愛華網(wǎng)一、前言
在中國企業(yè)群雄榜上，三株曾經(jīng)是一個響當當?shù)拿?。但到?997年，三株的全國銷售額卻比上年銳減10個億。1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一條老漢”事件，接著，又傳聞三株申請破產(chǎn)的消息。1999年，三株的200多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的工作站和辦事處全部關閉。2000年，三株企業(yè)網(wǎng)站消失，全國銷售近乎停止。為什么一個叱咤風云的企業(yè)在短短的時間內(nèi)居然銷聲匿跡了呢？
二、常德一案：“8瓶三株喝死一位老漢”
到此時，由于各種原因，常德一案已引起了國內(nèi)媒體的普遍關注。一審判決后，立即有20多家媒體進行了密集的報道，其標題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。
這條爆炸性新聞，對于已經(jīng)處在風雨飄搖中的三株公司無異是毀滅性一擊。
從當年4月下旬開始，三株的全國銷售急劇下滑，月銷售額從數(shù)億元一下子跌到不足1000萬元，從4月至7月全部虧損，生產(chǎn)三株口服液的兩個工廠全面停產(chǎn)，6000名員工放假回家，口服液的庫存積壓達2400萬瓶，市場價值為7億元。5月，江湖上四處傳言，三株已向有關方面申請破產(chǎn)，由于欠下巨額貸款，其申請最終未被批準……
這一案例后來改判，“八瓶三株喝死一位老漢”的冤案得以徹底昭雪。但是，這一切，已經(jīng)無法挽回“三株”的命運了。
就這樣，一家年銷售額曾經(jīng)高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業(yè)超過這一紀錄——累計上繳利稅18億元，擁有15萬員工的龐大“帝國”轟然倒塌了。
最為悲哀的是，巨人退出舞臺，竟聽不到一聲惋惜和同情，當然，更沒有謝幕的聲音。
倒底是誰打倒了“三株”？真的是那個死去的船工老漢嗎？
智維律師評析：事實上，產(chǎn)品等一系列誠信風險已經(jīng)使“三株”處于風雨飄搖之中，湖南老漢的死亡事件只不過點燃了這一火藥桶罷了。
此外，從湖南老漢死亡事件發(fā)生后“三株”的應對措施，足以看出“三株”在危機公關管理方面的“薄弱和無能”，以及對訴訟法律風險把握不足，從而引爆了法律風險的全面爆發(fā)。
三、三株滅亡的深層原因分析
其實，早在1997年的年終大會，吳炳新就曾痛陳三株“十五大失誤”，首次把三株危機曝光于天下。以下是吳炳新自述“15大失誤”的主要內(nèi)容：
1.市場管理體制出現(xiàn)了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好。采取的是“集團軍式”的管理模式，高度中央集權。對子公司采取的是“填鴨式”的管理。
2.經(jīng)營機制未能完全理順。轉軌以前，實行的是中央集權式核算管理，它保證了公司的最大利益。但隨著公司的急劇發(fā)展，子公司內(nèi)不講工作效率、不講經(jīng)營效益的現(xiàn)象越來越嚴重，盲目擴張，盲目投入。
3.企業(yè)機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序復雜，官僚主義嚴重，信息流通不暢，反應遲鈍。
4.市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀。
5.市場營銷策略、營銷戰(zhàn)術與市場消費需求出現(xiàn)了嚴重的不適應。對城市市場缺乏開拓，沒有培育起新的經(jīng)濟增長點。對投入產(chǎn)出比強調(diào)不夠，仍舊堅持大規(guī)模的投入，造成無效投入和廣告費的浪費嚴重。有些子公司還在隨意擴大療效范圍，宣傳三株口服液百病皆治，引起消費者很大的反感。
6.分配制度不合理，激勵機制不健全。“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大覺的”；思想政治工作淡化，員工的思想教育薄弱，現(xiàn)代企業(yè)理念缺乏，激勵機制畸形發(fā)展。
7.決策的民主化、科學化有待于進一步加強。過去，我們采取的是中央集權制，決策權過分集中，缺少“智囊團”，出現(xiàn)了一些失誤。
8.相當一部分干部的驕傲自滿和少數(shù)干部的腐化墮落。
9.浪費問題極為嚴重。由于財務、法紀的監(jiān)督制約沒有及時跟上，浪費現(xiàn)象在許多子公司表現(xiàn)得極為嚴重。
10.山頭主義盛行，自由主義嚴重。不是從工作需要出發(fā)，而是從個人的利益出發(fā)。利用職權，打擊異己，拉幫結派，培養(yǎng)個人勢力。
11.紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少。現(xiàn)在公司“干部終身制”盛行，能上不能下，在這個地方犯了錯誤，過幾天，又到另一個地方去任職了。
12.后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市。
13.財務管理出現(xiàn)嚴重失控。部分財務人員的責任性差，沒有認真履行“當家人”的職責，有的甚至與經(jīng)理串通一氣，共同“作案”。呆死帳很多，而且難以處理。有的子公司的方案存在明顯的分配比例不合理和嚴重的“虧總部，富個人”的現(xiàn)象。
14.組織人事工作與公司的發(fā)展嚴重不適應：人事考評機制不規(guī)范，沒有制度化的考評程序；干部培訓工作沒跟上；招聘把關不嚴，一批素質不高的人甚至是社會渣滓混進了公司。
15.法紀制約的監(jiān)督力度不夠：事前防范措施不力，忙于事后控制；法紀人員的專業(yè)素質與工作要求之間也存在一定差距；懲處力度不夠；信息反饋不及時；干部的約束機制不健全；總部、省指揮部個別領導對法紀工作的干預較多。
三株曾經(jīng)無數(shù)次地許下誓言，要在20世紀內(nèi)將人類的壽命延長10年，可是，三株自己的“壽命”卻不過短短的六七年。個中原因的確發(fā)人深省。
四、常德一案落下帷幕：三株集團董事長吳炳新：72歲重建“三株帝國”
11月20日，吳炳新坐在記者面前，臉上沒有一絲疲憊。盡管剛剛過去的六天，他是這樣度過的——
上一個禮拜六晚上的11點，結束市場考察的吳炳新，從哈爾濱飛回濟南。在濟南只待了一天，周一早上6點，他飛去上海參加生態(tài)美化妝品的銷售會議。周四晚上7點，從上海飛回了濟南。吳炳新下飛機后的第一件事，是去理發(fā)店理了發(fā)，因為第二天上午要接受采訪。
這過去的六天堪稱吳炳新過去16年的縮影：自56歲創(chuàng)建三株至今，馬不停蹄。他兌現(xiàn)了自己63歲時說的話：我要干到70歲。
實際上，他今年已經(jīng)72歲。他的發(fā)鬢已經(jīng)有些花白，老人斑也悄悄爬上了他的面頰和雙手。
不過，這位已經(jīng)沉寂了多年的老者，仍沒有放棄打造百年三株的夢想。
“我是英雄，我就是頂天立地的英雄，世界上哪有這樣的英雄？”在濟南市東環(huán)國際廣場24層的辦公樓里，他略顯激動地對《中國周刊》記者說出了這句話。
去年，他將總部搬離了山大北路77號。那是三株神話的誕生地?，F(xiàn)在，那處大院變成了一家全國連鎖的快捷酒店。
遲到的勝訴
任何關于吳炳新東山再起的故事，都要從那張萬言判決書說起。
1998年3月31日，湖南常德中院就“八瓶三株喝死一位老漢”事件，作出三株公司敗訴的一審判決，要求三株向死者家屬賠償29.8萬元。隨之衛(wèi)生部下發(fā)紅頭文件，要求三株停產(chǎn)整頓。這份判決書，幾乎將三株口服液判了死刑。
而一年之后的3月，湖南省高院對此案作了三株勝訴的終審判決，同時明確“三株口服液是安全無毒、功效確切、質量可靠的高科技產(chǎn)品”。2000年4月，中央電視臺晚間新聞播出了關于學習三株黨建工作的新聞，長達一分鐘。同時，全國各省黨報號召向三株學習。
吳炳新將這條中國高規(guī)格的新聞稱為“平反昭雪”。
這顯然是一場遲到的“勝利”。至常德事件終審裁定時，三株的400多個子公司已經(jīng)停業(yè)，幾乎所有的辦事處和工作站全部關閉，昔日那個年銷售額高達80億、累計上繳利潤18億元、擁有15萬員工的“三株帝國”幾近崩潰。
“三株”兩個字，從那時起，也開始慢慢從人們的記憶中淡去。
但是這場遲到的“勝利”，對吳炳新來說，卻成為日后東山再起的精神原點?！叭绻@個官司不贏，那么三株就消失了，東山再起更是無從談起?！睍r隔十年之后，回憶起當年情景，吳炳新仍舊激動不已。
對于任何一個頗有自我期許的企業(yè)家而言，老之將至，而未酬壯志，恐怕是比死亡更難以接受的事情。吳炳新是國內(nèi)最早提出要把企業(yè)辦成百年老店的企業(yè)家之一，而到湖南常德事件，三株發(fā)展不過四年，吳炳新卻已過耳順之年。
創(chuàng)業(yè)新路徑
吳炳新決意東山再起。擺在他面前的有兩大問題：一是“三株”這個品牌，留還是棄？另一個則是，二次創(chuàng)業(yè)的方向在哪里？
關于三株品牌的棄留問題，內(nèi)部有人鼓動吳炳新向曾經(jīng)到濟南向自己取經(jīng)的史玉柱學習，放棄原有三株品牌，另起爐灶。史玉柱的經(jīng)驗被譽為“曲線救國”：新創(chuàng)保健品“腦白金”，得以重生。
這個建議被吳炳新斷然拒絕：我與史玉柱不一樣，“三株這桿大旗不能丟。”他還讓手下找廣告公司做了一個品牌形象的調(diào)查。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，有70%的社會公眾依然認可“三株”二字，反感者為30%。
吳炳新拒絕學習史玉柱的另一個原因可能是三株的“資金仍然雄厚”。一個未經(jīng)證實的數(shù)據(jù)是：僅1996、1997年，三株集團就完成了150億元的銷售額，即使按照保健品行業(yè)較低的30%利潤計算，三株也至少賺了45個億。
最后，吳炳新為三株復興之路定下基調(diào)：三株這個品牌不是要不要的問題，而是怎樣去修復的問題。
在堅守三株品牌之外，吳炳新也為昔日那個憑借三株口服液一款主力產(chǎn)品打天下的“三株帝國”調(diào)整產(chǎn)品方向，讓其重新起航。
他東山再起的新戰(zhàn)略是“以藥品為龍頭，鞏固、發(fā)展化妝品，保健品不戀戰(zhàn)不放棄”。一定程度上可以說，吳炳新放棄了令他聲名鵲起的三株口服液。
“如果一個人不能跟上時代前進的步伐，那他必然會被淘汰?！眳潜逻@樣解釋三株變局求生的原因。他認為，隨著中國消費者的消費心理日趨成熟和國家對于保健品行業(yè)政策的改變(取消藥健字號)，保健品業(yè)已經(jīng)告別了“暴利時代”。因此，向非保健品行業(yè)及時轉移，才是“明智之舉”。
正是基于上述判斷，三株的產(chǎn)業(yè)觸角轉向以化妝品和中藥制品為主業(yè)，并于2000年和2005年分別成立了三株生態(tài)美集團和三株醫(yī)藥集團。
萬店工程
今年11月18日和19日，吳炳新專程去了上海，參加了為期兩天的生態(tài)美工作會議。在會議上，吳炳新滿懷激情地說：“要創(chuàng)造一個屬于生態(tài)美人的新的激情燃燒的歲月?！?/p>
在生態(tài)美集團副總經(jīng)理、市場總監(jiān)肖瑞海看來，“老爺子有足夠的理由激動”——自2004年8月現(xiàn)代化的上海生態(tài)美日化工廠正式投產(chǎn)以來，吳炳新的再造生態(tài)美計劃已較有成效，截止到目前，2009年生態(tài)美銷售與2008年同比增長約80%，而去年的銷售總額約為4億元。
“這樣的增長速度在中國本土企業(yè)的發(fā)展中是超前的。”國內(nèi)化妝品營銷專家王廣偉對于生態(tài)美的崛起如此評價。據(jù)知情人士透露，在三株總的利潤格局中，以生態(tài)美為代表的化妝品占一半以上，藥品占三分之一，保健品和三株醫(yī)院僅占不足20%的份額。而生態(tài)美內(nèi)部一高層領導表示，生態(tài)美的利潤貢獻“甚至更多”。
而在吳炳新當初要再造生態(tài)美的時候，他面對的情況是“沒有一個人支持，身邊的人都反對”。
生態(tài)美產(chǎn)品早在1996年就正式上市， 雖然曾在上市第一年實現(xiàn)銷售3.8億元，但是市場美譽度因遭受常德事件影響而大不如前。除此之外，三株內(nèi)部人士最大的擔心是：國際產(chǎn)品已經(jīng)在中國鋪天蓋地了，三株能行嗎？
吳炳新卻胸有成竹。他從另一家本土化妝品企業(yè)珀萊雅的快速崛起中找到了信心與方法。珀萊雅創(chuàng)立于2003年，從零開始，但是依靠強大的營銷網(wǎng)絡和先進的營銷方式，發(fā)展速度極快，已經(jīng)成為中國本土化妝品企業(yè)中的領軍者之一。
“我們的科技水平已經(jīng)很高端了，銷售模式又是可以復制的，還怕什么呢？”曾被冠以中國保健品行業(yè)“營銷之父”的吳炳新，決意將再造生態(tài)美作為復興三株計劃的重要組成部分。
吳炳新的第一步是提高生態(tài)美的產(chǎn)品形象。
2005年6月，生態(tài)美“黃金能量”系列產(chǎn)品上市，標志著生態(tài)美向中高端化妝品領域挺進。2006年，吳炳新明確提出了生態(tài)美要向高端發(fā)展，這在當時可以算是一個比較大膽的想法。而到今天，以生態(tài)高雅系列、生態(tài)美系列為代表的中高端產(chǎn)品已經(jīng)占整個銷售量的70%左右，消費群體主要為年輕人，吳炳新甚至要請小s做生態(tài)美的形象代言。
同時，吳炳新對于生態(tài)美的未來銷售網(wǎng)絡提出了一個宏大的目標：萬店工程。
萬店工程的第一步是推行“專柜+專賣店的雙終端發(fā)展模式”，迅速實現(xiàn)了銷售的成倍增長。
據(jù)介紹，截止到目前，生態(tài)美在全國擁有約3000家專賣店和100多家直營店，加上商場導柜與藥店，總共擁有超過5000家的銷售店面?！澳壳皵?shù)量還可以，但是部分質量有待提高?！鄙鷳B(tài)美集團銷售總監(jiān)肖瑞海說。據(jù)了解，目前生態(tài)美在北京擁有18個專柜，全部位于三環(huán)以外。
而吳炳新的目標是在兩年之內(nèi)，將生態(tài)美終端網(wǎng)點數(shù)量達到一萬個，同時質量必須上升到市場上無缺陷產(chǎn)品，平均單店年銷售達到20萬；三年之內(nèi)，生態(tài)美進入國內(nèi)前五強。如果吳炳新的“萬店工程”實現(xiàn)，這將是繼三株口服液帝國之后，他打造的又一個化妝品王國。
“你的決定當初大家都反對，(生態(tài)美)萬一失敗了呢？”《中國周刊》記者問他。
“不要怕！我們有自己的技術，有自己的生產(chǎn)基地，有生產(chǎn)能力，我還愁什么呢？”吳炳新迅速地反問。
“那你沒有愁的事情嗎？”
“天下的事很多，莫難于選人?！彼瑯友杆俚鼗卮稹?/p>
最困難的事
面對選人——這復興道路上最困難的事，吳炳新的應對措施是召回高層舊部。
“沒有離開現(xiàn)在三株的人是三株大浪淘沙的黃金寶石，是東山再起的基石，而當初那些走了的人，不是他們不夠優(yōu)秀，是三株沒有舞臺提供給他們了，他們離開三株也是對三株的貢獻，現(xiàn)在需要他們回來?！眳潜抡f。
吳炳新為新成立的醫(yī)藥集團，請回了兩名舊將喬德京和杜文贊擔任高級顧問。吳炳新盛贊“老臣”們的回歸：“今天的德京、文贊，不是原來的德京、文贊，他們已經(jīng)上升到一個新的高度，他們今天的經(jīng)驗對三株復興有巨大的價值?！?/p>
而老臣回歸最典型的一個例子，是現(xiàn)任三株醫(yī)藥集團有限公司總經(jīng)理的李憲法。李憲法一度離開三株，去了另外一家公司擔任高層，業(yè)績突出，但是這家公司給他提供的舞臺不夠大。吳炳新得知后，親自請他回來，邀其負責三株的醫(yī)藥行業(yè)。李愉快地接受了吳炳新的邀請，返回三株之后，吳認為他“做得很好”。
據(jù)悉，先后回歸三株的副總經(jīng)理級別以上的高層將近10人。
當然，吳炳新也有看走眼的時候。有一段時間三株化妝品的營銷工作一直不見起色。吳炳新無奈拿掉了原來的負責人。后來又請回兩位老三株人做高管，才收到成效。
消滅“恐龍”
而對于意欲復興的三株來說，人背后的制度變革比人本身更為重要。吳炳新深知這一點。
著名財經(jīng)記者方向明曾經(jīng)將創(chuàng)業(yè)之初三株的體制描述為“長頸鹿結構”：細長的頸部支起高昂的頭，使之中心能夠高瞻遠矚，而大區(qū)、省級指揮部是精干的身軀，地級子公司一插到底是其靈活的四肢。雖然整個體形略顯修長，但由于結構緊湊依然健步如飛。
但是，這種體形隨著軀干臃腫而演化為“恐龍結構”——省級與地級變成效率不高的中間管理階層，而縣至鄉(xiāng)村的辦事處和工作站變成行動遲緩的手足，由于陷入大量瑣碎管理事務，高度集中的小腦袋也不再那么靈敏，隨著市場環(huán)境的陡變，這個恐龍形結構的應變能力就顯得十分的弱小了。
針對這種“恐龍結構”導致的企業(yè)組織結構和管理機制方面的弊病，吳炳新重新確立公司管理的“三權鼎立”制度：按照“董事會+總裁+監(jiān)事會”的模式進行公司管理，使決策權、管理權與監(jiān)督權分離。
這樣一來，三株旗下的每個集團，都是一個獨立法人，獨立核算，各集團的總裁有基本的決策權力。而三株集團的董事會，只負責確定年度規(guī)劃是否可行。按理說，吳炳新沒有必要再像以前那樣事必躬親了。
不過現(xiàn)在，吳炳新每天只睡5個小時，他的秘書常常一個月有20天都見不到他，甚至不知道他去了哪里。知道吳炳新行蹤的，是陪他全國各地到處出差的一個員工。吳炳新需要他給訂飛機票。
吳炳新出差搞的是“突擊檢查”?！?這樣)下面的人就不敢糊弄你了。”他說。原來，他被員工糊弄過，而這種“糊弄”甚至成為了日后加速三株崩塌的原因之一。
在一次內(nèi)部總結會議上，吳炳新曾經(jīng)氣憤地說：“吳炳杰(注：吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結果氣得中風了，實際情況跟向他匯報的根本是兩回事，他在電話中對我說，不得了，盡哄人呀?！?/p>
而現(xiàn)在，財務出身、精通技術的吳炳新有時被手下的人戲稱為“老狐貍”，“騙不了”。有一次，吳炳新去哈爾濱出差，圍著一個經(jīng)銷商的展臺只看了一圈，就準確說出了對方的盈利空間和利潤比，讓對方很是吃驚。
“講實話，辦實事。”吳炳希望三株集團的每一個人都能培養(yǎng)這樣的習慣。
少談過去
在三株的一份資料中，明確了現(xiàn)在對外界的溝通原則：“少談過去，重點是現(xiàn)在和將來”，“少說話，多做事，言談舉止都關乎企業(yè)形象”。
有一次，濟南市的一位負責人對吳炳新說：你這個人很低調(diào)，你手下的人可不是這樣啊。吳炳新意識到了問題，馬上開會，要求三株人必須加強政治修養(yǎng)。這些年來，吳炳新從來不住五星級賓館，也不坐頭等艙。
吳炳新承認，自從湖南常德事件之后，他“刻意變得低調(diào)”。面對媒體的采訪請求，他幾乎都讓自己的秘書禮貌地拒絕——這很容易被理解成“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，但是吳炳新并不認為這是怕。
“我那個時候經(jīng)常說的一句話是三株如履薄冰，三株在高速公路上開快車，說出事就出事，一個小石子就能讓三株出事，但是我們剎不住車。我們出頭了，但是我們就是走到那兒了，沒辦法?！?/p>
他說，當你自己實力不行的時候，你必須低調(diào)，謹慎前進比張揚前進阻力要小。
這讓曾經(jīng)風光無限的吳炳新在很大程度上成為了一個復出的潛行者，而潛行者們的最大特點就是，等他們再次浮出水面時，或許可以讓人眼前一亮。
擬好遺囑
對于吳炳新和他的三株來說，再次走進公眾視野的契機也許是醞釀多年的上市計劃。
前些天，一家美國公司專門來三株考察，希望吳炳新能夠在美國上市。這家美國公司的負責人是克林頓家族的成員，已經(jīng)幫助重慶、深圳、杭州、包頭的多家民營企業(yè)成功在美國上市。同時，他還是吳炳新的一個好朋友，“在美國不管我去哪里講座他都跟著去”。
實際上，早在1998年，吳炳新就希望借助兒子吳克立(原名吳思偉)的路德公司來完成三株的上市夢想。當時的一切運作完畢，但是負責的券商出事了，三株上市的事情只好擱淺。
“我從創(chuàng)業(yè)那天就定下了，三株將來一定要稱為一家公眾企業(yè)。”吳炳新說。
而對于這次找上門的機會，吳炳新的態(tài)度是“再推遲一下”。他坦陳：二次創(chuàng)業(yè)的三株，一直是在健康發(fā)展，但不是快速發(fā)展，“明年應該是一個快速發(fā)展的年頭，后年進入初級裂變，大后年進入裂變發(fā)展，2012年應該是輝煌再興，爭取上市?！?/p>
而在內(nèi)地與美國之間，吳炳新傾向于在美國上市?！霸诿绹鲜?，管理費用要高，維護費用要高，但是可以直接進入國際市場?！彼f。
對于上市的目的，吳炳新直言不是為了圈錢。“誰能保證你每一代都能是市場精英呢？家族的人才是有局限性的，上市會把三株從家族股份改造成社會股份?！?/p>
他甚至擬好了遺囑：凡我吳家子孫，今后不再做三株公司的總裁，只能做董事長；凡子孫中有吸毒、賭博者，一經(jīng)查實，開除出家族，不再具有財產(chǎn)的合法繼承權。
而面對“如果三株沒有吳炳新會怎么樣”的問題，他說他比較欣賞王石關于企業(yè)家與企業(yè)之間關系的論述。王石曾經(jīng)說過，他對于萬科最大的貢獻是為萬科培養(yǎng)了一個團隊，培養(yǎng)了一種制度。
“你將來會為自己寫自傳嗎？”這一次，他沒有像回答其他問題那樣迅速地給出答案。思考了一會兒，他說：“我覺得，不留自傳，我做的事情放在這里，(寫自傳)意義不大?！?/p>
另一位同樣經(jīng)歷過挫敗，后來東山再起的企業(yè)家有過與吳炳新類似的表態(tài)。這個人就是曾經(jīng)向吳炳新取經(jīng)的史玉柱。史玉柱曾經(jīng)說過：我在這一代人里的位置未來可以看到，因為史料俱在。
