候選人能否人圍，要以某段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效水平，改進(jìn)程度及工作中表現(xiàn)出來(lái)的能力與潛質(zhì)等為依據(jù)。
3．要為企業(yè)接班人提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
企業(yè)接班人選經(jīng)過(guò)前一階段的評(píng)估，將獲得有關(guān)其績(jī)效及能力評(píng)估的詳細(xì)反饋。企業(yè)要根據(jù)未來(lái)職位的素質(zhì)模型確定對(duì)接班人的培訓(xùn)需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來(lái)職位要求所需要的各種專業(yè)知識(shí)和能力。為企業(yè)接班人量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵任務(wù)，這樣，雙重的壓力及動(dòng)力使真正優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能夠脫穎而出。
4．關(guān)注職位空缺及候選人的接班人發(fā)展?fàn)顩r
企業(yè)接班人計(jì)劃的最終目標(biāo)是保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能為職位找到合適的人選。它關(guān)注與管理的對(duì)象是職位與接班人兩個(gè)方面，協(xié)同把握職位空缺及候選人發(fā)展的動(dòng)態(tài)情況。
5．繼任并非選擇組織領(lǐng)導(dǎo)人的終點(diǎn)
企業(yè)接班人計(jì)劃并不以找到了組織未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人為終點(diǎn)，它延伸至新的任職者真正接任工作，行使職權(quán)那一刻。
(四)總結(jié)
有效的企業(yè)接班人計(jì)劃，不僅需要確認(rèn)哪些人適合哪些職位，而且還需要不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功。
每個(gè)高層管理人員的管理生涯都是有限的，公司必須在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位在任者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時(shí)間，進(jìn)行企業(yè)接班人計(jì)劃的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才，這樣公司才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)性地發(fā)展。
企業(yè)接班人是培養(yǎng)還是引進(jìn)?
“從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用?！?James C. Collins在他那本著名的《從優(yōu)秀到卓越》里說(shuō)。的確，人們不得不驚嘆于美國(guó)GE公司前CEO杰克·韋爾奇是如何花了4年時(shí)間來(lái)精心挑選和培養(yǎng)接班人的。然而我們也必須看到，也有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)，通過(guò)引進(jìn)CEO，使企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。比如說(shuō)，1993接管IBM的郭士納，原一個(gè)美國(guó)食品煙草公司的老板，把從1990年到1993年連續(xù)虧損168億美元行將崩潰的藍(lán)色巨人重新帶入輝煌，變成一頭會(huì)跳舞的大象。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，兩種觀點(diǎn)莫衷一是，各執(zhí)一詞。
引進(jìn)還是內(nèi)生，這是一場(chǎng)賭博，有人說(shuō)。
自己培養(yǎng)的接班人，利益多多
首先，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度相對(duì)較高，接班后一般不會(huì)離開企業(yè)。畢竟，有一些優(yōu)秀的侯選者在企業(yè)發(fā)展階段中已經(jīng)離開了企業(yè)。留下的，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業(yè)工作了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間，其忠誠(chéng)度是較高的。一旦成為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，長(zhǎng)期干下去的可能性非常大。而一個(gè)引進(jìn)的接班人，如果不能在企業(yè)扎下根，選擇離開的機(jī)率較大。微軟中國(guó)總裁，從杜家濱、吳士宏、高群耀、唐駿到陳永正，一直不斷變化。毫無(wú)疑問(wèn)，這是影響微軟在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)的因素之一。
其次，內(nèi)部接班人對(duì)行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力?，F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，專業(yè)分工非常細(xì)致。隔行如隔山，外行指揮內(nèi)行還是有很大難度的。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的接班人，一般都是從企業(yè)基層一步一步走上來(lái)的。他深諳行業(yè)運(yùn)行之道，在行業(yè)內(nèi)有足夠的資源。比如說(shuō)，和供應(yīng)商、客戶、金融機(jī)構(gòu)，都有密切的聯(lián)系。因此，能夠調(diào)動(dòng)資源，相對(duì)容易地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，塑造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而一個(gè)從其他行業(yè)來(lái)的CEO，可能會(huì)做出違背行業(yè)規(guī)律的決策，給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。在美國(guó)，外聘CEO對(duì)企業(yè)進(jìn)行的改革，失敗的案例不在少數(shù)。
第三，內(nèi)部接班人能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性。很多CEO在退任之前，已經(jīng)高瞻遠(yuǎn)矚，制訂了企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，但由于健康、年齡等原因，不能繼續(xù)貫徹實(shí)施。他也非常希望下一繼任者能夠延續(xù)現(xiàn)有的路線，不要改變企業(yè)的發(fā)展方向。在這方面，內(nèi)部培養(yǎng)的接班人更容易理解和執(zhí)行前任者的意圖。而新來(lái)者可能會(huì)新官上任放三把火，把原有的發(fā)展計(jì)劃燒掉，另起爐灶。
第四，內(nèi)部接班人更容易在企業(yè)內(nèi)部開展工作。內(nèi)部接班人在企業(yè)內(nèi)部有一定的威望，熟悉企業(yè)文化和內(nèi)部規(guī)則。而引進(jìn)的接班人也許能力比內(nèi)部接班人更強(qiáng)，但他的行事作風(fēng)存在著遭到企業(yè)內(nèi)部抵抗的風(fēng)險(xiǎn)。眾所周知，GE公司是培養(yǎng)美國(guó)大企業(yè)CEO的學(xué)校。然而，《財(cái)富》雜志的一份研究表明，34位從GE公司畢業(yè)的CEO，半數(shù)人員并沒(méi)使企業(yè)發(fā)展得更好?，F(xiàn)有GE首席執(zhí)行官伊梅爾特的話解釋了個(gè)中的原因。他說(shuō)：“我們的整套體制就是教育員工適應(yīng)GE的體系?！?br /> 引進(jìn)接班人，精彩不斷
首先，引進(jìn)接班人掌控大型企業(yè)的綜合能力、經(jīng)驗(yàn)可能比內(nèi)生接班人更強(qiáng)。一般情況下，引進(jìn)的接班人有過(guò)多年在大型企業(yè)擔(dān)任一把手的經(jīng)驗(yàn)，有些引進(jìn)的接班人曾經(jīng)有過(guò)非常輝煌的業(yè)績(jī)。而內(nèi)生的接班人可能是企業(yè)的第二甚至第幾負(fù)責(zé)人。位置不同，考慮問(wèn)題的角度和綜合能力不一樣，這是內(nèi)生接班人的弱項(xiàng)。韓國(guó)三星公司為培養(yǎng)內(nèi)生接班人，就要求他們的高層管理者要經(jīng)常和日本索尼、東芝的總經(jīng)理對(duì)話，甚至當(dāng)面請(qǐng)教。他們認(rèn)為，即使是多看兩眼世界知名企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也會(huì)提升管理者的素質(zhì)。他們就是這樣讓內(nèi)生接班人盡量提高綜合管理能力和素質(zhì)的。然而，并不是所有的，進(jìn)一步說(shuō)大多數(shù)的企業(yè)還做不到這一點(diǎn)。
第二，引進(jìn)接班人可能會(huì)具備內(nèi)生接班人所不具備的特殊能力。當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大變革時(shí)，比如說(shuō)規(guī)模迅速擴(kuò)大、運(yùn)作方式發(fā)生變化、經(jīng)營(yíng)區(qū)域發(fā)生變化(區(qū)域公司成為全國(guó)公司、全國(guó)公司成為全球公司)，企業(yè)就會(huì)對(duì)接班人的素質(zhì)和能力有特殊要求。而這些要求可能企業(yè)內(nèi)生接班人所不具備的。筆者接觸到一家處于關(guān)鍵發(fā)展階段大型紡織企業(yè)的負(fù)責(zé)人，他是工程師出身，對(duì)生產(chǎn)制造、工藝標(biāo)準(zhǔn)非常熟悉，然而對(duì)于資本運(yùn)作、現(xiàn)代人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷等領(lǐng)域卻知之甚少。該企業(yè)作為一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，也缺少這方面人才，這無(wú)疑將影響企業(yè)的發(fā)展。目前，我國(guó)很多大型企業(yè)都在逐步走向世界，實(shí)施全球化戰(zhàn)略。然而，不是所有企業(yè)家都有這個(gè)能力，在歐美市場(chǎng)上馳騁。因此，向全球招聘高級(jí)管理人員就勢(shì)在必行了。
第三，如果需要時(shí)，引進(jìn)接班人會(huì)更有力度來(lái)改組與再造企業(yè)。內(nèi)在接班人在企業(yè)呆得時(shí)間久了，在頭腦中存在著大量的固有的觀念，有時(shí)反而看不到企業(yè)存在的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)不到問(wèn)題的嚴(yán)重性和緊迫性，或者說(shuō)是雖然認(rèn)識(shí)到，卻囿于面子不敢迅速行動(dòng)。引進(jìn)接班人卻不是這樣，因?yàn)槎聲?huì)在注視他，要求他短期內(nèi)完成一幅良好的答卷。他必須創(chuàng)新，必須開拓，在引進(jìn)他自己的同時(shí)，就引進(jìn)了新的觀念、作風(fēng)和管理方式，給企業(yè)帶了新的營(yíng)養(yǎng)，帶來(lái)新的氣象和改變。
孰是孰非，具體分析
孩子是自己的好？外來(lái)的和尚好念經(jīng)？
不論是內(nèi)生還是引進(jìn)，都各有利弊。有大量的實(shí)例，能夠?yàn)閮煞N觀點(diǎn)佐證。顯然，目前以內(nèi)生為主的觀念占了上風(fēng)。但還要是具體情況具體分析，不能絕對(duì)化。
在下列情況下，內(nèi)生接班人的方式更好：
傳統(tǒng)型穩(wěn)健性的企業(yè)這種企業(yè)一般集中在制造業(yè)，行業(yè)發(fā)展速度遲緩、行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的市場(chǎng)占有率比較穩(wěn)定，“敬若神明”的外來(lái)者，也不大可能使企業(yè)發(fā)生多大的變化。
企業(yè)戰(zhàn)略比較明確時(shí) 企業(yè)發(fā)展方向與目標(biāo)已定，內(nèi)生的企業(yè)家可以蕭制曹隨，按既定的方針駕馭大船即可。
企業(yè)已建立一套人才儲(chǔ)備、培養(yǎng)機(jī)制中國(guó)企業(yè)的成功，很多都?xì)w功于杰出的企業(yè)家。然而，有相當(dāng)一部分企業(yè)家，作風(fēng)果斷，權(quán)力集中，甚至不允許有其他的意見。大樹底下不長(zhǎng)草，優(yōu)秀的企業(yè)家身邊特別缺少優(yōu)秀的管理者。沒(méi)有配套的人才培養(yǎng)機(jī)制，企業(yè)也無(wú)法產(chǎn)生內(nèi)生的接班人。
在下列情況下，引進(jìn)接班人是個(gè)好的選擇：
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生巨大變化時(shí)。比如說(shuō)，從一家地方性企業(yè)發(fā)展為全國(guó)性企業(yè)，從一家全國(guó)性企業(yè)成為一家國(guó)際化企業(yè)時(shí)。再者，從一家制造企業(yè)發(fā)展成為商貿(mào)企業(yè)時(shí)，從一家傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展成為高科技企業(yè)時(shí)，從專業(yè)公司發(fā)展成為綜合性集團(tuán)時(shí)。
出現(xiàn)行業(yè)性整合時(shí)2004年12月28日，中組部宣布由寧高寧接任中糧集團(tuán)負(fù)責(zé)人時(shí)，人們感到既意外，又符合情理。作為原華潤(rùn)集團(tuán)的總經(jīng)理，寧高寧過(guò)去幾年業(yè)績(jī)有目共睹，特別是產(chǎn)業(yè)整合和資本運(yùn)作能力，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了重大的影響。而今天的中糧集團(tuán)，似乎與過(guò)去的華潤(rùn)有太多的相同點(diǎn)。因此，寧高寧是理所當(dāng)然的最佳人選了。
企業(yè)出現(xiàn)重大危機(jī)時(shí) 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部束手無(wú)策時(shí)，就需要請(qǐng)來(lái)扭轉(zhuǎn)乾坤的英雄。
內(nèi)生還是引時(shí)，主要考慮三大類因素：一是外部環(huán)境、市場(chǎng)狀況、技術(shù)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；二是考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況、如戰(zhàn)略制訂與實(shí)施、發(fā)展階段與方向、管理體制與機(jī)制；三是內(nèi)生接班人與引進(jìn)接班人比較。
無(wú)論是內(nèi)生還是引進(jìn)，有一點(diǎn)是相同的是，企業(yè)必須做好內(nèi)部培養(yǎng)接班人的計(jì)劃和工作，儲(chǔ)備內(nèi)部接班人。這將對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大而深遠(yuǎn)的影響。如果說(shuō)是至命的，那也絲毫不過(guò)分。
談中國(guó)企業(yè)的接班人問(wèn)題
記者：目前許多中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)換代、接替的階段，您如何評(píng)價(jià)中國(guó)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班的模式？
彭：你說(shuō)的對(duì)。未來(lái)數(shù)年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國(guó)企業(yè)在呼喚未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機(jī)。
如何評(píng)價(jià)第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)領(lǐng)袖在交替過(guò)程中角色，他是否是一個(gè)真正意義上的企業(yè)領(lǐng)袖？我認(rèn)為要看他是否能發(fā)現(xiàn)或培養(yǎng)比自己更好的領(lǐng)導(dǎo)者，把職位交給最有能力和最有責(zé)任心的人，這是判斷平庸與卓越領(lǐng)導(dǎo)者的首要標(biāo)準(zhǔn)。
中國(guó)企業(yè)當(dāng)前交接班有很多模式。聯(lián)想算是一種：在賽馬中相馬，給他們表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與ge相似，但又不完全是ge的模式。ge選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人離開了ge；而柳傳制選接班人的方式既學(xué)ge，又具中國(guó)特色，他做不到從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。
第二種模式是華為模式，通過(guò)文化運(yùn)動(dòng)，用基本法為領(lǐng)導(dǎo)人接替做思想準(zhǔn)備。華為基本法核心的使命就是要培養(yǎng)接班人，最后一章就是寫接班人的問(wèn)題。通過(guò)《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在97、98年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問(wèn)題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問(wèn)題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。華為試圖通過(guò)基本法實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這也是一種模式。
倪潤(rùn)峰最初采用的是垂簾聽政的方式，后來(lái)發(fā)現(xiàn)新人達(dá)不到預(yù)期的期望，就罷免、重出江湖?，F(xiàn)在業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤(rùn)峰垂簾聽政，認(rèn)為他耐不住寂寞。但我覺(jué)得應(yīng)該從另外一個(gè)角度去理解倪潤(rùn)峰，他的做法也有中國(guó)的特色。在四川那樣一種市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管新政是無(wú)法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè)，根本問(wèn)題是治理結(jié)構(gòu)障礙，而不是管理問(wèn)題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來(lái)的。而長(zhǎng)虹的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后，便努力探索mbo杠桿收購(gòu)，國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題。因此，在中國(guó)特定的文化與市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的接替有它獨(dú)特的方式，不能簡(jiǎn)單的去批判。
記者：要領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)企業(yè)成功，第二代領(lǐng)導(dǎo)人所需要的素質(zhì)是不是與第一代領(lǐng)導(dǎo)人不同？
彭：要回答兩代領(lǐng)導(dǎo)人所需的不同的素質(zhì)的問(wèn)題，需要研究中國(guó)第一代或創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家過(guò)去成功的環(huán)境與未來(lái)的新型企業(yè)家面臨的市場(chǎng)環(huán)境的不同之處。
第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒(méi)有正形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒(méi)有確，個(gè)人決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會(huì)，搶先或憑感覺(jué)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn)作方式就能成功。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺(jué)思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬大權(quán)，能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤(rùn)峰等都是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖。中國(guó)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而。
現(xiàn)在，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，機(jī)會(huì)主義時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成，企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過(guò)去的市場(chǎng)雖然也錯(cuò)綜復(fù)雜，但畢竟是淺水區(qū)，可以由企業(yè)家充當(dāng)沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，摸著石頭過(guò)河打仗。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的深水區(qū)，企業(yè)首先要找的前進(jìn)的方向，企業(yè)家就變成領(lǐng)航員。過(guò)去很多商業(yè)領(lǐng)袖練的是中國(guó)武術(shù)中獨(dú)門的絕招，現(xiàn)在的企業(yè)必須要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，要參加“職業(yè)拳擊比賽”，企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。要從單一的抓資源學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源，要從單一的點(diǎn)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)向持續(xù)的系統(tǒng)創(chuàng)新。從不按牌理出牌走向按規(guī)則出牌。
除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化，也對(duì)企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國(guó)第一代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，善于通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式，驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。
內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力性的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。
第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一個(gè)是企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力，在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的模式，但過(guò)去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī)；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。
第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹立自己的威信和權(quán)威需要有個(gè)過(guò)程；第三是團(tuán)隊(duì)再造的問(wèn)題，要從過(guò)去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問(wèn)題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來(lái)；第五，適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)，第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，對(duì)技術(shù)的進(jìn)步保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。
記者：中國(guó)的企業(yè)家是一個(gè)特殊的群體，您如何描述這個(gè)群體的特征？
彭：在人格特征上，中國(guó)的企業(yè)家既自信又脆弱。
自信比較容易理解，中國(guó)許多企業(yè)家都是白手起家，憑借自己的個(gè)人能力拳打腳踢把企業(yè)做大，因此他們特別“?！?，特別自信。但很多企業(yè)家內(nèi)心其實(shí)很孤獨(dú)。中國(guó)整個(gè)社會(huì)的認(rèn)知系統(tǒng)還是以官本位為核心，沒(méi)有把企業(yè)家看成整個(gè)社會(huì)的核心力量、價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素，沒(méi)有賦予企業(yè)家真正的社會(huì)地位。比如納稅風(fēng)波，不講企業(yè)家為社會(huì)奉獻(xiàn)了多少，而是索取了多少，認(rèn)定為富不仁。這就造成了中國(guó)企業(yè)家的三個(gè)情結(jié)：毛澤東情結(jié)，紅頂商人情結(jié)，儒商情結(jié)。特別是儒商情結(jié)，從本質(zhì)上說(shuō)這是不敬業(yè)的表現(xiàn)，沒(méi)有把經(jīng)營(yíng)企業(yè)作為自己的畢生追求，還是希望做企業(yè)同時(shí)弄個(gè)教授或官銜，兩棲運(yùn)作，要么和政治靠攏，要么和學(xué)界靠攏。他不認(rèn)為企業(yè)家這一職業(yè)是高尚的，而總想著去弄個(gè)文憑官位什么的，這就是脆弱的表現(xiàn)。
中國(guó)沒(méi)有真正代表企業(yè)家利益的組織，如雇主協(xié)會(huì)，企業(yè)家從個(gè)體上看是強(qiáng)勢(shì)，但從整體上看，是弱勢(shì)群體。在企業(yè)內(nèi)部，文化傳遞系統(tǒng)的缺乏使得企業(yè)家說(shuō)鳥語(yǔ)，員工干“豬事”（蠢事），鳥與豬之間沒(méi)有共同語(yǔ)言，上下缺少溝通交流。企業(yè)目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)的缺乏使得市場(chǎng)壓力傳遞不到員工身上，壓力都集中在老板一個(gè)人身上。這些都造成中國(guó)企業(yè)家一方面是呼風(fēng)喚雨的領(lǐng)袖，一方面是孤獨(dú)的行者，內(nèi)心焦慮和痛苦沒(méi)有人能理解。
記者：企業(yè)家在選拔接班人的時(shí)候應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)？有沒(méi)有一個(gè)最佳的模式？
彭：中外企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難，任人唯親或是任人唯賢、唯能。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存，后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。我一直認(rèn)為，對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親。親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。
記者：除了內(nèi)部選拔，有一些企業(yè)從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，您如何看待這些經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)部作用的發(fā)揮和他們的前景?
彭：當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是兩方面的原因。一是企業(yè)真正要讓空降部隊(duì)發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過(guò)去是粗放式經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，拳頭打出去沒(méi)有回應(yīng)。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無(wú)法施展才華。
所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必須有幾個(gè)條件：第一要企業(yè)有戰(zhàn)略，二是要建立一個(gè)管理系統(tǒng)，有游戲規(guī)則，三是企業(yè)管理必須透，企業(yè)家懂得如何跟職業(yè)經(jīng)理人打交道。這樣創(chuàng)業(yè)企業(yè)家才能信任職業(yè)經(jīng)理人，他們才能找到創(chuàng)造價(jià)值的土壤。
另一方面是職業(yè)經(jīng)理人自身不成熟，有缺陷。他們就像一個(gè)青澀的蘋果，而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家則像是飽經(jīng)風(fēng)霜的熟透了的柿子，融合不到一塊。
記者：是不是說(shuō)目前中國(guó)就沒(méi)有優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人？
彭：嚴(yán)格的說(shuō)，沒(méi)有世界級(jí)的企業(yè)就不可能產(chǎn)生世界級(jí)的職業(yè)企業(yè)家。但也不能說(shuō)沒(méi)有，管理沒(méi)有先進(jìn)和落后之分，只有適合和不適合，職業(yè)經(jīng)理人也一樣，只要適合的，企業(yè)需要的就是好的。存在就是合理，適合就是先進(jìn)。但他們必須是在企業(yè)中真刀真槍磨礪出來(lái)。現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)熱衷于引進(jìn)海龜職業(yè)經(jīng)理人，但其實(shí)海龜職業(yè)經(jīng)理人也有先天的缺陷。他們只是讀過(guò)幾本mba的書，拿到了洋文憑，只是到外資企業(yè)低層次的職位上鍍了一下金，并沒(méi)有真正在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中拚殺過(guò)，更沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)拼殺的經(jīng)歷。企業(yè)一下把他們抬得很高，自我感覺(jué)和期望也高，使他們懸在空中下不來(lái)。
記者：企業(yè)在實(shí)現(xiàn)接班人交接時(shí)，應(yīng)該完成哪些任務(wù)？怎樣才能叫成功實(shí)現(xiàn)了更替？
彭：企業(yè)接班人的問(wèn)題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，組織變革和制度遷的對(duì)接。完成這些后才能說(shuō)他真正完成了交接班。
我不認(rèn)為中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只有柳傳志偉大，他是通過(guò)人治的方式順利完成交接班。我認(rèn)為李東升使tcl完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成mbo產(chǎn)權(quán)收購(gòu)，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。海爾的張瑞敏目前還沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。
中國(guó)企業(yè)要從制度上解決治理結(jié)構(gòu)和接班人的問(wèn)題，才能真正保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，這種領(lǐng)導(dǎo)人才是最偉大的。倪潤(rùn)峰沖出江湖，就是要力圖解決長(zhǎng)虹的這個(gè)問(wèn)題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他才是一位真正意義上的中國(guó)偉大的企業(yè)家。
記者：在美國(guó)或西方其他國(guó)家，企業(yè)家下來(lái)后可以再到其他企業(yè)。中國(guó)為什么沒(méi)有這樣的流動(dòng)？
彭：中國(guó)沒(méi)有真正意義的ceo人才市場(chǎng)，第一代企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，沒(méi)有必要到其他企業(yè)任職。在某種意義上我國(guó)還是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖占主導(dǎo)地位，他們的成功具有獨(dú)特性，不可替代性。但沒(méi)有普遍性，他們到另外的企業(yè)未必能作好。
記者：你對(duì)家族企業(yè)的看法是怎樣的？
彭：其實(shí)并不是只有現(xiàn)代企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問(wèn)題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。
不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則。現(xiàn)在很多企業(yè)處理問(wèn)題是基于血緣關(guān)系，內(nèi)外有別，就麻煩。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則。中國(guó)是家族企業(yè)化，倒過(guò)來(lái)，處理問(wèn)題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣，而不是市場(chǎng)法則。中國(guó)企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情節(jié)濃重，形成各種道不明、說(shuō)不清的利益群體，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，在這種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作用。
家族企業(yè)也要建立理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人要做到ceo，是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程?，F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人只能做中高層、執(zhí)行層，集中于某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。真正做到戰(zhàn)略層一把手的，在目前的中國(guó)企業(yè)，不成功是必然的，成功是偶然的。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)還沒(méi)到那個(gè)階段?，F(xiàn)在的接班人更多的是以內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部空降為輔。內(nèi)部培養(yǎng)起來(lái)的人，有繼承性，有信任，容易得到大家的擁戴。在中國(guó)，3-5年不可能指望外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)帶有濃重的亞血緣關(guān)系的企業(yè)，像李漢生、吳士宏、屈云波的出局是必然的。
CEO的交接緣何失敗
當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。
近年來(lái)，一些聲名顯赫的大公司的CEO在任期尚未結(jié)束便突然被解職，其中包括：施樂(lè)的理查德·托曼、寶潔的迪克·雅格、朗訊科技的理查德·麥克吉恩、可口可樂(lè)的道格拉斯·伊維斯特及美泰玩具吉爾·巴拉德。為什么這些前途看好、此前也取得過(guò)成功的商業(yè)精英，會(huì)在CEO的位置上這么快就失敗了？
當(dāng)CEO在短暫的任期內(nèi)失敗時(shí)，各種指責(zé)就會(huì)紛沓而至：CEO戰(zhàn)略選擇失誤、行為不當(dāng)或是個(gè)人品性不足等。但實(shí)際上，CEO交接的壓力一直都在影響著CEO的成功。這體現(xiàn)在，首先，前任CEO的言行對(duì)繼任人的績(jī)效所帶來(lái)的壓力；其次，繼任程序本身有問(wèn)題。比如離任CEO可能并沒(méi)有為繼任人的接班做好充分的準(zhǔn)備；再次，新任CEO由于專業(yè)能力有限，沒(méi)能建立一套合適的交接過(guò)渡期。
前任CEO的陰影
當(dāng)任職多年的CEO臨近任期結(jié)束時(shí)，有三種情況可能影響公司新領(lǐng)導(dǎo)者的交接：一是有些高管人員在CEO的職位上有十多年了，對(duì)解決新問(wèn)題早就失去了興趣；二是有些人根本就不想離開，不考慮公司及繼任者的利益；三是有些人在離開前要宣揚(yáng)一下自己在任期間的業(yè)績(jī)，把一些成就全都?xì)w于自己而非組織，實(shí)現(xiàn)體面的離職。
對(duì)財(cái)富500強(qiáng)的CEO來(lái)說(shuō)，只有6-7年的任期，要取得業(yè)績(jī)的顯著變化需要組織至少經(jīng)歷二個(gè)非常明顯的變革。一個(gè)成功的CEO一般都會(huì)在任期的前期順利完成第一次變革，但卻沒(méi)有精力與激情去推行第二次變革，特別是離他的退休日期臨近的時(shí)候尤其如此。但往往由于忽視了最后一波必需的變革給繼任人埋下了失敗的種子。
一些CEO只要有可能就會(huì)想法推遲交接班的時(shí)間?？煽诳蓸?lè)的傳奇CEO羅伯特·郭思達(dá)就非常喜歡讓每一個(gè)人猜測(cè)他的退休計(jì)劃。在1996年，他經(jīng)常會(huì)重復(fù)一個(gè)股東的一句評(píng)論“你應(yīng)該像羅馬教皇一樣永不退休！”。
由于不愿意完全從CEO的職位上退下來(lái)，這些CEO就會(huì)想方設(shè)法延遲交棒的過(guò)程與日期。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者不僅不喜歡指導(dǎo)他人，而且還很喜歡推薦那些能力不強(qiáng)的人領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。而一旦覺(jué)察到CEO不愿意交出權(quán)柄，那些有能力的候選人往往會(huì)選擇離開。
第三種方式是前任CEO由于迫切想以輝煌的形式結(jié)束自己的職業(yè)生涯，反而給繼任人摞下一大堆的問(wèn)題。持有這種想法的CEO，都會(huì)試圖以大型并購(gòu)、年銷售記錄、行業(yè)排名或是在全新的領(lǐng)域冒險(xiǎn)投資。不管怎樣，新CEO接下的是一個(gè)危機(jī)重重的攤子。
英國(guó)零售巨頭瑪莎百貨公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后幾年，為自己與公司設(shè)定了一個(gè)雄心勃勃的利潤(rùn)目標(biāo)：10億英鎊。在當(dāng)時(shí)，這是世界零售業(yè)的新紀(jì)錄。為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，格林伯利減少了對(duì)公司現(xiàn)有分店、信息技術(shù)及員工培訓(xùn)的投資。最終，目標(biāo)非但沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，公司業(yè)績(jī)還出現(xiàn)大幅滑坡。格林伯利本人及其繼任者相繼黯然離職。
糟糕的交接管理
如果離任CEO及董事會(huì)沒(méi)有嚴(yán)格管理交接程序，也會(huì)導(dǎo)致新CEO的失敗。尤其是內(nèi)部候選人更需要一套嚴(yán)格的選拔程序。
倘若CEO還未準(zhǔn)備好繼任者就閃電離職、出乎意料病倒或去世，這種情況下董事會(huì)往往會(huì)任命公司的二號(hào)人物接任CEO一職。通常，第二把手擁有的技能是與CEO互補(bǔ)的，如財(cái)務(wù)或執(zhí)行能力。但問(wèn)題就在于，一旦升至第一把手，可能就會(huì)繼續(xù)依賴使自己獲得晉升的優(yōu)勢(shì)，而忽略了作為CEO的角色必須掌握的不可或缺的其他新技能。
可口可樂(lè)的道格·伊維斯特就是一個(gè)典型的例子。作為第二號(hào)人物，伊維斯特是公司財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的操盤手。他在郭思達(dá)因肺癌去世后被董事會(huì)一致任命為新CEO。僅僅兩年過(guò)后，伊維斯特就因公司股價(jià)的嚴(yán)重下跌而被迫辭職。造成其失敗的原因有很多：對(duì)歐洲市場(chǎng)的產(chǎn)品污染傳聞引發(fā)的恐慌處理不當(dāng)、拙劣的公關(guān)技巧失誤及歐盟指控可口可樂(lè)違反歐盟競(jìng)爭(zhēng)法等。
顯然，郭思達(dá)的突然辭世迫使董事會(huì)倉(cāng)促地做出了任命伊維斯特接任CEO的決定。此外，郭思達(dá)對(duì)自身角色的陶醉一直使他自己成為中心，沒(méi)有對(duì)伊維斯特進(jìn)行一系列的經(jīng)驗(yàn)傳授及領(lǐng)導(dǎo)力指導(dǎo)，使其能夠勝任CEO的角色。相反，郭思達(dá)有時(shí)他會(huì)暗示伊維斯特將是自己的接班人，有時(shí)卻又暗示可能是其他一些候選人，而且還抱怨伊維斯特缺乏最基本的要求——領(lǐng)導(dǎo)可口可樂(lè)的欲望。伊維斯特的失誤固然是有目共睹，但很顯然，在那樣的環(huán)境下他根本不可能順利地接過(guò)郭思達(dá)的權(quán)杖并取得成功。
前后CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沖突
CEO的風(fēng)格可以分為職能型或關(guān)系型。這二者在定位上的差異不是絕對(duì)的，多數(shù)CEO既注重實(shí)干也注重關(guān)系，只有很少數(shù)的CEO能做到兩個(gè)方面都很強(qiáng)。假如CEO在上任初期就失敗了，都可以從這二者的差別找到問(wèn)題的根源。
職能型CEO會(huì)把精力主要放在公司的具體運(yùn)營(yíng)上，他們的興趣及能力與公司戰(zhàn)略、企業(yè)的核心技術(shù)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)組合變化等聯(lián)系在一起，在業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方面有著較強(qiáng)的技巧。他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)、利潤(rùn)來(lái)源及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)有著深刻了解，堅(jiān)持認(rèn)為準(zhǔn)確的解決方案來(lái)源于理性的分析。此外，這一類型的CEO還非常依賴職能部門的能力，如財(cái)務(wù)或營(yíng)銷。
關(guān)系型CEO則更為關(guān)注做出決策時(shí)的環(huán)境，把精力放在企業(yè)的價(jià)值、目標(biāo)、高管團(tuán)隊(duì)的相互關(guān)系、企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力的參與度、企業(yè)文化，以及影響與形成這些因素的過(guò)程。他們對(duì)合理的流程特別是組織成員的互動(dòng)過(guò)程非常重視，認(rèn)為這是提出最佳決策并有效執(zhí)行的有力保證，在評(píng)估與實(shí)施上并不倚重職能部門。
當(dāng)一位出色的關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)被職能型領(lǐng)導(dǎo)取代后，會(huì)發(fā)生什么樣的變化？新CEO不得不組建屬于自己的新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，麻煩出現(xiàn)了。由于他們?cè)揪腿狈?duì)“關(guān)系”的興趣或是根本就不具備這方面的能力，很難在公司內(nèi)外建立并管理好這一不可或缺的關(guān)系網(wǎng)。結(jié)果，新CEO無(wú)法使高管團(tuán)隊(duì)順利運(yùn)轉(zhuǎn)，也沒(méi)能建立一個(gè)充分發(fā)揮高管層集體智慧、讓所有人都能自由表達(dá)不同觀點(diǎn)的良好環(huán)境。
面對(duì)下滑的業(yè)績(jī)及普遍的失望情緒，這些職能型CEO對(duì)尋找合適的解決方案更為執(zhí)著，對(duì)已形成的思維習(xí)慣卻深信不疑。他們對(duì)關(guān)系的經(jīng)營(yíng)投入的精力更少，越來(lái)越脫離公司及管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)。最后，業(yè)績(jī)的持續(xù)衰退及高管層日益高漲的不滿讓董事們非常痛苦，不得不解雇了這些CEO。
當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)或行業(yè)商業(yè)模式的基本要素(如技術(shù)、銷售渠道或制造流程方面)發(fā)生重大變革時(shí)，職能型CEO是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。而一旦公司轉(zhuǎn)型成功，更注重關(guān)系的CEO就應(yīng)該是企業(yè)的首選。
離任CEO可以做什么？
即將離任的CEO首先應(yīng)該明白，真正成功的交接應(yīng)該是交給繼任CEO一個(gè)穩(wěn)定的局面，以及繼續(xù)保持公司的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。換句話說(shuō)，對(duì)CEO權(quán)杖交接的一個(gè)重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是，繼任CEO在整個(gè)任期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，僅僅以交接初期是否有效作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從這一點(diǎn)出發(fā)，即將離任的CEO應(yīng)遵循下述三個(gè)步驟：
首先，在上任的第一天就要在整個(gè)任期內(nèi)考慮接班人問(wèn)題。CEO應(yīng)為公司內(nèi)部有潛力的候選人制定發(fā)展計(jì)劃和鍛煉機(jī)會(huì)。這些高級(jí)經(jīng)理人員至少要有兩個(gè)相當(dāng)級(jí)別的任職機(jī)會(huì)，而且至少要有6年的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)和鍛煉他們的能力，尤其是關(guān)系處理技能。
其次，處理關(guān)系的能力應(yīng)成為選擇候選人的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。有些人也許一輩子都培養(yǎng)不出有效處理關(guān)系的態(tài)度與能力——他們完全不具備這樣的性格，或缺乏相應(yīng)的人際溝通技巧。董事會(huì)與現(xiàn)任CEO都必須正視這一現(xiàn)實(shí)，特別是要重點(diǎn)分析公司的第二把手是否具有良好的關(guān)系處理能力。
第三，CEO每年都應(yīng)對(duì)內(nèi)部候選人的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，同時(shí)注意挖掘新人。在總結(jié)評(píng)估時(shí)，CEO應(yīng)盡可能全面掌握候選人的情況，并與每一位候選人進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通。CEO應(yīng)讓候選人在正式與非正式場(chǎng)合都有機(jī)會(huì)與董事會(huì)接觸。
董事會(huì)可以做什么？
在CEO單獨(dú)挑選繼任人的日子一去不復(fù)返之后，董事會(huì)的作用逐漸上升，與CEO在繼任過(guò)程中的合作非常重要。這可依據(jù)下述幾個(gè)步驟：
首先，一定要記住，對(duì)不少要離任的CEO來(lái)說(shuō)，交接是一個(gè)情感問(wèn)題，可能導(dǎo)致各種各樣的非工作行為。公司董事必須監(jiān)控CEO的這些感情驅(qū)動(dòng)下發(fā)生的跡象。第二，一些CEO無(wú)意識(shí)地希望復(fù)制出一個(gè)與自己相似的接班人。因此，董事會(huì)最好避開討論繼任人的個(gè)性與適配性，而是讓CEO參與討論企業(yè)的戰(zhàn)略需求及確定哪一個(gè)候選人最為適合處理這些挑戰(zhàn)。
第三，董事會(huì)必須確保CEO在任何時(shí)候都有一個(gè)合理的接班計(jì)劃。第四，董事會(huì)應(yīng)該堅(jiān)持執(zhí)行一個(gè)時(shí)間較長(zhǎng)的、合理的結(jié)構(gòu)化交接流程。為了證明一個(gè)首選的候選人是否準(zhǔn)確地理解了CEO的角色，董事會(huì)可以讓他/她更多地參與到董事會(huì)的活動(dòng)中，并要求他/她和一個(gè)高管訓(xùn)練組一起工作。董事會(huì)與現(xiàn)任CEO一起參與這個(gè)訓(xùn)練組，以確保平穩(wěn)交接。
董事會(huì)應(yīng)該在培養(yǎng)內(nèi)部候選人的同時(shí)關(guān)注外部候選人的搜尋。一旦選定了新CEO，董事會(huì)還要繼續(xù)觀察他/她的關(guān)系管理能力。這個(gè)評(píng)估可以通過(guò)觀察他/她的下述行為進(jìn)行：鼓勵(lì)參與、在董事會(huì)與高管會(huì)議上的討論及否決情況、與組織內(nèi)的員工溝通建立誠(chéng)信、激發(fā)員工的主動(dòng)性與熱情、投入精力建立價(jià)值觀與文化、能夠承認(rèn)失誤等等。
除了交接計(jì)劃之外，董事會(huì)還要持續(xù)評(píng)估離任CEO在臨近退休時(shí)對(duì)企業(yè)營(yíng)運(yùn)的參與程度。他的主要關(guān)注點(diǎn)在哪里？CEO正在討論的并購(gòu)計(jì)劃會(huì)改變行業(yè)現(xiàn)狀或是冒險(xiǎn)的投資會(huì)從根本上改變企業(yè)的結(jié)構(gòu)嗎？這些計(jì)劃是之前擬定的還是商業(yè)敏感？董事會(huì)還理應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題提出反對(duì)意見。
CEO候選人能做些什么？
CEO候選人可以通過(guò)下述幾個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)順利接班。
首先，候選人應(yīng)明確在職業(yè)生涯中將培養(yǎng)良好的關(guān)系技能列為優(yōu)先發(fā)展技能。并在公司內(nèi)找到這樣的職位：要求任職者必須在組織的各個(gè)層面都擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；組建并調(diào)度高效的團(tuán)隊(duì)主動(dòng)執(zhí)行任務(wù)；構(gòu)建企業(yè)價(jià)值觀與企業(yè)關(guān)系。此外，這些職位應(yīng)該提供一個(gè)評(píng)估任職者對(duì)他人的影響力的機(jī)會(huì)。
其次，候選人必須投入足夠的時(shí)間進(jìn)行盡職調(diào)查。未來(lái)CEO應(yīng)充分了解前任CEO離去后留下的挑戰(zhàn)。即使如此，繼任CEO還是要更深入地了解并確認(rèn)掌握的信息是準(zhǔn)確無(wú)誤的，特別是要盡可能全面了解和掌握前任CEO近年來(lái)所做出的決策。候選人可與公司客戶及雇員進(jìn)行廣泛交流，以評(píng)估可能面臨的挑戰(zhàn)與問(wèn)題，同時(shí)分析資深媒體對(duì)離任CEO及企業(yè)的客觀評(píng)價(jià)。
此外，繼任者還必須通過(guò)討論來(lái)評(píng)估前任CEO高管團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量。如高管團(tuán)隊(duì)成員是否都具備較強(qiáng)的準(zhǔn)確評(píng)估公司的商業(yè)模式的能力？對(duì)公司面臨的挑戰(zhàn)及可行性應(yīng)對(duì)方案是否有統(tǒng)一意見？此外，繼任者還應(yīng)了解，在過(guò)去幾年里，這個(gè)高管團(tuán)隊(duì)優(yōu)先關(guān)注的問(wèn)題是什么，這個(gè)關(guān)注點(diǎn)與外部認(rèn)知的本行業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)是否吻合？
對(duì)一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的CEO候選人來(lái)說(shuō)，最重要的是做一個(gè)苛刻的自我評(píng)估。每一個(gè)候選人都必須坦率地回答這個(gè)問(wèn)題：“我真的想成為這家公司的CEO？成為CEO意味著我要付出什么樣的代價(jià)？”如果收到了就任CEO的邀請(qǐng)，切忌不能被邀請(qǐng)書上的客套話所迷失，要堅(jiān)持自己的直覺(jué)判斷及溝通的準(zhǔn)備。
CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
CEO的特性職能導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向
基本信念準(zhǔn)確的解決方案是根本基礎(chǔ)在于恰當(dāng)?shù)牧鞒?br />
企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力愿景價(jià)值觀
重要的成功要素卓越的戰(zhàn)略決策員工的卓越執(zhí)行
戰(zhàn)略執(zhí)行的方法運(yùn)作執(zhí)行配合變革
組織關(guān)鍵的平衡點(diǎn)組織架構(gòu)企業(yè)文化
員工的遴選標(biāo)準(zhǔn)智商與戰(zhàn)略思考能力智商、人際關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)技能的綜合
影響其他員工的方式指導(dǎo)性的言論共同參與
指導(dǎo)管理風(fēng)格一對(duì)一(以自己為中心)團(tuán)隊(duì)(集體智慧)
個(gè)人時(shí)間主要關(guān)注點(diǎn)處理運(yùn)營(yíng)事務(wù)建立關(guān)系
信息處理內(nèi)部——通過(guò)反思外部——與其他人相互影響
失敗的潛在根源固守戰(zhàn)略方向及拒絕變革缺乏突破性的戰(zhàn)略思考與愿景
做好企業(yè)接班人計(jì)劃
１．８億元虧損，３億元應(yīng)收賬款。榮事達(dá)的前任董事長(zhǎng)在政府“越界”干預(yù)下黯然離職，卻仍然以“無(wú)形之手”影響企業(yè)……月初，南方某報(bào)一篇《榮事達(dá)治理僵局》的文章再一次把人們的目光帶向?qū)?guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人接班問(wèn)題的關(guān)注。
嘉 賓：ＤＤＩ歐洲區(qū)副主席 Ｒｉｃｈａｒｄ Ｌ． Ａｙｌｉｎｇ
領(lǐng)導(dǎo)人是變革的關(guān)鍵
主持人：我們知道，ＤＤＩ曾為眾多的中國(guó)國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型提供過(guò)咨詢服務(wù)。入世后的中國(guó)企業(yè)，改制的步伐更快了。但由于眾所周知的原因，改制后企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人選往往都會(huì)成為敏感話題。對(duì)于國(guó)企改制后的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)問(wèn)題，Ａｙｌｉｎｇ先生有何建議？
Ａｙｌｉｎｇ：不同國(guó)家的不同企業(yè)，在解決這一問(wèn)題時(shí)都會(huì)遇到不同的情況。但在關(guān)鍵而普遍的問(wèn)題上必
