愛華網(wǎng)人力資源常識和六大模塊
學習人力資源管理專業(yè)人員到企業(yè)進行人力資源崗位面試，可謂是獵人與獵人的游戲，只不過，一個老一些，一個年輕一些，你在面試對方，對方也在面試公司。
人力資源管理崗位的面試，簡歷篩選以后，大致可分3個內(nèi)容，第一，儀態(tài)舉止，沒有大問題，才可以進入下面的環(huán)節(jié)，一般情況下，經(jīng)營規(guī)模和行業(yè)地位相對靠前的企業(yè)，在形象上的基本要求都比較高，形象不佳者除非有自己的核心競爭力，否則，第一關(guān)就無情的被拒絕。
第二，常規(guī)面試，每個崗位的可能問的問題差不多，無怪乎大家常遇到的那些，基本是一個人綜合能力的體現(xiàn)，這些也不是我想說的內(nèi)容，且還沒有足夠的經(jīng)驗來與大家共享。
第三，涉及到專業(yè)的內(nèi)容，因為每年的人力資源崗位或者人事崗位面試的人很多都不是本專業(yè)出身，卻想從事本崗位，HR只能從他們的言語表達與性格分析來決定用留，往往這個時候非HR專業(yè)出身的人，一旦對專業(yè)知識稍微有所了解，便能給考官留下很好的印象，如果表現(xiàn)的很精通，那么恭喜你，單位對你的印象會更好，你是會為了自己的目標而努力學習的人。
因此，如果我們應(yīng)屆生如果決定了試一試HR崗位或者崗位，這些問題，好好準備，結(jié)果一定不會太差，而且，無論是否人力資源管理專業(yè)出身，這些問題，是考官常拋給應(yīng)屆生的問題。
1.人力資源六大模塊是什么？
這個問題幾乎是逢面必問的問題，如果你打算做人力資源，卻連六大模塊都不知道，實在不該，通常情況下，六大模塊指：1、人力資源規(guī)劃;2、招聘與配置;3、培訓與開發(fā);4、考核與評價;5、薪酬與福利管理;6、勞動關(guān)系（也叫員工關(guān)系），當然，現(xiàn)在關(guān)于人力資源模塊的說法也多了起來，也有說八大模塊的，但是能將6大模塊詳細闡述出來，在面試中已經(jīng)OK了。
2.六大模塊你對哪一個最感興趣?
這個時候，就要理解每一個模塊做的事情是什么，詳細的內(nèi)容，以前的兩篇日志有寫過。至于喜歡的原因，最好能講出自己的優(yōu)勢，假如喜歡勞動關(guān)系，那就要強調(diào)自己的性格或者對法律的熟悉程度；假如喜歡培訓，就要強調(diào)自己的激情與組織能力。
3.你自己的職業(yè)生涯規(guī)劃如何
這個問題，一方面是考我們自己對職業(yè)生涯的規(guī)劃，給公司做用人參考，所以委婉的體現(xiàn)出自己的公司的向往，而且要堅定，但不要太夸張，顯得太假。另一個方面，這里的規(guī)劃就能體現(xiàn)你的人力資源規(guī)劃能力，如果對自己的規(guī)劃都模模糊糊，對他人的規(guī)劃，對公司的用人規(guī)劃又何從談起。
4.如何計算離職率？
我最近計算全國40個分公司的離職率，然后先后排名，發(fā)送全國，警示總經(jīng)理，可見，離職率是考核領(lǐng)導的重要指標，如何計算離職率，看似簡單的問題，卻會難倒許多人，有的新同事，我甚至得說幾遍，才能理解離職率是怎么回事。
通常情況下，離職率的計算方式如下：
離職率=離職人數(shù)/期間在職總?cè)藬?shù)×100%。即：離職人員數(shù)量除以這段時間（月、半年、年）曾經(jīng)在職（期初+入職或者期末+離職）的總?cè)藬?shù)。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，離職率的計算已經(jīng)逐漸自動化，但是我們還是得知道離職率是怎么來的。怎么減小離職率。
5.《勞動合同法》是什么時候頒布的？你了解多少？
可能有人會說，神經(jīng)病，問它什么時候頒布干嘛，又用不到，其實，我們面試的時候反而會問到這個問題，因為問這個不是想問我們的記憶力多么好，而是考驗我們對相關(guān)法律的敏感性，如果對《勞動法》和《勞動合同法》有過研究的，必定知道他們是什么時候頒布的。
而問到我們知道多少呢？其實我們都是剛從學校出來，課堂上學習的勞動法能隨口道來的并沒幾條幾款，所以，如果回答這個問題，既要有總，也要有分，即：要知道這兩部法律大的模塊有那幾塊，同時還要對其中的一塊有個詳細的了解。
1994年7月5日，《勞動法》通過，1995年元旦施行；2007年6月，《勞動合同法》通過，2008年元旦施行。
《勞動法》包括促進就業(yè)、勞動合同、工作時間和休假、工資、勞動安全和衛(wèi)生、女職工和未成年人保護、培訓、社保福利、勞動爭議等方面，其中我們只需要對里面的某一點詳細的了解，現(xiàn)場聊聊，你的成績基本就是滿分了。
《勞動合同法》主要是規(guī)范勞動合同的簽訂的，即：勞動合同的訂立 、履行、變更、解除和終止。再加幾個例外情況而已。同樣，對里面的條款能拿出一條有把握的，侃一侃，成績也已經(jīng)非常OK了，至今我們在應(yīng)屆生面試中還沒有能隨口道來的，所以如果你是，你一定是那個非常優(yōu)秀的。
6.現(xiàn)場評價一下與你一起應(yīng)聘的同學，并說明他們與自己的目標崗位是否相符。
這個問題也是各公司HR經(jīng)常問到的，以本部門總監(jiān)黃總為例，我與他所參加的面試，用到的頻率很高。因此，如果你準備面試HR崗位，一定要在進入面試間的那一刻，就開始關(guān)注每一個應(yīng)聘的人，記住他們的名字，記住他們的崗位，記住他們的性格，說不定，下一個問題就讓你對他們進行人崗評價。
而且在崗位評價的同時，要小心謹慎，因為考官的心里有桿秤，他們對自己的判斷是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危險了，所以要提前給考官吃一顆定心丸：“各位考官的心里一定對他們有了清晰的了解，那我就獻丑了，如果有分析不當?shù)牡胤?，還請老師多指教?！比缓螅_始自信的發(fā)表你的觀點，這樣，即使分析錯了，你也會為自己加分，因為你讓考官無形中感受到了被尊崇。
7.績效考核和績效管理的關(guān)系是什么？
績效考核是依據(jù)既定的標準，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法。
績效管理則是指為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。
說的簡單一點，就是績效管理是一個過程，而績效考核是這個過程中的過程。
8.你所知的績效考核方式有哪些？績效考核的流程如何？
績效考核被稱作人力資源管理的核動力，常用的績效考核方法有評級量表法、成績評語法、行為錨定法、目標管理法、簡單排序法、強制分布法等等。
而如今很多公司是各種方法相結(jié)合，以奧康為例，目標管理法、強制分布法，都有所用。在業(yè)績考核中，又涉及到一個重要的概念，即:KPI，關(guān)鍵業(yè)績指標。
總之，面試HR崗位，要求還是比較嚴格的，尤其是將目標定位較高單位的同學更需要充分的準備，在綜合能力已經(jīng)OK的情況下，多多研究專業(yè)的知識，對人力資源體系有一個整體的架構(gòu)，同時能夠隨時細分其中枝干，一般選擇應(yīng)屆生是沒有工作經(jīng)驗作為參考的，所以基本以邏輯思維能力、性格測試以及學習能力作為參考，邏輯性和學習力就顯得尤為重要。以上8個問題是應(yīng)屆生人力資源管理崗位面試中常常會見到的幾個涉及專業(yè)的問題，而且任何問題都沒有標準的答案，只不過作為一起學習的參考。希望對大家有所幫助。
HRM，任重道遠，一起學習，一起努力，一起進步。多多請教，多多交流。
第二部分：好好地熟悉人力資源六大模塊
六大模塊:
1、人力資源規(guī)劃;
2、招聘與配置;
3、培訓與開發(fā);
4、考核與評價;
5、薪酬與福利管理;
6、勞動關(guān)系。
從頭說起：
1、人力資源規(guī)劃；
談及人力資源規(guī)劃在中國眾多的人力資源的經(jīng)理可以說是有的百感交集，有的一片茫然，不是這些人力資源經(jīng)理沒有經(jīng)驗，只是中國的企業(yè)實際情況在某種程度上限制和制約著人力資源規(guī)劃的發(fā)展，人力資源引進中國這些年我們看到了中國企業(yè)對人力資源的重視程度逐漸加強，但要上升到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的角度我們的路還有很遠。很多企業(yè)依舊停留在人事管理階段。正如我曾去面試人力資源總監(jiān)的一家公司，我問總經(jīng)理：“貴公司五年的發(fā)展規(guī)劃和人力資源目標是什么？”總經(jīng)理告訴我公司的發(fā)展規(guī)劃和人力資源基本上沒什么關(guān)系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。這句話也許反映出我們現(xiàn)在很多企業(yè)決策者對人力資源的空白理解。造成這種現(xiàn)象也許因為企業(yè)的決策者的價值觀、道德觀對企業(yè)人力資源的規(guī)劃和建設(shè)起著關(guān)鍵性的作用，我們歷覽歷史發(fā)現(xiàn)凡是企業(yè)以利潤為中心，而不是以文化和人為核心的企業(yè)生命周期都不會太長。
如何從戰(zhàn)略角度考慮人力資源的整體規(guī)劃是我們每個HR人員和企業(yè)決策者應(yīng)該慎重考慮的問題！
2、招聘與配置；
企業(yè)要發(fā)展就一定要招聘更優(yōu)秀的人才加盟，讓整個人力資源流程呈現(xiàn)出良性循環(huán)發(fā)展，然而在中國尤其是北方，招聘和人力的配置顯的并不是那么合理。當準備好了相關(guān)職位的招聘工作的同時我們的很多HRM忘記了一個最重要的問題就是我們招聘的人員他們應(yīng)該具備什么樣的人生觀、價值觀、世界觀？因為他們和企業(yè)文化的融合時間和速度是檢測招聘效果的一項重要依據(jù)。我們的很多HRM忘記了這一點。
我本人曾受領(lǐng)導旨意參加多多次人力資源的招聘工作，很有意思的是當我們的員工辭職時老總就讓我招聘，缺什么補什么，頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。我曾建議老總這樣反復的招聘對企業(yè)的利害關(guān)系和人力資源的合理配置，可每次他都告訴我：“怕什么，人走了再招，中國什么都缺，就是不缺人?！蔽蚁脒@也是我們現(xiàn)任很多老總的想法。
另外一個很有意思的現(xiàn)象就是經(jīng)驗比能力重要，現(xiàn)在是開放的經(jīng)濟時代，現(xiàn)在是信息高速流轉(zhuǎn)的時代，我們30年前的工作經(jīng)驗對現(xiàn)在而言究竟可以為企業(yè)的發(fā)展做出多大貢獻我們不得而知，很多外企在中國招聘重點考核你如果加入公司為給公司帶來什么，你能做什么？你想得到什么樣的發(fā)展？而中國的企業(yè)問的絕大多數(shù)問題是以前有過什么成績，做過什么業(yè)績。中國現(xiàn)在有32歲的上市集團CEO，有19歲的總經(jīng)理，有7年的時間做出讓世界寡目相看的企業(yè)……這樣的例子也許太多，實際能力和經(jīng)驗如何兼顧是人力資源和老板都要想的問題。
我們招聘人員看的是什么？我個人認為經(jīng)驗是一方面，更重要的是看和企業(yè)的匹配程度和思想意識，有的崗位我們只需要士兵，就不要去招有著將軍夢野心的人員，依據(jù)崗位因人而異。
中國是個關(guān)系社會所以在招聘上的人情、關(guān)系等等有很多的因素制約著企業(yè)前進的步伐，何談配置？
3、培訓與開發(fā)；
培訓做為福利和人才培養(yǎng)的方式在很多企業(yè)都備受重視。我本人做了三年的培訓師去過很多企業(yè)講課，見過很多培訓師，也接觸過很多咨詢行業(yè)的朋友，然而不論外訓還是企業(yè)內(nèi)訓都有其相對的不足之處在我們的實際應(yīng)用過程當中。
外訓：企業(yè)花了很多錢請了咨詢公司的什么專家、學者給企業(yè)自身量身打造了一整套的方案，在培訓時和培訓后也許可以維持幾天的熱情，幾天后問題依舊是問題，仿佛沒有什么改變？為什么？我們很多老總并不知道什么樣的課程和培訓可以交給外面去做？什么樣的培訓必須在企業(yè)內(nèi)部完成？外訓過后企業(yè)自身的后續(xù)工作還應(yīng)該有哪些？另外很多外訓機構(gòu)根本不負責任。有一個著名的專家曾親口告訴我：“我只是靠我的嘴掙錢，企業(yè)的生死和我沒什么關(guān)系?！?/p>
內(nèi)訓：公司內(nèi)部培訓因為各公司業(yè)務(wù)差異性很大內(nèi)訓方式和方法也有很大不同，做內(nèi)部培訓最難的就是沒有規(guī)劃。很多企業(yè)不知道針對各級培訓人員應(yīng)該達到什么樣的目的，用什么的方式去評估培訓效果，課程之間的關(guān)系究竟是什么？這樣以來直接導致了我們很多內(nèi)訓工作是做了很多無用功。
4、績效管理；
這是老板最喜歡，員工最痛恨的模塊，這里牽扯到了利益的得失，這是一個無法調(diào)和的矛盾體。既然無法調(diào)和作為HR我們的工作在這個時候仿佛才顯現(xiàn)出來老板普遍認同的成績?？杀?！
好的績效管理體系可以在很大程度上可以幫助企業(yè)的內(nèi)部管理成健康發(fā)展的態(tài)勢，也就是在這個關(guān)鍵點上我們企業(yè)管理的劣根性和人的劣根性更加的表露無疑。國外的很多先進管理方法我們都在學習應(yīng)用為什么效果不是那么明顯？比如曾非常流行的5S、6西格瑪、360度考評、海爾的日事日畢、日清日高等等。原因很簡單我們并沒有抓住各崗位KPI的具體指數(shù)和權(quán)衡比例。忙碌了很久，認真總結(jié)的時候才發(fā)現(xiàn)白忙一場。
5、薪酬福利管理；
錢不是萬能的，可沒有錢是萬萬不能的，談到這里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在這里我不想多說什么，只想告訴公司的決策者們，在中國歷年以來人才的跳槽原因最多的就是不滿薪資福利。我們都認真的分析原因，如果利潤不能共享，我相信員工的智慧和創(chuàng)造力你也不會共享。
6、勞動關(guān)系管理（員工關(guān)系管理）。
最不好處理的一塊，輕則相安無事，重則對簿公堂。好則家和萬事興，壞則魚死網(wǎng)也破。我只想說一句，依法行事，讓每個人都懷感恩的心……
人力資源管理模塊的內(nèi)在聯(lián)系
理解人力資源管理，有時候我們會遇到以下問題：
1、人力資源管理的內(nèi)容是僅用六大模塊來詮釋嗎？
2、人力資源管理各模塊的職能和聯(lián)系在哪里？
3、如何根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段來強化人力資源管理的重點模塊？
面試人力資源經(jīng)理時候，大都回答職責內(nèi)容為“招、用、育、留”。但對照以上問題，需要知其然而知其所以然。舉個最簡單的例子，人力資源的招聘、培訓職位，企業(yè)一般會選派性格外向、活潑、擅長交流的人去擔任，而對于考核、薪酬模塊，一般會選派沉穩(wěn)、內(nèi)斂、持重的人擔任。為什么有這么大的差異，而都稱之為人力資源管理者呢？
一、各模塊是圍繞“人”開展工作的
無論哪個模塊，其所管理和服務(wù)的對象離不開人，進而延伸到崗位和組織。對于個體來說，作為一種特殊的資源，對其心理和能力方面需要衡量投入和產(chǎn)出。心理方面主要是管理需求和滿足，從能力方面有著引進、發(fā)展、貢獻的階段。所以不管模塊怎樣劃分，各個模塊的管理只不過是過程，作用的對象是人，目的是為了使個體和組織和諧優(yōu)化，發(fā)揮最大效率。把模塊割裂開來，單個模塊做的好，綜合效果不一定效果最優(yōu)。我們可以看看某些高利潤、壟斷型的企業(yè)就知道，豐厚的利潤會支持人力資源管理的投入和改善，但其管理水平不一定與投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鮮的大廈里面，人浮于事、渾渾噩噩的情況比比皆是。
二、各模塊的職能和聯(lián)系
招聘是一個比較重要的職能，一是作為輸血的源頭，招聘力度大，可以持續(xù)不斷的供給高質(zhì)量的人力資源；二是作為企業(yè)人力資源素質(zhì)和效能的關(guān)口，招到好的人，培訓可以少投入，少花時間，甚至他可以作為母體來培訓影響其他人，考核方面會減少博弈成本，使復雜問題簡單化；薪酬方面會有高性價比的收效，員工關(guān)系和企業(yè)文化也會有較大改善。找到有才能的人，可以減少企業(yè)研發(fā)、技術(shù)投入，可以使企業(yè)快速擴張和復制，從容切入從未涉足的行業(yè)。三是可以成為企業(yè)內(nèi)外人力資源的滲析調(diào)節(jié)器。比如企業(yè)人力資源素質(zhì)低下，人才密度低，就要引進人才，使內(nèi)外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者。
培訓的功能一是造血，提升人員的能力、知識、態(tài)度，使其成為人才資源；二是造機器，教授新的流程及其知識、技術(shù)，造就技術(shù)、管理的機器；三是造人，即改造人，這是從個體而言，個人的提升、職業(yè)發(fā)展需要教育培訓來配合，個體的改造也使其獲得成就感。培訓做的好，可以省去高層次人才的招聘費用，降低高層次人才的聘用費用，增強規(guī)范化和標準化，降低運營成本。反過來說，受薪資或地域條件限制，招的人素質(zhì)低，可以培訓提升?？己烁嘤栍嘘P(guān)系嗎？如果企業(yè)人員素質(zhì)提高，職業(yè)化規(guī)范化程度強，還用得上對那些低級指標進行考核嗎？就像海爾最初要求員工不能隨地小便一樣。后來肯定脫離了這個層次，可以說培訓對考核亦有所貢獻，減少了考核成本。這就是像有句話說：你辦事，我放心。
考核是另一重要環(huán)節(jié)。所謂沒有規(guī)矩不成方圓，有了規(guī)矩，不成方圓，如何辦？需要度量、校正、獎懲。考核表面上是立規(guī)矩、看結(jié)果、行獎懲。其實這些都是過程，目的是改善優(yōu)化績效。考核到了績效好的人，可以總結(jié)模型，招聘和培訓的要點和原則就出來了；考核找出了問題所在，招聘可以避免此類人員，培訓的需求也因此出現(xiàn)了。當然最直接的是兌現(xiàn)獎懲，責權(quán)利匹配，充分調(diào)動積極性。
薪酬管理是事關(guān)公平和激勵的基礎(chǔ)，也是影響企業(yè)流失率的重要因素，薪酬要兼顧外部公平和內(nèi)部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人員留不住。薪酬高了，也會形成官僚和門檻，人人都不愿做有責任的事情，怕丟飯碗，而且會武大郎開店，設(shè)立諸多條件，盡力排斥外來人員。薪酬也對績效管理有影響，兌現(xiàn)力度大了，是有刺激性，但是會引導員工短視，盯住眼前指標，使長遠績效偏離。需要長、中、短期激勵合理搭配，才能充分發(fā)揮效能。
三、不同發(fā)展階段的重點模塊
企業(yè)發(fā)展初期，人員少，成本緊。招聘和培訓就成為重點。招聘可以供給企業(yè)需要的人員，一是因為企業(yè)發(fā)展需要人，二是企業(yè)人員規(guī)模小，組織層次扁平，一個蘿卜幾個坑，人員替代補位的彈性小，所以招聘的緊迫性強。培訓也是重頭戲，新員工多，熟練工少；五湖四海的思想和行為規(guī)范需要統(tǒng)一；不斷拓展的業(yè)務(wù)和技術(shù)需要建立新的流程，不斷適應(yīng)和掌握新知識、技能；緊縮的成本也需要招聘層次低的，自己加工訓練。而考核方面，由于企業(yè)規(guī)模小，老板能夠一眼看到底；再者時間緊、效率快，不允許增加很多考核成本；還有就是考核的基礎(chǔ)不具備，大多數(shù)決策都是老板做出的，責權(quán)無法匹配，這就決定了考核是定性為主的，粗放的，有的甚至以考核能力、態(tài)度評價為主，但也是適合此階段的情況。薪酬方面，人員少不必大動干戈的設(shè)立諸多等級檔次，再者老板會直接控制，跟市場勞動力價位接軌，隨時變動兌現(xiàn)，也使人力資源管理方面無處下手。
企業(yè)發(fā)展到一定時期，考核的重要性就逐步顯現(xiàn)出來，因為層次深了，管理幅度大了，需要管理多人多層級，不是一眼能看到底的，所以需要能夠度量績效情況供參考；二是企業(yè)大了，有了分級分部的決策和責任小中心，法制的需求就迫切了，需要統(tǒng)一考核方向，統(tǒng)一度量衡，統(tǒng)一規(guī)范，而且要專職機構(gòu)。薪酬管理的地位也會提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精準。而培訓的職能傾向到員工職業(yè)發(fā)展，滿足員工更高層次的需求，為人事異動提升提供幫助。
不同階段的重點不是靠管理者的喜好決定，也不是學了一知半解的理論而迷信，如果錯位，可能會使員工身心俱疲，比如企業(yè)初創(chuàng)階段，有的老板會專注于精細的考核，結(jié)果造成員工只是應(yīng)付細節(jié)，不是受不了苛刻的條件而離職，就是做些表面文章，并沒有收到應(yīng)有的成果，反而耽誤發(fā)展時機。當企業(yè)發(fā)展到一定時期，有的老板還是實行低成本戰(zhàn)略，關(guān)注于招聘、培訓，人員流失率很大，表面上是節(jié)約了用人成本，其實是存在很大的內(nèi)耗和管理漏洞。
