愛華網(wǎng) 全球看美國，美國看白宮，白宮看華爾街，華爾街看高盛。對(duì)于金融界人士來說，這早已是一條不成文的“軍規(guī)”。如今，在白宮、財(cái)政部、紐約證交所……隨處可見高盛幫的身影，林肯有關(guān)政府“民有”、“民治”、“民享”的名言，正被改寫為“高盛有”、“高盛治”、“高盛享”，美國媒體也戲謔地叫它“高盛政府”，而不是“高盛公司”了
2010年4月16日以來，有關(guān)高盛“欺詐門”的是是非非早已喧囂塵上，美國股神巴菲特“百分百”支持高盛的表態(tài)更是語驚四座。
根據(jù)美國證交會(huì)的指控，3年前高盛在住房抵押貸款相關(guān)證券中涉嫌欺騙客戶，致使投資者蒙受損失超過10億美元。消息一出，高盛當(dāng)日股價(jià)從前一天收盤價(jià)184美元，下跌到160美元，120億市值瞬間蒸發(fā)。
而在金融危機(jī)肆虐的2009年，當(dāng)整個(gè)華爾街投行業(yè)哀鴻遍野時(shí)，高盛的凈利潤出人意料地飆升至134億美元，他們的3萬名員工年平均收入達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的70萬美金。
高盛不是美國最悠久的公司，它140年的歷史比2008年破產(chǎn)的雷曼兄弟還少18年；高盛也不是美國規(guī)模最大的金融機(jī)構(gòu)——它全球的雇員只有摩根士丹利的一半……但高盛說話，全美國乃至全世界都在聽。
140年前，當(dāng)高盛創(chuàng)始人馬庫斯·戈德曼還是一介馬夫的時(shí)候，做夢(mèng)也沒有想到，自己昔日創(chuàng)辦的小店，如今已成為掌舵美國白宮、操控華爾街的最偉大投行。高，就是高高在上，盛，則是盛氣凌人。
一個(gè)馬夫的發(fā)家史
1848年，迫于歐洲的反猶風(fēng)潮，受日耳曼人的排擠，戈德曼從德國巴伐利亞來到美國新澤西州。當(dāng)時(shí)他什么也不會(huì)，倒是小時(shí)候跟父親販賣水牛的時(shí)候看過別人拉馬車，這種沒有技術(shù)含量的體力活，成了初來乍到的戈德曼在美國維持生計(jì)的唯一選擇。
不久，戈德曼在費(fèi)城遇到一個(gè)流浪到美國年僅18歲的德國姑娘，同是天涯淪落人的遭遇，讓倆人墜入愛河。得到愛情滋潤的戈德曼，經(jīng)過數(shù)十年苦心經(jīng)營，終于攢了點(diǎn)錢，隨即決定不再干拉馬車這種低三下四的活兒，打算自己開店當(dāng)老板。
1869年，戈德曼帶著妻子和五個(gè)孩子移居紐約，在距華爾街一步之遙的曼哈頓松樹街掛出了招牌：馬庫斯·戈德曼公司（MarcusGoldman＆Co．）。公司位于一條緊靠煤礦滑道建筑狹窄的地下室，經(jīng)營借據(jù)的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，除了老板戈德曼外，僅有一名在殯儀館上班的兼職記賬員。
搖身一變成為經(jīng)理的戈德曼，每天早上出門的時(shí)候，都會(huì)披上那件禮服式外套、戴著高高的帽子，游蕩在紐約商鋪林立的地段。他選擇那些信譽(yù)跟實(shí)力都不錯(cuò)的商人，把需要現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的珠寶商、皮革商手上持有的本票用現(xiàn)金買下，放在帽子里，然后轉(zhuǎn)手給其他有需要的商人，通常1000美元可以得到5美元的提成。時(shí)人常說，一位銀行人士的成功大小可以由他戴的帽子高度來衡量。
從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)的早期日子里，戈德曼每年能夠拉到500萬的交易額，并從中賺取2.5萬美元。在跑街拉業(yè)務(wù)的過程之中，戈德曼認(rèn)識(shí)了同樣來自巴伐利亞的塞繆爾·薩克斯，并將自己的小女兒嫁給了這位老鄉(xiāng)。1882年戈德曼的稅前收入已達(dá)到了5萬美元，或許是覺得手頭寬裕了，這一年他提升女婿薩克斯為公司的合伙人，并且把公司更名為戈德曼·薩克斯公司（M.Goldman and Sachs）。6年后，公司正式更名為高盛 （Goldman Saches＆Co.）。
戈德曼跟女婿的聯(lián)姻拉開了高盛合伙人制度的序幕，后來，戈德曼又讓自己的兒子亨利·戈德曼與另一位女婿成為合伙人。此后近50年，高盛成為名副其實(shí)的家族企業(yè)。不過，隨著西德尼·溫伯格等“外人”的加盟，高盛由家族人士一統(tǒng)天下的局面大為改觀。并且，溫伯格“以身作則”，開了高盛向政府輸送高官的先河。
西德尼·溫伯格：給羅斯福政府“抓壯丁的人”
早在1907年，年僅16歲的西德尼·溫伯格為了求職重返華爾街，這件本不起眼的小事為高盛日后的崛起埋下了重要的伏筆。
這片地界對(duì)他而言并不算陌生。更小的時(shí)候，溫伯格曾經(jīng)在這里每周為商家運(yùn)送女士花邊帽，一周能賺到兩美元。曾有一段時(shí)間，他同時(shí)為三家零售券商做信使——直到每家券商都意識(shí)到他同時(shí)在為其他兩家券商做一模一樣的工作時(shí)，才被三家雇主掃地出門。
五短身材，口音濃重的溫伯格，當(dāng)年只好以5美元一周的薪水在高盛干起了被人看不起的清理痰盂之類的活兒。雖然這份工作卑賤，但溫伯格看來，好歹是一個(gè)新的起點(diǎn)。
溫伯格性格中一直有一種唯我獨(dú)尊的特質(zhì)，當(dāng)年進(jìn)入高盛 后，他花了一段時(shí)間來培養(yǎng)沉穩(wěn)的性格：“我當(dāng)時(shí)野心勃勃，經(jīng)常在老板們回家之后跑到他們那寬大的辦公桌后面坐著，點(diǎn)上一支50美分的雪茄，當(dāng)然擁有這些雪茄的人后來都成了我的合伙人?！睖夭窈髞聿粺o得意地回憶說。因?yàn)樵?927年，他正式成為高盛的一名高級(jí)合伙人——有史以來第二位來自高盛家族之外的合伙人。不久，高盛進(jìn)入由他掌權(quán)的“溫伯格時(shí)代”。
1932年，富蘭克林·羅斯福競(jìng)選總統(tǒng)，當(dāng)時(shí)華爾街的財(cái)閥們幾乎沒有人給羅斯福投票，他們不信任這個(gè)從紐約州長成長起來的總統(tǒng)候選人，有的甚至公開表示對(duì)他的厭惡。溫伯格卻認(rèn)為，這正好是一次與對(duì)手們對(duì)著干的機(jī)會(huì)，他順利成了羅斯福競(jìng)選委員會(huì)中籌措資金最多的委員。這一次，溫伯格押對(duì)了寶，羅斯福如愿登上總統(tǒng)寶座。
一年后，在羅斯福的授意下，溫伯格出面組織了商務(wù)顧問及策劃委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)是羅斯福新政期間商界與政府溝通的橋梁。當(dāng)時(shí)，溫伯格既是其中唯一能決定邀請(qǐng)誰與政府對(duì)話的決策者，同時(shí)也是委員會(huì)內(nèi)唯一的投資銀行家。這樣的身份使他真正變成了寓言中那只守著雞群的狐貍，他迅速上升為美國商界和政府共同追捧的人物。
1938年，羅斯福又任命溫伯格出任美國駐蘇聯(lián)大使。當(dāng)溫伯格意識(shí)到反猶太主義正在蘇聯(lián)抬頭時(shí)，鑒于自己的猶太人身份，他放棄了這個(gè)位置。他的借口很簡單：“我又不會(huì)說俄語，我跟誰談話去啊？”羅斯福專門為此事給他去了一封表示遺憾的書信，溫伯格將這封信陳列在他的辦公室里，頗引以為豪。
第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，溫伯格在政治上迎來新的“發(fā)跡”。最初，他出任清算總行的主管，僅拿到戰(zhàn)時(shí)愛國主義者象征性的1美元年薪。1942年，他就任戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)主席助理，實(shí)際工作其實(shí)是挑選戰(zhàn)時(shí)可用的最佳人才，為此，羅斯福親切地稱溫伯格為“抓壯丁的”。
為了尋找美國各大型企業(yè)內(nèi)的拔尖新秀，溫伯格不惜親自走訪，與各位CEO面談，選擇各公司最優(yōu)秀的年輕人，以備國家組織大規(guī)模的戰(zhàn)備生產(chǎn)。
正是通過“抓壯丁”，溫伯格親身接觸了美國企業(yè)里大量優(yōu)秀的青年才俊，近距離觀察著這些人的工作效率，并且深入了解這群人中各自的專長，還可以事先知道他們和哪些人能合作得比較順利。戰(zhàn)后，成百上千的后起之秀回到各自的公司并且都擔(dān)任了領(lǐng)導(dǎo)角色，其中大多數(shù)人都選擇溫伯格作為他們的投資銀行家。正是在這段時(shí)期，溫伯格與福特汽車創(chuàng)始人之子福特二世結(jié)下了良好的友誼。
這也就不難理解，福特公司后來要請(qǐng)溫伯格出山主持上市事宜。在兩年多時(shí)間里，溫伯格起草了56套不盡相同的重組方案，并于1956年完成了福特公司6.5億美元的IPO（首次公開招股集資）。這是當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的股票發(fā)行，溫伯格和高盛成為萬眾矚目的中心。
溫伯格于1969年去世，自他帶領(lǐng)高盛與白宮有了“第一次親密接觸”之后，高盛與美國政府之間的關(guān)系，從此剪不斷、理還亂。
約翰·懷特黑德：里根政府助理國務(wù)卿
1976年，從被稱為“約翰哥倆”的約翰·懷特黑德和約翰·溫伯格（西德尼·溫伯格之子）共同擔(dān)任高盛聯(lián)合主席開始，“雙頭制”管理便成為高盛管理架構(gòu)的基本形態(tài)，懷特黑德也充分繼承了西德尼·溫伯格官商結(jié)合的衣缽。
懷特黑德先后獲得哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位和MBA，他談吐不凡，衣著得體，因此經(jīng)常被誤認(rèn)是貴族。他年輕的時(shí)候給高盛合伙人當(dāng)秘書，因充滿自信和活力被西德尼·溫伯格賞識(shí)，后來成為其副手。
被任命為聯(lián)合主席以后，隨著高盛規(guī)模的擴(kuò)大，懷特黑德開始考慮如何保持高盛獨(dú)特的文化，使全世界的高盛員工都能在同一種文化的指導(dǎo)下為客戶提供服務(wù)。后來幾乎成為行業(yè)規(guī)范的高盛“十四條商業(yè)原則”應(yīng)運(yùn)而生，其第一條便是“客戶利益永遠(yuǎn)至上”。這些原則被印成小冊(cè)子廣泛地散發(fā)給高盛的每一個(gè)員工，時(shí)至今日仍然指導(dǎo)著高盛的日常工作。
高盛聯(lián)合主席的位子并沒有阻礙懷特黑德挑戰(zhàn)自我的步伐。他最大的理想是在政治領(lǐng)域做出一番成就。1985年，懷特黑德順利被里根總統(tǒng)任命為助理國務(wù)卿。在華盛頓任職的四年之中，懷特黑德成為“北約東擴(kuò)”的主推者。美國“9·11”恐怖襲擊后，他又出任曼哈頓下城發(fā)展公司主席，負(fù)責(zé)紐約的重建工作。
懷特黑德由高盛入閣里根政府，無疑是美國“金元政治”的一個(gè)縮影。作為政治中心的白宮，與金融中心華爾街之間向來關(guān)系曖昧。美國首任總統(tǒng)華盛頓在華爾街的聯(lián)邦廳——美國第一屆國會(huì)所在地宣誓就職的時(shí)候，他大概怎么都沒有想到，“華盛頓”和“華爾街”這兩個(gè)名字今后竟有如此深厚而復(fù)雜的關(guān)聯(lián)，只不過高盛更顯得與眾不同。
羅伯特·魯賓：“自漢密爾頓以來最偉大的財(cái)長”
1990年晉升為高盛高級(jí)合伙人和聯(lián)合主席的羅伯特·魯賓，無疑也是玩轉(zhuǎn)“金元政治”的高手，當(dāng)時(shí)他的年薪高達(dá)2650萬美元。
魯賓先后在哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)獲得過學(xué)位，由于對(duì)政治有濃厚的興趣，使得其在高盛的經(jīng)歷，注定只是他進(jìn)軍華盛頓的前期培訓(xùn)。
在高盛，魯賓最初負(fù)責(zé)的是套匯交易。這個(gè)華爾街慣常的“游戲”，魯賓玩起來得心應(yīng)手。自高中開始便相當(dāng)在行的撲克牌技術(shù)幫了他大忙，因?yàn)榇驌淇伺婆c“套匯交易”在某種程度上說是相通的——收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，冷靜分析各種風(fēng)險(xiǎn)，并愿意為可能出現(xiàn)的結(jié)果投下高昂的賭注。為此，魯賓憑借出色的業(yè)績?cè)弧敦?cái)富》雜志譽(yù)為華爾街從事套匯交易的“四騎士”之一。
在高盛工作的同時(shí)，魯賓積極地參加民主黨的活動(dòng)。1991年，在朋友的引薦下，魯賓和克林頓總統(tǒng)共進(jìn)晚餐。這是他和克林頓的第一次會(huì)面。在那頓晚餐上，他們一起討論了三個(gè)多小時(shí)的經(jīng)濟(jì)問題。魯賓認(rèn)為克林頓對(duì)問題的觀察深邃，充滿求知欲?？肆诸D也極為看重魯賓在華爾街多年的經(jīng)歷，以及他與大公司高層私交甚好的背景。這頓晚餐成就了二人日后的合作。沒過多久，魯賓接受了克林頓的邀請(qǐng)，入主新組建的白宮國家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)。1995年，受克林頓邀請(qǐng)，魯賓出任美國第70任政府財(cái)長。
不過，頭號(hào)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國的政府財(cái)長卻并不好當(dāng)。上任伊始，魯賓便碰到墨西哥金融危機(jī)的燙手山芋，他說服克林頓，動(dòng)用匯率穩(wěn)定基金撥款200億美元來支持墨西哥政府，幫助其穩(wěn)定了因比索快速貶值而引發(fā)的金融動(dòng)蕩，及時(shí)避免了墨西哥與美國之間唇亡齒寒的惡果。
解決政府財(cái)政赤字問題，是另一個(gè)讓魯賓名聲大振的漂亮仗。20 世紀(jì)90年代初，美國的財(cái)政赤字近3000億美元。正是魯賓調(diào)整預(yù)算等多項(xiàng)改革，克林頓執(zhí)政期間美國的財(cái)政從1998財(cái)年開始盈余，2000年財(cái)政更盈余高達(dá)2370億美元。為此，魯賓被稱為是政府內(nèi)閣中“最有價(jià)值的球員”。
另外，魯賓很好地化解了亞洲金融風(fēng)暴和俄羅斯金融危機(jī)對(duì)美國的影響，為此，1999年《時(shí)代》周刊封面上出現(xiàn)了這樣的并肩合影：時(shí)任財(cái)政部長的魯賓與副手以及美聯(lián)儲(chǔ)主席格林斯潘，他們被譽(yù)為“拯救世界的三劍客”。
出任財(cái)長后，大部分周末魯賓只能打“飛的”回紐約看望妻子，這段“候鳥”生涯直到1999年魯賓卸任。雖然在財(cái)長一職上魯賓只待了5年，他卻積累下令人尊敬的資本：在任期內(nèi)，美國失業(yè)率降至過去30年最低，華爾街股票市場(chǎng)歷經(jīng)長期牛市，創(chuàng)下歷史新高，克林頓因此將他稱為是自美國第一任財(cái)長漢密爾頓以來“最偉大的財(cái)長”，與格林斯潘并稱“美國20世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)繁榮的兩大設(shè)計(jì)師”。
斯蒂芬·弗里德曼：白宮首席經(jīng)濟(jì)顧問
繼魯賓之后，2002年12月，曾任高盛聯(lián)合主席的斯蒂芬·弗里德曼來到白宮，成為布什政府的首席經(jīng)濟(jì)顧問。
在高盛，畢業(yè)于哥倫比亞大學(xué)法學(xué)院的弗里德曼，總是與羅伯特·魯賓一起被人提起，他與魯賓一樣，曾當(dāng)過幾年律師，兩人后來成為高盛“雙頭制”下的CEO，并以“約翰哥倆”的精神和原則管理著高盛。
在學(xué)生時(shí)代，弗里德曼是一名著名的摔跤手。他連續(xù)三個(gè)賽季進(jìn)入東部院校聯(lián)盟摔跤比賽的決賽，并曾獲得過157磅級(jí)別的冠軍。進(jìn)入高盛以后，弗里德曼充分利用了他體能上的優(yōu)勢(shì)瘋狂工作，被視為是永不疲倦的人。
推進(jìn)高盛公開上市，是弗里德曼在高盛期間的一項(xiàng)重要議題，并多次在合伙人會(huì)議上進(jìn)行公開討論。雖然結(jié)果并不如所愿，高盛上市的提議還是深深地觸動(dòng)了合伙人的心。從此，公開上市的話題始終在高盛揮之不去。之后的結(jié)果表明，他的努力對(duì)于高盛的最終上市起到了先行者和探尋者的作用。
1994年，弗里德曼從高盛高級(jí)合伙人和管理委員會(huì)主席的位置上退休，并于2002年被美國總統(tǒng)布什正式任命為白宮首席經(jīng)濟(jì)顧問。上任之初，弗里德曼承諾實(shí)施一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)刺激方案，旨在增加就業(yè)，減少納稅人負(fù)擔(dān)并增強(qiáng)投資者信心。
喜歡運(yùn)動(dòng)的弗里德曼，每天都堅(jiān)持鍛煉。布什同樣是一位喜歡運(yùn)動(dòng)的總統(tǒng)，他曾在白宮組織賽跑比賽。兩個(gè)人共同的興趣愛好，不但有助于他們建立良好的私人友誼，也為白宮在經(jīng)濟(jì)政策的決策，起到了很好的潤滑作用。
不過，兩年后弗里德曼即告老并重回高盛。此后，弗里德曼一度擔(dān)任美國紐約聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行董事會(huì)主席，不久也辭職。有報(bào)道稱高盛由投資銀行轉(zhuǎn)為銀行控股公司期間，弗里德曼任高盛董事，他本人還擁有大量高盛股票，這違反美聯(lián)儲(chǔ)規(guī)定。
白宮別了弗里德曼，立馬又迎來保爾森。
亨利·保爾森：“華爾街最后的國王”
2006年7月4日，正值美國國慶節(jié)，55歲的高盛前CEO亨利·保爾森——這位在公眾眼中“臉龐棱角分明、表情嚴(yán)厲、儀表整潔、言詞樸實(shí)”的人，將在新版美鈔上留下其親筆簽名。這一天，他正式出任美國第74任財(cái)長。這也是10年之內(nèi)，繼羅伯特·魯賓之后，第二任來自高盛的美國財(cái)長。當(dāng)時(shí)，英國《泰晤士報(bào)》發(fā)表文章：白宮和高盛進(jìn)行了合并，成為浸透高盛文化的“白宮－高盛”聯(lián)合公司。
“保爾森是一只牛頭犬”，在華爾街，保爾森出了名的實(shí)干家。早年他每周工作長達(dá)90個(gè)小時(shí)。正是憑著旺盛的精力和強(qiáng)烈的事業(yè)野心，保爾森在高盛中嶄露頭角，并于進(jìn)入高盛20年后最終達(dá)至巔峰。
從上世紀(jì)90年代末成為高盛領(lǐng)導(dǎo)者開始，保爾森于1999年完成了高盛上市工作。首次公開發(fā)行以每股53美元成交，發(fā)行6600萬股，共籌得了36億美元，成為20世紀(jì)美國第二大首次公開發(fā)行案例。保爾森成功將高盛改造為華爾街一部“最賺錢的機(jī)器”。2005年，高盛的年度凈收益達(dá)到56億美元的歷史新高，平均股東權(quán)益回報(bào)高達(dá)21.8%。當(dāng)年，保爾森總薪酬高達(dá)3830萬美元，除此之外，他還擁有價(jià)值3.5億美元的高盛股票。
與許多頂級(jí)銀行家不同，保爾森雖然富有，卻不愛炫耀。至今他依然拒絕勞力士，只戴廉價(jià)電子表。作為一名忠實(shí)的環(huán)境保護(hù)主義者，閑暇時(shí)他寧愿與妻子去紐約中央公園觀鳥，或盡可能多地回到伊利諾斯州離父母家不遠(yuǎn)的小農(nóng)場(chǎng)度日。
保爾森主政高盛期間，在幫助中資公司海外股票發(fā)售中，高盛一直占據(jù)主要地位，承擔(dān)了多個(gè)大型國有企業(yè)重組和在海外上市的承銷業(yè)務(wù)，包括中國移動(dòng)、中石油、中國銀行（香港）、交通銀行、中國工商銀行等。
或許是因?yàn)樵趹?yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)所彰顯的霸氣，美國《新聞周刊》將保爾森稱為“國王亨利（KingHenry）”——他只用了區(qū)區(qū)兩頁半紙來向國會(huì)陳述他的7000億經(jīng)濟(jì)救援計(jì)劃，而對(duì)于別人的疑問，他通常只用一句話來應(yīng)付：“我們別無他法?！?br />
“我并不想在事后修改歷史，我想創(chuàng)造歷史?！庇谑牵c美聯(lián)儲(chǔ)主席伯南克聯(lián)合推出了7000億美元的經(jīng)濟(jì)救援計(jì)劃。但“國王”也有屈膝之時(shí)。為了尋求支持7000億救援計(jì)劃，保爾森不惜在眾議院議長面前單膝跪倒。
國會(huì)最終還是通過了這個(gè)計(jì)劃。7000億在握的保爾森成了有史以來權(quán)力最大的財(cái)政部長，真正的金融界無冕之王。自1792年美國第一任財(cái)長亞歷山大·漢密爾頓借款購買政府債券以穩(wěn)定美國各銀行以來，無人敢動(dòng)用如此大的“金融火力”。
早在領(lǐng)導(dǎo)高盛上市轉(zhuǎn)型時(shí)，保爾森就曾有言：“我們不能控制環(huán)境，只能控制自己。”從高盛到白宮，保爾森不是簡單的生活位移，而是迥然不同的兩道命運(yùn)軌跡。他用自己的行動(dòng)，詮釋了高盛走向世界的軌跡和精髓。
2009年從財(cái)長職位上退下來以后，保爾森花了一年多時(shí)間，完成并于日前出版了回憶錄《峭壁邊緣：拯救世界金融之路》——當(dāng)一家家金融機(jī)構(gòu)相繼處于崩潰邊緣時(shí)，保爾森自己這個(gè)金融危機(jī)“罪魁禍?zhǔn)住钡募拍c痛苦，頗耐人尋味。
為什么是高盛？
“在美國，我還不知道有哪個(gè)公司能向政府輸送這么多高官”。從財(cái)政部到美聯(lián)儲(chǔ)，從白宮到國會(huì)，到處都是“高盛幫”的人，為此有人把美國稱為“高盛帝國”。
高盛歷來是美國總統(tǒng)大選最大的金主之一。如在奧巴馬充裕的競(jìng)選經(jīng)費(fèi)里，高盛獨(dú)領(lǐng)群雄，捐款金額達(dá)3.7億美元。通過金錢的交易，高盛輕輕開啟了通往美國政府高層的那扇“旋轉(zhuǎn)門”。高盛一位高級(jí)合伙人喬恩·科贊，曾為競(jìng)選活動(dòng)整整花去了他2.33億美元資產(chǎn)中的1億美金，并成功當(dāng)選為新澤西州州長。
“既然征服了華爾街，為什么不換個(gè)地方來征服世界呢？”這在高盛幾乎是一種共識(shí)。高盛的很多高管和合伙人四十來歲就成為千萬富翁而選擇退休，遠(yuǎn)比其他華爾街證券公司的退休人士年輕，這正是去官場(chǎng)發(fā)展的黃金年齡。并且，由于他們?cè)诟呤⒁呀?jīng)賺足了錢，政府微薄的薪水（財(cái)長的公職收入一年才20萬美元），也不會(huì)影響他們的生活方式，從政是離開高盛后的理想道路。如2003年，高盛高級(jí)合伙人約翰·塞恩放棄了高盛2000萬美元的年薪，以400萬美元的工資擔(dān)任紐約證券交易所首席執(zhí)行官。
高盛向來強(qiáng)調(diào)低調(diào)的企業(yè)文化，在打通美國政商任督兩脈方面，也居功不小。“高盛幫”往往喜歡在幕后負(fù)責(zé)實(shí)際工作，較少拋頭露面，居功自傲。這從高盛的辦公大樓也可管中窺豹。位于紐約百老匯大街85號(hào)的高盛總部，沒有金碧輝煌的顯赫。走進(jìn)辦公大樓，迎面而來的是凌亂的辦公小隔間、破損的地毯、沾染墨跡的墻壁，一點(diǎn)也不擺闊。
高盛的公司文化曾被拿來和美國陸軍、俄羅斯克格勃以及意大利黑手黨相提并論。在高盛，只說“我們”，從來不說“我”。高盛公司的職員，不但大多來自哈佛、耶魯，每天自愿加班加點(diǎn)工作到凌晨，而且集體意識(shí)都很強(qiáng)：很多人選擇住在相同的社區(qū)里，買位置相近的別墅，送孩子去同樣的私立學(xué)校。“融入大家庭”成為高盛最重要的信條之一。這樣的氛圍，讓每個(gè)高盛人學(xué)會(huì)如何與別人合作，尤其是與和自己一樣強(qiáng)或者比自己更強(qiáng)的精英合作，這樣他們既能勝任聆聽者，也能勝任領(lǐng)導(dǎo)者。
高盛領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)實(shí)的精神，也是白宮政府向來青睞“高盛幫”的重要原因之一。擔(dān)任高盛高級(jí)合伙人40年之久的西德尼·溫伯格出身貧窮，發(fā)跡之后他依然經(jīng)常乘地鐵上班，以此提醒身邊的員工這樣每周能省下5美元：“你坐地鐵可以觀察蕓蕓眾生，還可以從地鐵廣告里發(fā)現(xiàn)商機(jī)，這遠(yuǎn)比坐在轎車后排成天盯著司機(jī)的后腦勺要強(qiáng)得多?！?br />
不難想象，美國未來的新財(cái)長、國務(wù)卿或者州長，很可能正在紐約百老匯大街85號(hào)高盛總部的大廳里徘徊，甚至正在接受面試。［參考書目：《高盛帝國》，（美）查爾斯·埃利斯著，盧青等譯，中信出版社，2010版］
鏈接部分1：高盛大事記
1869年，德國猶太移民馬庫斯·戈德曼在紐約創(chuàng)建馬庫斯·戈德曼公司，從事商業(yè)票據(jù)交易
1882年，戈德曼·馬庫斯邀請(qǐng)女婿塞繆爾·薩克斯加入公司，高盛迎來第一位合伙人
1896年，高盛加入紐約證券交易所
1904年，高盛與雷曼兄弟共同完成了美國最大的連鎖百貨西爾斯公司的IPO
1928年，“高盛交易公司”成立，主要負(fù)責(zé)投資信托業(yè)務(wù)。一年后，隨著美國股市崩潰，高盛交易公司的股票價(jià)格從326美元一路狂跌到1.75美元一股，高盛處于破產(chǎn)的邊緣
1930年，西德尼·溫伯格全面掌權(quán)，此后近40年，高盛進(jìn)入“溫伯格時(shí)代”
1956年，高盛完成了福特公司6.5億美元的IPO，這是當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的股票發(fā)行
1970年，美國最大的鐵路公司——賓州中央鐵路運(yùn)輸公司破產(chǎn)，由于高盛是其商業(yè)票據(jù)的承銷商，一時(shí)唇亡齒寒
1984年，高盛在香港設(shè)亞太地區(qū)總部
1999年，高盛在美國紐約證券交易所上市，標(biāo)志著合伙制的投資銀行在華爾街不復(fù)存在
2000年，高盛擔(dān)任中國石油29億美元首次公開上市的主承銷商
2004年，高盛高華證券有限責(zé)任公司獲準(zhǔn)組建，高盛成功“曲線”搶灘中國證券業(yè)
2006年，高盛出資37.8億美元，入股中國工商銀行
2009年，金融危機(jī)風(fēng)暴中的高盛，在現(xiàn)任總裁勞埃德·布蘭克費(fèi)恩帶領(lǐng)下，實(shí)現(xiàn)凈利潤134億美元
鏈接部分2：合伙制：高盛百年不倒的制勝法門
在1999年正式上市之前，高盛一度作為華爾街唯一保留合伙人制度的投資銀行?！耙粯s俱榮、一損俱損”、緊密合作的合伙制，成了高盛屹立百年不倒的法寶之一—— 一到兩名最著名的合伙人管理著整個(gè)公司，其他為數(shù)不等的合伙人參與公司決策與分紅。
歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會(huì)放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司。合伙人彼此間會(huì)參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。高盛員工把兩年一次的合伙人選拔當(dāng)作像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是7個(gè)月。3萬余名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個(gè)個(gè)想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。
這一機(jī)制很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對(duì)共同利益進(jìn)行高度監(jiān)督。正如一名高級(jí)合伙人所說：“沒有人會(huì)去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑?！?/p>============
“合伙制”煉就高盛
然而在作者查爾斯·埃利斯看來，高盛在50年間能從一個(gè)小而普通的公司成長為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長時(shí)間延續(xù)了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的”，中文譯名則是《高盛帝國》。
其實(shí)投行沿襲合伙人制由來已久，最早可追溯到19世紀(jì)末，其中相當(dāng)一部分創(chuàng)始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個(gè)公司，即便在整個(gè)金融界中也舉足輕重。這個(gè)古老而悠久的制度使得少數(shù)卓絕的個(gè)人成為一個(gè)公司乃至一個(gè)時(shí)代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下，20世紀(jì)前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng)始人之一的西德尼·溫伯格的個(gè)人印記。
埃利斯認(rèn)為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對(duì)公司的強(qiáng)烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會(huì)放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會(huì)參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。在上世紀(jì)60年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會(huì)把兩年一次的合伙人選拔當(dāng)作像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是7個(gè)月。2.4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個(gè)個(gè)想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。這一機(jī)制的特點(diǎn)，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對(duì)共同利益進(jìn)行高度監(jiān)督。
“合伙人之夢(mèng)”仍具誘惑
盡管高盛曾一度作為華爾街惟一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務(wù)種類及金融工具品種的幾何級(jí)數(shù)增長，種種變革契機(jī)讓高盛不得不在1999年結(jié)束其長達(dá)130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認(rèn)為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結(jié)”，然而沒有人可以否認(rèn)，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。
埃利斯指出：“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的100倍、在20甚至50個(gè)以上的國家運(yùn)營、一天24小時(shí)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個(gè)人。他們的工作更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細(xì)節(jié)會(huì)不斷地改變、改變、再改變?！笔聦?shí)上，雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)很好地繼承了下來——問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)全面客觀的認(rèn)識(shí)。
毫無疑問，讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設(shè)的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級(jí)合伙人弗里德曼的話：“沒有人會(huì)去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑?！?/p>
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高盛的合伙人制度和激勵(lì)機(jī)制
高盛是華爾街最后一家保留合伙制的投資銀行。盡管1998年8月，高盛公司合伙人會(huì)議決議將高盛公司改組成股份有限公司，從而結(jié)束了合伙制的投資銀行的歷史，但是高盛的合伙制度在它的發(fā)展進(jìn)程中起到了至關(guān)重要的作用。也正是合伙人制度這種形式，使得西方的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)，并先后產(chǎn)生了諸如摩根、美林、高盛等優(yōu)秀的投資銀行。
第一部分：高盛合伙人制度和上市
一、合伙人制度
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點(diǎn)是：合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對(duì)經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營，也可以由部分合伙人經(jīng)營，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧。美國法律中的合伙分為兩大類：一般合伙和有限責(zé)任合伙。一般合伙完全由一般合伙人組成，合伙人均對(duì)合伙的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任；有限責(zé)任合伙中的合伙人則由一般合伙人和有限責(zé)任合伙人組成。一般合伙人對(duì)合伙債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任，而有限責(zé)任合伙人對(duì)合伙債務(wù)通常僅承擔(dān)有限責(zé)任，在例外情況下對(duì)合伙債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。
在投行中，合伙人制度的機(jī)制優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、所有者和經(jīng)營者的物質(zhì)利益得到了合理配置，有了制度保障。在有限合伙制投資銀行中，有限合伙人提供大約99%的資金，分享約80%的收益；而普通合伙人則享有管理費(fèi)、利潤分配等經(jīng)濟(jì)利益。管理費(fèi)一般以普通合伙人所管理資產(chǎn)總額的一定比例收取，大約3%左右。而利潤分配中，普通合伙人以1%的資本最多可獲得20%的投資收益分配。
2、除了經(jīng)濟(jì)利益提供的物質(zhì)激勵(lì)外，有限合伙制對(duì)普通合伙人還有很強(qiáng)的精神激勵(lì)，即權(quán)力與地位激勵(lì)。
3、有限合伙制由于經(jīng)營者同時(shí)也是企業(yè)所有者，并且承擔(dān)無限責(zé)任，因此在經(jīng)營活動(dòng)中能夠自我約束控制風(fēng)險(xiǎn)，并容易獲得客戶的信任；同時(shí)，由于出色的業(yè)務(wù)骨干具有被吸收為新合伙人的機(jī)會(huì)，合伙制可以激勵(lì)員工進(jìn)取和對(duì)公司保持忠誠，并推動(dòng)企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。
4、有限合伙的制度安排也充分體現(xiàn)了激勵(lì)與約束對(duì)等的原則。
合伙制因具有獨(dú)特的較為完善的激勵(lì)約束機(jī)制，曾被認(rèn)為是投資銀行最理想的體制。
二、高盛的合伙人制度
上個(gè)世紀(jì)90年代以來，在高盛全球聞名的華爾街“85”號(hào)大樓總部一直是投行精英們最孜孜以求工作的地方，能夠成為高盛合伙人就意味著擁有數(shù)不盡的財(cái)富。高盛對(duì)合伙人的懲罰和激勵(lì)機(jī)制非常明確，高管人員普遍具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。這也形成了高盛特有的追求長期價(jià)值、雄心勃勃的文化。高盛成為有抱負(fù)的銀行家首選銀行，在這里工作是身份的象征。
高盛合伙人制度的優(yōu)勢(shì)：
1、吸引優(yōu)秀人才并長期穩(wěn)定。
高盛全球有2萬余名員工，但只有300名合伙人。合伙人年薪達(dá)百萬美元以上，擁有豐厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸納優(yōu)秀人才并保持長期穩(wěn)定。
2、高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。
在這100多年承銷股票和債券的過程中，合伙制的投行意味著合伙人承擔(dān)了由于業(yè)務(wù)失誤或是公司業(yè)績下滑、業(yè)績虛假帶來的全部連帶責(zé)任，這種沉重的壓力使得合伙人更重視產(chǎn)品的質(zhì)量的控制和風(fēng)險(xiǎn)的把握，也使得證券投資人對(duì)這些投行推薦的證券質(zhì)量產(chǎn)生信心，進(jìn)而對(duì)投行本身產(chǎn)生信任。
3、避免薪酬攀比過高。
長期穩(wěn)定的合伙人隊(duì)伍，將從公司利潤中分享利益，所以不會(huì)帶來薪酬的相互攀比過高。
三、合伙人制度與高盛上市
包括高盛在內(nèi)的美國投資銀行的軌跡是從合伙制企業(yè)轉(zhuǎn)到公眾公司，主要因?yàn)橐韵略颍?/p>
1、擴(kuò)充資本金的壓力。在利率變動(dòng)充滿不確定性的時(shí)代，加上大型企業(yè)的發(fā)債或股票規(guī)模越來越大時(shí)，預(yù)測(cè)上一個(gè)點(diǎn)的誤算，都可能會(huì)繃緊投資銀行的資金鏈條，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。因此，高盛迫于擴(kuò)充資本金的壓力，不得不選擇股份制的形式，通過發(fā)行股票并上市來迅速增大資本實(shí)力。
2、承擔(dān)無限責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。隨著華爾街金融創(chuàng)新尤其是金融衍生工具的發(fā)展，證券市場(chǎng)的規(guī)模和風(fēng)險(xiǎn)也同時(shí)被杠桿效應(yīng)放大了。投資銀行因?yàn)橐淮问〉臉I(yè)務(wù)而導(dǎo)致破產(chǎn)的可能性大為增加，這使得合伙人不得不憂慮風(fēng)險(xiǎn)的底線。因此在經(jīng)濟(jì)增長放緩時(shí)，合伙人有可能離開公司并帶走大量資金。如1994年就有大批合伙人離開高盛冰帶走他們的資金，使交易損失帶來的壓力加劇。
3、激勵(lì)機(jī)制的掣肘與人才競(jìng)爭的壓力。合伙制投資銀行對(duì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的最高獎(jiǎng)勵(lì)就是接納其成為合伙人。這種獎(jiǎng)勵(lì)所建立的基礎(chǔ)是：員工希望成為合伙人，因而不在乎短期收入。股份公開上市的公司，在分配制度上沒有成為合伙人的誘惑，它們實(shí)施按盈利提成的分配制度。由于金融工具的創(chuàng)新，一線的業(yè)務(wù)人員雖然很多并非是合伙人，但常常能為公司創(chuàng)造驚人的利潤。然而，其成為合伙人的可能性卻極小。對(duì)于這些優(yōu)秀一線業(yè)務(wù)人員來說，經(jīng)過漫長等待成為一名合伙人與短期獲暴利相比，后者誘惑更實(shí)在。這使得上市公司在與合伙制投資銀行進(jìn)行人才競(jìng)爭時(shí)處于優(yōu)勢(shì)地位。
但是高盛上市之后，它仍保留著合伙制的一些特點(diǎn)，例如合伙人仍然持有公司大量股份、并依據(jù)自己積累的客戶資源繼續(xù)給公司服務(wù)等等。
上市后高盛的合伙人數(shù)量一直保持在300人左右，每兩年更新四分之一到三分之一。高盛每兩年會(huì)進(jìn)行一次“合伙人才庫”的選拔。選拔將以員工的商業(yè)貢獻(xiàn)與文化適應(yīng)性來作為主要評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。
成為合伙人才庫的會(huì)員不但享有優(yōu)越的紅利，而且還能把獲得的報(bào)酬投資于公司私營交易，并以低于市價(jià)的折扣買進(jìn)高盛股票。
第二部分：激勵(lì)與約束機(jī)制
一、薪酬體系
員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利。高盛的薪酬還要加上股東回報(bào)率（股東回報(bào)率=總效益÷總股本），基本工資的確定主要依據(jù)市場(chǎng)供需量、崗位對(duì)公司效益產(chǎn)生的重要性、員工從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷水平，當(dāng)然還要考慮員工的技能水平。普通員工工資一般由部門經(jīng)理在給定的范圍內(nèi)劃定。為了達(dá)到吸引和保留人才的目的，高盛等公司將自己公司員工的定位置于不低于75%的同業(yè)公司水平。
二、激勵(lì)措施
高盛公司的激勵(lì)措施主要有股票激勵(lì)計(jì)劃、特定捐獻(xiàn)計(jì)劃和合伙人薪酬計(jì)劃。
股票激勵(lì)計(jì)劃主要針對(duì)非合伙人的內(nèi)部員工。高盛的內(nèi)部持股比例一度高達(dá)80%。
合伙人薪酬計(jì)劃主要針對(duì)合伙人，高盛在上市以后，仍然保持著合伙人制度的一些特點(diǎn)。
特定捐獻(xiàn)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象為公司董事會(huì)或由其任命的特定捐獻(xiàn)計(jì)劃委員會(huì)選擇參加特定捐獻(xiàn)計(jì)劃的雇員。
三、約束機(jī)制
高盛的約束機(jī)制主要體現(xiàn)在公司與高管人員簽署的聘用、非競(jìng)爭與保證協(xié)議上。
高盛證券與執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人簽訂了聘用協(xié)議、非競(jìng)爭及保證協(xié)議，以下是關(guān)于這些協(xié)議實(shí)質(zhì)性條款的描述。
1、聘用協(xié)議
每份聘用協(xié)議要求執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人在事先確定的期限內(nèi)，將其全部工作時(shí)間奉獻(xiàn)于高盛公司的事務(wù)，當(dāng)然無論是執(zhí)行董事還是高盛公司均有權(quán)在任何時(shí)間提前90天以書面通知的方式終止聘用協(xié)議。
高盛證券亦與其他執(zhí)行董事簽署了類似的協(xié)議，只不過并未事先確定初步的服務(wù)期限。
2、非競(jìng)爭協(xié)議
每份非競(jìng)爭協(xié)議包括下列內(nèi)容：
（1）保守秘密。執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的每位有限合伙人，均被要求按照高盛公司在內(nèi)部信息使用及披露方面的規(guī)定去保護(hù)與使用這些信息。
（2）非競(jìng)爭。執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人在其與高盛公司終止聘用關(guān)系12個(gè)月以內(nèi)，不得：
a.在任何競(jìng)爭性企業(yè)中取得5%及以上的所有權(quán)，投票權(quán)或利潤分享權(quán)。
b.加入競(jìng)爭性企業(yè)，或與從事與執(zhí)行董事在高盛公司的活動(dòng)有關(guān)系的任何活動(dòng)的協(xié)會(huì)建立聯(lián)系。這里的競(jìng)爭性企業(yè)是指從事與高盛公司業(yè)務(wù)構(gòu)成競(jìng)爭的任何營利企業(yè)，或在這樣的實(shí)體中擁有相當(dāng)利益的企業(yè)。
（3）不得帶走現(xiàn)有客戶。執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人在其被高盛公司停止聘用18個(gè)月以內(nèi)，不得直接或間接，以任何方式：
a.動(dòng)員與執(zhí)行董事合作的或因其被高盛公司聘用而熟悉的任何客戶，與高盛公司的競(jìng)爭性企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，或減少、限制與高盛公司的業(yè)務(wù)往來；
b.干擾或破壞高盛公司與任何現(xiàn)有或潛在客戶的任何關(guān)系；
c.動(dòng)員高盛公司的任何雇員去申請(qǐng)或接受任何競(jìng)爭性企業(yè)的聘用。
（4）客戶關(guān)系的移交。執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人一旦終止高盛公司的聘用關(guān)系，則被要求在90天的合作期限內(nèi)采取措施或一切合理的做法維護(hù)公司的業(yè)務(wù)、聲譽(yù)，及與其合作的客戶和公司的業(yè)務(wù)關(guān)系。
（5）損害賠償。一旦有執(zhí)行董事在公司上市之日起的5年內(nèi)違反上述的非競(jìng)爭或不得帶走現(xiàn)有客戶的條款，必須就損害做出賠償。損害賠償?shù)慕痤~，對(duì)自始就服務(wù)于公司董事會(huì)，管理委員會(huì)或合伙人委員會(huì)的執(zhí)行董事是1500萬美元，其他執(zhí)行董事中參與公司利潤分享的有限合伙人則是1000萬美元。該損害賠償金額沒有將因違反上述條款一同取消的以股權(quán)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算在內(nèi)，而上述條款同樣是實(shí)施股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的條件。
3、保證協(xié)議
每份非競(jìng)爭協(xié)議的損害賠償條款都有最初價(jià)值與實(shí)際賠償金額100%等值的股票或其它資產(chǎn)抵押以確保得以實(shí)施。每份擔(dān)保協(xié)議在下列任一事件發(fā)生時(shí)將自行終止：
（1）相關(guān)執(zhí)行董事死亡；
（2）相關(guān)執(zhí)行董事在聘用關(guān)系解除24個(gè)月期限過后；
（3）公司公開招股5周年后。
例外與裁決：上述討論的損害賠償及擔(dān)保安排并不排除高盛公司有權(quán)力就違反非競(jìng)爭性協(xié)議的情況放棄要求賠償，在擔(dān)保協(xié)議終止后，高盛亦有權(quán)就防止違反非競(jìng)爭協(xié)議采取可能的補(bǔ)救措施。
聘用、非競(jìng)爭及擔(dān)保協(xié)議通常規(guī)定其產(chǎn)生的任何爭端均可通過有約束力的裁決來解決。
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最后的合伙人--高盛合伙制度的瓦解
雖然現(xiàn)在人們談?wù)摳呤⒑湍Ω康だ墓蓛r(jià)就像談?wù)撊魏我患移胀ü荆?0世紀(jì)的絕大多數(shù)時(shí)間里，金融機(jī)構(gòu)—尤其是投資銀行—大多數(shù)時(shí)候都是合伙人制而非上市公司。
就像合伙制的律師事務(wù)所習(xí)慣用合伙人的名字來給公司起名，投行也沿襲了這一傳統(tǒng)：高盛（創(chuàng)始人高德曼和薩克斯名字的合寫）、雷曼兄弟、所羅門兄弟，美林在1958年時(shí)的全稱是美林-皮爾斯-費(fèi)恩納和史密斯（Merrill Lynch, Pierce, Fenner &Smith）。
這些公司中的許多歷史可以追溯到19世紀(jì)末，其中相當(dāng)一部分創(chuàng)始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人，所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在絕大多數(shù)合伙人制的投行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個(gè)公司，即便在整個(gè)金融界中也舉足輕重。這個(gè)古老的制度使得少數(shù)卓絕的個(gè)人成為一個(gè)公司甚至整個(gè)時(shí)代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。查爾斯·埃利斯（Charles D. Ellis）的《合伙制：高盛是怎樣煉成的》（The Partnership: The Making of GoldmanSachs）一書描述了高盛從20世紀(jì)初至今的崛起歷史，很難找到比這更詳盡的關(guān)于合伙人制的資料，也很難找到比西德尼·韋恩伯格（Sidney Weinberg）更典型的合伙人形象，盡管埃利斯對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示：“高盛并不是華爾街上的典型，這正是它何以在50年間從一個(gè)小而普通的公司成長成龐大和最優(yōu)秀公司的原因?！?/p>
20世紀(jì)前半葉的高盛深深烙有韋恩伯格的個(gè)人印記。大蕭條和二戰(zhàn)期間，韋恩伯格是政府與商界之間重要的溝通協(xié)商橋梁，他參加了很多協(xié)會(huì)，在其中認(rèn)識(shí)了許多年輕的美國商界高管。這些人的年齡、信仰、財(cái)富、社會(huì)地位和個(gè)人價(jià)值觀都不同，但他們都在華盛頓為渡過危機(jī)和戰(zhàn)爭努力，韋恩伯格也在其中，他親眼見證了這些人的為人、性情和行事能力，這種關(guān)系和判斷在當(dāng)時(shí)的投資銀行界中是無價(jià)之寶。
戰(zhàn)爭結(jié)束后，這些高管回到公司甚至成為CEO，他們中的許多人成為高盛的客戶—或者更準(zhǔn)確地說，是韋恩伯格的客戶。在那個(gè)年代，客戶的檔次決定了投行在業(yè)界的地位，而韋恩伯格控制著高盛絕大部分客戶，高盛實(shí)際上是屬于他一個(gè)人的。
高盛最重要的交易、與最重要的客戶多年來最親密的關(guān)系都源自私人交情。韋恩伯格在戰(zhàn)爭年代累積起來的資源使他比任何其他銀行家都更了解這些年輕的CEO和高管們，他成為迅速、有效又不張揚(yáng)地敲定交易的“中介人”，在金融界和整個(gè)社會(huì)的地位也隨之大幅提升。比韋恩伯格小25歲的亨利·福特二世就是前者在戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)（War Production Board）上認(rèn)識(shí)的。具有反猶傾向的福特創(chuàng)始人老亨利·福特若還在世絕不會(huì)考慮讓一個(gè)猶太人來做自己的銀行家，但他的孫子摒棄了這一套，將福特IPO這一當(dāng)時(shí)震驚整個(gè)金融界的大交易交給了高盛。這場(chǎng)漂亮的硬仗幾乎可以被視為是韋恩伯格一個(gè)人的偉大勝利。
從1930至1969年，韋恩伯格通過強(qiáng)大的意志、超凡的人格魅力、在公司內(nèi)的威信、在社會(huì)上的地位（尤其是在華盛頓的影響力）控制著高盛。他是當(dāng)時(shí)股份最大的合伙人，他能獨(dú)自決定誰能升級(jí)為合伙人，并且有權(quán)每隔兩年調(diào)整一次合伙人股份比例，同時(shí)他還是幾十家公司的董事。正如當(dāng)時(shí)一位合伙人所說的：“西德尼·韋恩伯格顯然就是高盛。”他會(huì)在合伙人會(huì)議上說：“我已經(jīng)聽你們說完了，也仔細(xì)考慮過了，現(xiàn)在民主秀已經(jīng)演完了”，然后宣布他自己的決定。就像那個(gè)時(shí)代的所有華爾街領(lǐng)袖一樣，韋恩伯格對(duì)管理公司內(nèi)務(wù)毫無興趣，除了招聘，許多后來在高盛歷史上非常重要的人物都是由他招進(jìn)來的。
韋恩伯格在1969年退休，格斯·利維（Gus Levy）成為繼任者。韋恩伯格將自己的辦公室搬走以給利維留下管理公司的空間，但他仍保有決定合伙人股份多少這一合伙制中最神圣最至高無上的權(quán)利。在當(dāng)年合伙人的年度聚餐會(huì)上，利維在演講中代表所有合伙人對(duì)韋恩伯格致敬：“無論你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永遠(yuǎn)和高盛在一起?！崩S的演講贏得了熱烈的掌聲，而韋恩伯格在和善地表示感謝后，嚴(yán)厲地說：“利維你永遠(yuǎn)別忘記，無論我在哪里，我都是高盛的高級(jí)合伙人，我都掌管著這家公司?！闭麄€(gè)房間鴉雀無聲，沉默凸顯了一個(gè)顯而易見的事實(shí)：利維仍舊必須向韋恩伯格匯報(bào)。
這種強(qiáng)硬與犀利伴隨了韋恩伯格一生。他在1930年代將高盛從大蕭條中拯救出來，在1940年代和1950年代通過他在政府和公司的關(guān)系建立起高盛在業(yè)界的地位、樹立起后來的一系列機(jī)制和文化：競(jìng)爭力、正直、自命不凡的高傲以及強(qiáng)硬。但高盛及其行事方式隨著時(shí)代的進(jìn)步永遠(yuǎn)地改變了，韋恩伯格的一切都成為歷史，值得銘記和緬懷，實(shí)際用處卻不斷下降。
歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對(duì)公司的強(qiáng)烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會(huì)放棄備受尊敬的地位加入其它公司，合伙人彼此間會(huì)參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。在1960年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見，挖角幾乎是一種不道德的行為。在現(xiàn)代上市公司，董事和管理層分享權(quán)力，但在合伙制企業(yè)中合伙人擁有絕對(duì)控制權(quán)，韋恩伯格的故事已經(jīng)充分說明這一點(diǎn)。雖然一些投行合伙人將公司視為增加個(gè)人財(cái)富的工具，每年年底只留出足以維持公司運(yùn)營的資本，而將剩余利潤按合伙比例分光，但并非所有合伙制公司都會(huì)這樣做。有些公司的合伙人更傾向于將留存收益再投資以擴(kuò)大業(yè)務(wù)，而不是一味追求短期收益最大化。
1960年代之后華爾街發(fā)生的種種變革促使合伙人制向公司制轉(zhuǎn)變，其中最主要的推力是交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務(wù)種類及金融工具品種的幾何級(jí)數(shù)增長。這些變化帶來新機(jī)會(huì)，但也給合伙人之間帶來緊張關(guān)系。壓力首先來自于因投行開始介入日益擴(kuò)大的信貸業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的不斷追加永久性資本的需求，其次是市場(chǎng)知識(shí)和盈利能力從合伙人手中逐漸轉(zhuǎn)移到中層經(jīng)理和交易員手中。
無法滿足公司快速擴(kuò)張對(duì)資本金的需求成為合伙制難以彌補(bǔ)的缺陷。1960至1970年代公司的資本金增加很快，但與同一時(shí)期經(jīng)濟(jì)和金融市場(chǎng)的成長相比卻太小太慢。公司增長如此之快，在舊的合伙制結(jié)構(gòu)下，募集新資本的工作越來越難，最理想的合伙人是既有才華又有財(cái)富，但這樣的人顯然異常稀缺。除了擴(kuò)大資本，資本存續(xù)也是問題。當(dāng)合伙人退休后，他們通常轉(zhuǎn)成有限權(quán)利合伙人，可以在此后20年里繼續(xù)獲得占其投資資本高達(dá)20%的收入，也可以選擇在一定年限內(nèi)逐漸抽回資本。無論怎樣，這種制度都進(jìn)一步削弱了公司有限的資本基礎(chǔ)。
業(yè)務(wù)上的快速成長同時(shí)給舊的管理結(jié)構(gòu)帶來壓力，這成為合伙制沒落的另一原因。投行和客戶間一度非常自然的信任和親密關(guān)系被另一種交易驅(qū)動(dòng)型倫理取代——每筆交易都追求利潤最大化，合伙人制保守謹(jǐn)慎的作風(fēng)最終在大膽激進(jìn)的投機(jī)面前徹底落敗。在一系列因素的合力作用下，華爾街上的合伙制公司紛紛轉(zhuǎn)向機(jī)構(gòu)而非個(gè)人投資者以滿足長期資本需求，并最終在二戰(zhàn)后通過IPO成為上市公司。美林、貝爾斯登、摩根士丹利和雷曼分別在1971、1985、1986、1994年上市，合伙人制最杰出的標(biāo)本高盛在1999年的上市幾乎可以視為舊式合伙人制華爾街的終止符?！氨O(jiān)管規(guī)則上的改變?cè)试S合伙制公司上市，而上市意味著公司將變得更大、運(yùn)行更快、風(fēng)險(xiǎn)也更多。同時(shí)IPO能讓那些決定上市的人變得富有?！薄逗匣镏啤返淖髡甙＠谷缡菍?duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示。
“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的100倍、在20甚至50個(gè)以上的國家運(yùn)營、一天24小時(shí)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個(gè)人。華爾街上的人如今更聰明、受過更好的教育，但他們不像50或100年前那樣有涵養(yǎng)。他們得到很多錢，也如此期待；他們的工作更辛苦、更迅速、更緊張、更復(fù)雜、更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細(xì)節(jié)會(huì)不斷地改變、改變、再改變。”
