什么是方針管理（Hoshin Kanri)？釋義
HoshinKanri乃日文發(fā)音之方針管理，是一個源于日本的企業(yè)長期循環(huán)和管理概念。在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，方針管理同時應(yīng)用于兩個層面：

1）戰(zhàn)略規(guī)劃層面(Strategic PlanningLevel)，通過方針管理，那些關(guān)鍵性的、長期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)劃。這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱為“突破性目標(biāo)”(BreakthroughObjectives)，它們至少要在2-5年內(nèi)很少有變動，它們著眼于企業(yè)績效的重大該進和提高，及組織、部門或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革。
2）日常管理層面(Day-To-DayLevel)，任 何一個企業(yè)的大部分時間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運作上，企業(yè)為了實現(xiàn)那些“大”目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項基礎(chǔ)性工作活動，并要在各個環(huán)節(jié)上，以日為單位，對企業(yè)的這些“業(yè)務(wù)之基”(BusinessFundamentals)實施監(jiān)控。籍此，流程操控人員才能做到實時修正和持續(xù)提高（Kaizen[改善]）。

這樣一種雙叉的方針管理(Hoshin Kanri)法，被認為是Total QualityManagement[全面質(zhì)量管理]的有力支柱。方針管理也可以被認為是DemingCycel[戴明循環(huán)]（PDCA/PDSA）的基礎(chǔ)（Plan）。企業(yè)通過一種被稱為“年度計劃表（Annual PlanningTables，APT）”的工作程序，對既定的方針政策（Policy）自上而下依序展開（Depolyment）。然后，企業(yè)各部門據(jù)此制定自己的政策、目標(biāo)和行動計劃（DO）。企業(yè)對APT進行周期性（一般為每月）評估，找出實際結(jié)果和政策計劃的任何差別，并進行原因分析（Check/Study）。然后制定修正方案，進行修改和完善（ACT）。
Hoshin在日語中本義是---閃亮的金屬指針，引申為方針、政策、計劃、母的等。Kanri則是管理和控制的意思。Hoshin和Kanri組和在一起，在日語中有調(diào)校羅盤、核對指針的寓意。在管理實踐中，HoshinKanri亦被稱作為政策展開（Policy Deployment）或方針規(guī)劃（Hoshin Planning）。

方針管理的起源。歷史
方針管理源自1960日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyata）、日本電裝公司（NipponDenso）、小松產(chǎn)機公司（Komatsu）以及松下公司（Matsushita）。方針管理思想深受戴明博士（Dr.Deming）的Plan-Do-Check-ActCycle[計劃-執(zhí)行-檢查-處理 循環(huán)]、彼得*德路克（Peter Drucker）的Management byObject[目標(biāo)管理]、裘蘭博士（Dr.Juran）的管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響。到了1970年中期，方針管理已經(jīng)為日本社會廣泛接受。1970年晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。1981年，第一個關(guān)于方針管理的研討會在日本舉行；1988年，日本標(biāo)準化協(xié)會出版了一系列關(guān)于方針管理實踐的書籍。也是在1980年，方針管理理念漂洋過海，傳入美國?；萜展荆℉ewlett-Packard）、寶潔公司（Procter& Gamble）、弗羅里達電力與照明公司（Florida &Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理。

方針管理的用法。應(yīng)用
1）結(jié)合應(yīng)用TQM原則和技術(shù)，制訂長期戰(zhàn)略計劃。
2）制訂共享戰(zhàn)略目標(biāo)。比較：Balanced Scorecard[平衡記分卡]
3）組織的持續(xù)改進。

方針管理的步驟。流程
1）年度政策和中長期政策。
2）公司基本理念和質(zhì)量政策。
3）方向性政策向目標(biāo)性政策進行轉(zhuǎn)換。
4）政策構(gòu)成。
5）目標(biāo)展開類型 -- 自上而下；自下而上。

6）目標(biāo)展開，玩一場“傳接球”（Catch-Ball）游戲。在政策目標(biāo)最終敲定之前，在高管和中層經(jīng)理之間，要像“傳接球”一樣，有一個前向何后向的交流溝通，對政策草案進行充分討論。
7）高管內(nèi)部質(zhì)量控制和審計。

方針管理的優(yōu)勢。優(yōu)點
1）企業(yè)的注意力集中于少數(shù)重大目標(biāo)
2）溝通共享組織戰(zhàn)略愿景
3）組織上下廣泛參與。產(chǎn)生協(xié)同合作、朝向突破性組織目標(biāo)努力的工作氛圍。
4）鼓勵和促進各業(yè)務(wù)功能區(qū)之間的合作。
5）執(zhí)行過程受到嚴格監(jiān)督，因此反饋迅速，修正及時。
6）戰(zhàn)略計劃具有系統(tǒng)性：因有統(tǒng)一標(biāo)準，各計劃在內(nèi)容格式上具有高度的同一性。
7）計劃過程可以不斷改進和提高。
8）對于前一個計劃展開過程中出現(xiàn)的問題，給以高度重視和深入分析，這一點極有助于OrganizationalLearning[組織學(xué)習(xí)]

方針管理的局限。缺點
1）貫徹必須從嚴，對于某些文化/國家/企業(yè)來說，難。
2）周期較長，需要高管一以貫之的支持和極度的耐心。
3）相對靜止，突破性政策目標(biāo)必須在一定時期（5年）內(nèi)保持穩(wěn)定。

方針管理的假定。條件
1）企業(yè)為了達到預(yù)期政策目標(biāo)，必須確保企業(yè)的所有成員知曉企業(yè)的長期發(fā)展方向，并依據(jù)相互關(guān)聯(lián)的工作計劃，齊心協(xié)力去實現(xiàn)之。
2）基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)流程必須受到嚴格監(jiān)控和及時修正，以確保企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進和提高。
3）只有在對企業(yè)的基礎(chǔ)流程和活動采取了有效控制的情況下，才能夠進而開展突破性工作活動。