愛華網(wǎng)大勝靠德：經(jīng)商要懂的22條商規(guī)
"小勝憑智，大勝靠德"，這是我國乳業(yè)巨子牛根生的一句著名論斷。
這八個字，在今后一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，仍將不斷被人提起。在我國，自古以來商人都給人一種重利益、輕道德的印象，以至于有了"無商不奸"等說法。這當(dāng)然是世人對商業(yè)、對商人的一種誤解和偏見，但是也從一個側(cè)面反映出商人本身的一些問題，比如：對商業(yè)信譽的習(xí)慣性忽視，對社會責(zé)任的漠然，對拉關(guān)系、走后門的熱衷，等等，這些都是長期以來中國商人固有的弱點。中國企業(yè)往往做不大、做不強、做不好，與這些根深蒂固的弱點有著直接的關(guān)系。
隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，中國商業(yè)與國際商業(yè)接軌的要求日益迫切，這使得有中國特色的商規(guī)得以逐步完善。今后，只有那些尊重和遵守商規(guī)的企業(yè)，才有更大的發(fā)展空間和更多的發(fā)展機遇。這一點，已經(jīng)成為中國商業(yè)精英們的共識。
所謂的規(guī)則，大都是為人際間的交往需要而設(shè)立的。作為一名商人，免不了要與形形色色的人打交道，處理方方面面的關(guān)系，比如：和客戶的關(guān)系，和合作伙伴的關(guān)系，和員工的關(guān)系，和競爭對手的關(guān)系，等等。當(dāng)然，商人們還要經(jīng)常處理與社會大眾的關(guān)系。哪一種關(guān)系處理得不好，都會影響企業(yè)的發(fā)展。
那么，中國商人最應(yīng)該遵守的是哪些商規(guī)呢？本書對這個問題做出了明確而詳細(xì)的解答。在內(nèi)容上，本書擯棄了過多的說教內(nèi)容，代之以大量經(jīng)典案例，既有正面的也有反面的，用事實來說話，有助于讀者對于這些商規(guī)的理解，同時也大大增強了本書的可讀性。
第一條商規(guī)：財富如桶里的水，你把桶推向別人，水就會涌向你這邊
商規(guī)解讀
這一商規(guī)，來源于商業(yè)史上一個著名的"水桶理論"，這一理論的提出者是"商業(yè)道德"早期的倡導(dǎo)者之一、百貨店大王瓦拉美卡。當(dāng)時，面對著向他詢問致富秘訣的記者，瓦拉美卡是這么說的：
"財富就如同水桶里的水，你把桶推向別人，水就會涌向你這邊；反過來，你把桶拉向自己，水就會涌向另外一邊。同樣的，你要是想獨占利益，利益就會遠(yuǎn)離你；而如果你樂于和別人分享，那么利益就會不請自來。"
水桶理論說的其實是"分享"、"讓利"等觀念，這在國際商業(yè)界早已不是什么新觀點。但在當(dāng)前的中國商業(yè)界，這類觀念并沒有受到實質(zhì)性的重視。商人們經(jīng)常盤算的不是分享，而是怎么讓客戶從兜里掏出更多的錢，來購買客戶未必需要的商品，以滿足自己對于利潤的渴求。這樣毫不考慮客戶利益的落后的商業(yè)觀念，最終必然會導(dǎo)致失敗。
在我國古代，商人位居士、農(nóng)、工、商的末席，雖然生活比較富裕，社會地位卻比較低，長期受到其他階層的輕視。《韓非子》中有一句話說："故輿人成輿，則欲人之富貴，匠人成棺，則欲人之夭死。"意思是，造車的人盼人富貴，好買得起他的車，造棺材的人盼人早死，好需要他的棺材?？梢?，早在兩千多年前，商人就是以一種自私自利的形象出現(xiàn)的。
在我國傳統(tǒng)文化中，"義"和"利"往往是對立的。《論語》中說："君子喻于義，小人喻于利。"商人因為重利的緣故，常被儒家人士視為不義的小人，甚至有了"無商不奸"的說法--這其實是對商人的莫大誤解。據(jù)當(dāng)代人考證，"無商不奸"其實是由"無商不尖"逐漸訛傳而來的。兩者一字之差，意思卻截然相反。
所謂"無商不尖"，說的是古代賣米的商人，在量米的時候通常會用一把戒尺抹平升斗內(nèi)隆起的米，以保證分量的準(zhǔn)足。錢貨兩清之后，米商還會氽點米加在米斗上，在米的表面鼓成一撮"尖"。不管做哪一行的，只要是會做生意的商人，都會給顧客加一點"添頭"。久而久之，這成了一種習(xí)俗，由此有了"無商不尖"的說法。
商家多給了這一點"添頭"，看似吃了小虧，但從長遠(yuǎn)來看，商家仍然是最大的受益者。因為這一點點米，商家贏得了客戶的信任。這種信任感一旦形成，顧客就會再次上門，成為米店的"回頭客"。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》的一項調(diào)查結(jié)果顯示：減少5%的客戶流失，利潤可提高25%~85%。而另一項研究則表明：開發(fā)新客戶付出的成本，是維護(hù)老客戶所付出成本的5倍還多。因此，大量吸引回頭客，是做任何生意都離不開的成功法則。
無數(shù)事例證明，水桶理論是一種非常有效的商業(yè)規(guī)則，凡按照這個規(guī)則行事的商人，比其他人更有希望贏得事業(yè)的成功。
案例1 沃爾瑪：幫顧客節(jié)省每一塊錢
商規(guī)語錄：在商業(yè)經(jīng)營之中，如果只顧眼前的利益，而不從長遠(yuǎn)利益去謀劃，那么，必然會連眼前的利益也失掉。
在中國，沃爾瑪是受爭議最大的跨國企業(yè)之一。沃爾瑪中國公司給員工的待遇不如其他外企高，對供貨商的要求也近乎苛刻，這些都引起人們對沃爾瑪?shù)目谡D筆伐。但是有一個很奇怪的現(xiàn)象是，即使是那些對沃爾瑪批判得最兇的人，也照樣每個禮拜都要去沃爾瑪購物，而且總是乘興而來，滿意而去。其中的原因很簡單--沃爾瑪?shù)臇|西便宜。
世界上的超市不止沃爾瑪一家，為什么沃爾瑪?shù)纳唐繁绕渌斜阋四兀?/p>
這要從沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓說起。1962年，當(dāng)沃爾頓在家鄉(xiāng)本頓維爾市經(jīng)營第一家超市時起，沃爾瑪就與"天天平價"這塊招牌連在了一起。沃爾頓立下一條規(guī)矩：將一般性管理費用嚴(yán)格控制在銷售額的2％之內(nèi)，這一規(guī)矩至今仍很少被破壞，對于商人而言，這是非常不易的，但沃爾瑪卻始終堅持這么做。
沃爾頓曾說過："我們重視每一分錢的價值，因為我們服務(wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態(tài)度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價錢。"正因為將采購成本和管理成本都壓到了最低，所以沃爾瑪才能將"天天平價"這塊招牌一直掛到今天。
沃爾瑪員工的不滿、沃爾瑪供貨商的抱怨，這些可能都是不爭的事實，但更為重要的一個事實是：數(shù)量龐大的沃爾瑪顧客群，通過長年在沃爾瑪?shù)馁徫锘顒拥玫搅司薮蟮膶嵒荨Ｕ驗檫@一點，沃爾瑪在世界范圍內(nèi)仍是一家受人尊敬的公司。1992年美國總統(tǒng)選舉之時，喬治•布什為了挖克林頓的選票，居然親自跑到本頓維爾市授予沃爾頓"名譽勛章"，以表彰這位杰出人士的貢獻(xiàn)。這充分表現(xiàn)了沃爾瑪及其創(chuàng)立者沃爾頓在世人心目中的分量。
沃爾瑪公司的著名口號"讓窮人過上富人的日子"，盡管有夸大其辭之嫌，但也確實體現(xiàn)了沃爾瑪公司"讓利于顧客"的一貫宗旨。曾經(jīng)有一位顧客在沃爾瑪?shù)曩I了一臺果汁機，用了幾天以后，顧客無意中發(fā)現(xiàn)果汁機上有多處劃痕。于是，顧客拿著這臺機器與購買時的付款小票，來到了沃爾瑪?shù)囊患疫B鎖店，營業(yè)員了解情況后立刻給他換了一臺新的果汁機，并且還告訴顧客：果汁機降價了，我們還需要退給您5美元。
那么，秉持這一宗旨的沃爾瑪，財富有沒有不斷萎縮呢？
先來看沃爾瑪在美國的情況：1974年，沃爾瑪公司在紐約上市，其股票價值在隨后的25年間翻了4900倍。1985年，美國著名財經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。2008年7月11日在美國《財富》雜志公布的2008年世界500強排行榜中，沃爾瑪以3780億美元的年營業(yè)收入超過?？松梨?，再度躍居榜首。
再來看看下面一組數(shù)據(jù)：截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家共開設(shè)了7900家商場，員工總數(shù)210萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。幾十年來沃爾瑪一直蒸蒸日上，而且還有不斷擴張的趨勢，即使在全球經(jīng)濟不景氣的情況之下，沃爾瑪仍然以良好的速度在增長。
由此可見，企業(yè)要發(fā)展、要壯大，就必須像沃爾瑪那樣讓利于顧客。
不可否認(rèn)，對于商人而言，要做的就是掙錢，然而，掙錢的方式卻有千萬種，不一定就是在第一時間掏空顧客的口袋。在這個信息高度發(fā)達(dá)的社會，顧客已經(jīng)不再像以前那樣懵懂，他們會先分析再進(jìn)行選擇性消費，一旦顧客發(fā)現(xiàn)自己的消費高于商品時，便會毫不猶豫地離開。相反，如果商人能在第一時間保住顧客口袋里的錢，那么，誰都舍不得轉(zhuǎn)身離去。
目前，中國企業(yè)普遍存在的問題，就是太在乎眼前的利益，使勁想掏走顧客口袋里的最后一分錢，將桶里所有的水都拉到自己這邊來，這完全違背了"水桶理論"。恰恰是沃爾瑪這樣一個以"幫顧客節(jié)省每一塊錢"為宗旨的企業(yè)，成為世界500強之首，這一事實，難道不值得我們中國商人深思嗎？因此商人們需謹(jǐn)記：若想讓企業(yè)做大、做強，請先保護(hù)好顧客口袋里的每一分錢。
案例2 吉列：不妨為"上帝"吃點小虧
商規(guī)語錄：現(xiàn)實告訴我們，成功的商人往往都善于吃虧，而小商販卻善于占便宜，這就是經(jīng)營的智慧。
對于稱霸世界的"保險剃刀大王"--美國吉列，我們都耳熟能詳，然而，對于其聲名鵲起的經(jīng)營策略，大部分人便只能略知一二了。1901年，美國吉列安全刮刀公司正式成立，其主要經(jīng)營的吉列產(chǎn)品，都是自己發(fā)明的新式刀架與刀片，在打入市場的初期階段，吉列的經(jīng)營非常慘淡，真正讓它稱雄市場乃至世界的關(guān)鍵是經(jīng)營者吉列先生的兩招"傻棋"。
第一招是：將每把刀架的價格定為55美分，盡管這僅為成本的1/5。這種大虧本的低廉價格，立即吸引了廣大的消費者。然而，如果買了吉列刀架，就必須使用吉列自己發(fā)明的專利刀片，否則就算再便宜也無法使用。吉列的刀片定價是5美元，而它的成本其實還不到1美分。
但是，對于顧客而言，一片吉列刀片可以使用六七次，費用只是去理發(fā)店刮臉消費的1/10，所以，吉列的刀片也很快占領(lǐng)了美國市場。由于刀架使用的壽命很長，而刀片則需要不斷地更新，于是，吉列就靠刀架虧本、刀片賺錢的方式而盈利，即大量賣出的刀片能有效彌補其在刀架上虧損的利潤。
第二招是：第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)以后，美國向德國宣戰(zhàn)，并且還派士兵進(jìn)入歐洲戰(zhàn)場，吉列便抓住了這次機遇，以成本價倒貼運費的方式，向軍需品采購部門大量供應(yīng)安全剃刀。于是，美國國防部便給每一位參戰(zhàn)的士兵發(fā)了一把吉列安全剃刀與幾十片刀片。
也許在別人眼中，這是一樁明擺著虧本的生意，但是遠(yuǎn)赴歐洲作戰(zhàn)的美國士兵們，卻都成了這種方便價廉的吉列安全剃刀的義務(wù)宣傳員，并將保險剃刀的影響擴大到了世界的范圍。吉列正是利用向政府虧本銷售的策略，擴大了保險剃刀的影響，僅在美國士兵赴歐洲參戰(zhàn)的1917年，吉列就一共銷售了1.3億片刀片，是公司初創(chuàng)時期銷售額的80多萬倍。
就是這兩招貌似吃虧的"傻棋"，讓吉列走進(jìn)美國、走向國際。
在商人經(jīng)營企業(yè)的過程中，最害怕的就是損失利潤。殊不知，如果沒有付出就不會有收獲，即商人想得到利潤，就必須先付出一定的利潤。美國吉列的案例，便很好地證明了這一點。當(dāng)企業(yè)遭遇瓶頸之時，美國吉列果斷采用了"讓利于顧客"的策略，這不但使自己及時彌補了虧損，還迅速占領(lǐng)了整個市場，為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
現(xiàn)實生活中，商人都奉承顧客為"上帝"，若想征服上帝，就必須遵循公平的原則。損失自己的"小利"，以贏得更多的"大利"，便是其中最重要的一條。放眼商界，無數(shù)的事實都在告訴我們：但凡有遠(yuǎn)見的商人，都不會受暫時利益的誘惑，而是志在獲得更長遠(yuǎn)、更持續(xù)的利潤。因此，聰明的經(jīng)營者，都懂得適時為"上帝"吃點小虧的經(jīng)營策略。
案例3 和田一夫：寧愿吃虧也不失仁義
商規(guī)語錄：人都是有感情的動物，知恩圖報亦是一種本性，當(dāng)人們接受商人對自己的仁義后，也一定會回報給他另一種"情義"。
和田一夫是一個典型的重義商人，具有"不死之鳥"美譽的他，懂得商業(yè)圣經(jīng)中"明虧暗贏"的道理。他堅持做一個不失仁義的商人，將一家鄉(xiāng)下蔬菜店建設(shè)成為在世界各地?fù)碛?00家百貨店和超市、員工總數(shù)達(dá)28000人、年銷售總額突破5000億日元的國際流通集團(tuán)。目前，該家集團(tuán)旗下多家公司的股票已經(jīng)在日本、新加坡、馬來西亞等地上市。
1958年9月，日本東部遭到了太平洋臺風(fēng)的襲擊，這是一次令當(dāng)?shù)厝嗣駬p失慘重的自然災(zāi)害，這場臺風(fēng)對農(nóng)業(yè)及交通兩方面都造成了巨大的損失。一時間，蔬菜水果的供應(yīng)非常的緊張，許多商人都按照"市場規(guī)律"，將價格上調(diào)了5～10倍，以獲取巨額的利潤空間。
然而，熱海市八百伴百貨商店的老扳和田一夫，卻毅然向公眾允諾：即使在貨源緊缺的情況之下，八百伴百貨商店也會維持與正常時期一樣的定價。在自然災(zāi)害最嚴(yán)重的時期，這家商店冒險從外地運來了蔬菜食物，如果它以5～10倍的高價出售，確實可以獲得一筆可觀的利潤，但是八百伴商店卻依然履行諾言，用高價買進(jìn)的貨物仍然以往日的市價出售。
當(dāng)這件事傳出以后，幾乎整個熱海市都已經(jīng)婦孺皆知，就連臨近鄉(xiāng)鎮(zhèn)的家庭主婦也都聞訊趕來采購蔬菜禽物，就這樣，八百伴百貨商店的做法一時間成為熱海市最轟動的新聞。"放著大把的錢不去賺，他真是天底下最大的傻瓜！"同行們紛紛對和田一夫的做法持以諷刺、譏笑的態(tài)度。
究竟誰是真正的聰明人呢？還是讓我們來看看事實吧。
一星期以后，這場風(fēng)暴終于過去了，而受災(zāi)害影響的公路以及客戶也都漸漸恢復(fù)了正常的運作。當(dāng)然，蔬菜、水果、肉類的供應(yīng)也慢慢恢復(fù)了正常，沒有再出現(xiàn)短缺的現(xiàn)象，而熱海市內(nèi)的各家商店也恢復(fù)了以平時的正常價格來做生意。但就在這時，一個不尋常的現(xiàn)象發(fā)生了。
由于物價上漲期間，人們都已經(jīng)習(xí)慣了來八百伴百貨商店采購物品，因此，許多人仍然是八百伴百貨商店的顧客，并且這些顧客感恩于這家商店善意的義舉，都不惜舍近求遠(yuǎn)，成了這家商店的長期顧客。從此以后，八百伴百貨商店每天都門庭若市，來往的顧客絡(luò)繹不絕。
很顯然，和田一夫是一位具有智慧的商人，他明白企業(yè)發(fā)展壯大的根本，就是遵循商業(yè)道德，即寧愿吃虧也不失仁義。在商業(yè)經(jīng)營的過程中，這個"義"字在某種程度上會表現(xiàn)為金錢關(guān)系與物質(zhì)利益，然而很多時候，并不能僅僅從金錢上來計算賺賠進(jìn)出這筆賬，更不能在自己的賬本上打"小九九"，也許有時可以憑借精細(xì)的算計獲取-些利潤，但這樣的企業(yè)很難有更大的成就。
相反，如果企業(yè)在錢財賺賠上灑脫一些、大氣一些，或干脆主動讓利于自己的顧客，往往都會得到意想不到的收獲，并且這種收獲常常是更大、更長遠(yuǎn)的利益。不僅如此，一次小小的讓利還能給我們帶來最直接的成功，這才是一位優(yōu)秀商人應(yīng)具有的手筆與氣度，更是善于吃小虧、獲取大利益的成功商人不同于一般經(jīng)營者的智慧所在。
案例4 奧茲：買一輛托羅納多送一輛南方
商規(guī)語錄：很多巨商成功的根基，既不在于"哄"，也不在于"投機取巧"，而在于"巧讓利"，即用小利潤來換取大回報。
1897年，美國汽車業(yè)開創(chuàng)者蘭塞姆•奧茲創(chuàng)建了奧茲汽車公司；1908年，該公司并入了通用汽車公司；2000年，該公司默默地退出了汽車舞臺。盡管它已經(jīng)離開大家視線很久了，但大家卻忍不住一次又一次地回憶起這個頗具傳奇色彩的企業(yè)，因為從它的叱咤風(fēng)云到黯然逝去，商人們都可以從中得到啟示。
當(dāng)年，奧茲汽車公司的生意長期冷淡，甚至還有倒閉的跡象。在這種情況之下，公司總裁決定從推銷著手，擺脫現(xiàn)在面臨的危機。奧茲公司總裁十分清楚，商場變幻莫測，要善于調(diào)整，這種調(diào)整旨在贏利，但為了贏利，吃些小虧也理所當(dāng)然。但是，采用什么樣的推銷方法，才能更有效呢？
總裁對自己廠的情況進(jìn)行了反復(fù)認(rèn)真的思考，并針對存在的問題、競爭的對手，以及其他商品的推銷術(shù)，都認(rèn)真地進(jìn)行了比較分析，最后，他決定博取眾人之長，大膽設(shè)計了"買一送一"的推銷手法。盡管，買一送一的推銷方法由來已久，并且使用極為廣泛，但以一般做法已經(jīng)無法激起顧客的興趣了，即使是給顧客送禮、吃回扣，也都起不到任何作用了。
因為往往免費贈送"買一送一"的商品，如買電視機，送一個小玩具；買錄像機，送一盒錄像帶等，都只是一點小恩小惠，也許剛開始的確能起到促銷的作用，但時間一久，消費者也就慢慢不感興趣了。同樣，商家所送的禮品價值，或者回扣的數(shù)目一般都較小，也不可能起到鼓舞消費者的效果。
就在這時，這位總裁突然想起自己廠里當(dāng)時正積壓了一批"南方"轎車，由于不能及時出手，因此也無法收回資金繼續(xù)運作市場，并且這批汽車的倉租利息正逐漸處于上揚的趨勢，那不妨打出"誰買一輛'托羅納多'牌轎車，誰就可以同時得到一輛'南方'牌轎車"的廣告，這樣一定能吸引顧客的眼球。
奧茲汽車公司大膽的銷售方式，果然一鳴驚人，使得很多對廣告習(xí)以為常的人，都對之刮目相看。當(dāng)然，更有許多人聞訊后，不辭遠(yuǎn)途也要來看個究竟，一時間，該公司的經(jīng)銷部門庭若市，而過去無人問津的積壓轎車也被人們競相采購。另一方面，該公司的確也如廣告所言，兌現(xiàn)了自己許下的承諾，免費附贈一輛嶄新的"南方牌"轎車。
奧茲汽車公司的這種銷售方法，等于每輛轎車少賺了5000美元，在世人眼中這可是虧了血本，然而，真的虧了血本嗎？當(dāng)然沒有，而且，不但沒有虧本，這家汽車廠還因此獲得了不少好處。因為如果這些車積壓了一年還賣不掉的話，那么每輛車都要損失利息、倉租以及保養(yǎng)費，這些花費近似等于上面這個"5000美元"的數(shù)目。
而如此一來，不但自己的汽車兜售一空，而且資金也能夠迅速回籠，奧茲汽車廠也就恢復(fù)了擴大再生產(chǎn)的能力；另一方面，因"托羅納多"牌轎車的消費者增多，其名聲大振，市場占有比率也隨之加大了；與此同時，一個新的汽車品牌--"南方"，也被引了出來，這一低檔轎車以"贈品"形式問世，最后竟開始獨立行銷……
就這樣，奧茲汽車公司從此起死回生，并漸漸蒸蒸日上。
在商業(yè)經(jīng)營的過程中，"需求"永遠(yuǎn)都存在，然而聰明的商人懂得將兩種"需求"捆綁在一起，以一個為"餌"，而以另一個為實際目的來進(jìn)行銷售，進(jìn)而開辟更大的利潤空間，這就是舍不利而獲厚富的經(jīng)營之道。奧茲汽車公司的總裁便懂得這一經(jīng)營智慧，并將其演繹得淋漓盡致，其表面看上去虧得一塌糊涂，但實際上它收獲的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了想象。
其實，商場最常用的"有獎銷售、讓利酬賓"，就是這種經(jīng)營理念的具體運用。實踐證明，"讓利"是行之有效、有利可圖的經(jīng)營手段，畢竟通過"讓利"，可以讓顧客覺得自己能得利，進(jìn)而積極地消費。對于企業(yè)而言，雖然讓出了一部分利潤，但其招攬來的生意卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了讓出的那一部分，隨之而來的是營業(yè)額成倍增長、資金流通加快、企業(yè)的知名度迅速提高。
由此可見，商道讓利，定能夠為企業(yè)博得日后的盆盈缽滿。
案例5 雅詩蘭黛：顧客免費試用的創(chuàng)始人
商規(guī)語錄：看似"免費試用"的虧本買賣背后，實則隱藏著一種智慧經(jīng)營的銷售模式，這種模式是企業(yè)走向成功的基奠。
現(xiàn)在，雅詩蘭黛是全球知名的化妝品品牌。殊不知，在其產(chǎn)品剛投放市場時，卻并沒有多少人問津。雅詩蘭黛是如何扭轉(zhuǎn)這種局勢的呢？這一切都?xì)w功于其創(chuàng)始人艾絲蒂•勞德女士。當(dāng)時，作為創(chuàng)始人的艾絲蒂對公司業(yè)績很著急，盡管她聘用了容貌美麗又口齒伶俐的小姐來擔(dān)任售貨員，但每天的銷售量依然慘淡，這件事成了她心里的一塊大石頭。
這一天，艾絲蒂像平常一樣去雜貨店買東西，她是這家店鋪的老顧客，與店主熟識已久。剛一走進(jìn)門，老板娘就熱情地招呼她說："艾絲蒂，你來得正好，我家的保姆剛從俄羅斯帶來了一些俄羅斯烤腸，味道真不錯，送給你嘗嘗。"老板娘邊說邊從冰箱里拿出烤腸，讓艾絲蒂帶回家去品嘗。
晚餐時，艾絲蒂邊吃烤腸，邊想著化妝品的事情，突然，一連串的詢問讓她如夢驚醒。女兒問道："媽媽，這種腸的味道真的很特別，哪里買的？"此時，丈夫也這樣問道："味道是不錯，以前怎么沒吃過？"望著自己的女兒和丈夫，艾絲蒂情不自禁地想到了一種"讓利促銷方案"。
第二天，艾絲蒂在自己的柜臺前寫上了"免費試用"的大幅招牌，這在當(dāng)時是未曾有過的一種促銷方法。既然是免費試用，自然有很多女士樂意去雅詩蘭黛柜臺前看看。與此同時，艾絲蒂還組織店員們拿著化妝品去美發(fā)店、公共場所進(jìn)行免費贈送。很多女性在使用雅詩蘭黛化妝品后，感覺效果真的不錯，竟不知不覺間愛上了這種能給自己帶來美麗的產(chǎn)品。隨后，艾絲蒂又將它免費贈送給員工的親人和朋友，就這樣，雅詩蘭黛的影響面越來越大。
事實證明這種讓利銷售方式非常有效，因為自從那以后，雅詩蘭黛公司不到半年時間便獲得了可觀的營業(yè)額。然后，這并沒有讓艾絲蒂就此打消免費贈送的念頭，即便是在化妝品已完全被消費者認(rèn)可以后，艾絲蒂女士依然堅持向眾多消費者提供免費試用品。
許多女性對這種特有的銷售方式非常喜歡，因為通過試用，她們能夠找到哪種產(chǎn)品最適合自己的皮膚。在銷售的全盛時期，艾絲蒂依然免費將化妝品樣品送給她的朋友和熟人使用，她相信，通過這種方式可以告訴自己的顧客，她的產(chǎn)品是最好的，而使用它們的人也是最棒的。
目前，雅詩蘭黛已成為化妝品王國的頂尖品牌，它為無數(shù)女性帶來了美麗和自信，而雅詩蘭黛的產(chǎn)品營銷策略，也成為眾多商家效仿的手段之一。
在商業(yè)經(jīng)營中，打開市場是最令商人頭痛的一件事。許多新產(chǎn)品在最初上市時，顧客都不知道它的性能和用途，因此要想使新產(chǎn)品能迅速打開銷路，就需要一種有效的經(jīng)營模式，而讓利銷售就是商人的首選之舉。雅詩蘭黛的創(chuàng)始人艾絲蒂，便用"免費試用"的讓利模式，為新產(chǎn)品迅速打開市場銷路提供了有效保證，并第一時間占據(jù)了顧客的"芳心"。
大量的"免費試用"，看似是在做虧本生意，其實，這是一種變被動為主動的經(jīng)營策略，這不但體現(xiàn)出了商人對產(chǎn)品品質(zhì)的自信，還通過試用贏得了顧客的信任，一旦產(chǎn)品的銷路打開以后，企業(yè)的利潤也會隨之而來。在商場拼搏的人們都知道經(jīng)營策略對于企業(yè)的重要性，每種策略都是智慧的結(jié)晶，雅詩蘭黛的成功告訴我們：無論何時何地，讓利銷售都是企業(yè)走向輝煌的有效手段！
案例6 伊利：做個懂得分享的經(jīng)營者
商規(guī)語錄：對于商人而言，死在巨富的行列中，是一件可恥的事，其實，人生最快樂的時光，是在自己散錢的那一刻。
著名企業(yè)家牛根生的"散財之術(shù)"，在商界可謂小有名氣。要知道，牛根生離開伊利以后，能在很短的時間內(nèi)籌集到成立蒙牛的資金，并吸引到如此眾多的人才，并不是靠一時的幸運，而是得益于他非常懂得吃虧的藝術(shù)，以及善于與人分享財富的智慧。
牛根生在伊利工作期間，由于業(yè)績突出，年底公司分配給他個人一筆獎金，而他竟然將獎金全部分給了下屬。不僅如此，還有一年，公司給他撥款一百多萬元讓他買高級轎車，結(jié)果他買了5輛面包車，因為他下屬的幾個部門都需要交通工具，于是他寧可自己吃虧，也要成全部下的利益，這就是他最聰明的地方，也是他取得成功的關(guān)鍵因素。
1993年，牛根生決定自己創(chuàng)業(yè)，然而資金的短缺，讓他束手無策。
當(dāng)牛根生的老同事、老朋友聽到消息后，便主動將錢湊了起來，就這樣，資金問題輕而易舉地解決了。在蒙牛企業(yè)成立只有六七年時，就已經(jīng)在牛根生"小勝憑智，大勝靠德"、"財聚人散，財散人聚"的經(jīng)營哲學(xué)下，3年內(nèi)的銷售額增長了近50倍，并且在全國乳制品企業(yè)中的排名，也由第1116位直線上升至第4位，成為行業(yè)的龍頭老大。
2004年6月，蒙牛集團(tuán)在香港主板成功掛牌上市，共發(fā)行了3．5億股，當(dāng)時正是香港主板市場市道的低迷期，而蒙牛卻跑贏了大市，激活了一度低迷的香港股市。按照《福布斯》的排名，當(dāng)時的牛根生身價l．35億美元，居于中國富豪排行榜第107位。
然而，讓人大跌眼鏡的是，就在外界對牛根生的"財富"議論紛紛時，2005年1月12日，"散財大師"牛根生又做出了一個更加驚人的決定：捐出個人擁有的全部蒙牛股份，價值約10億元人民幣，并用其成立一個"老?；饡?，以支持蒙牛百年后的發(fā)展，而且他還決定在自己去世之后，股份全部捐給"老?；饡?，家人只可領(lǐng)取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。
牛根生提到自己的這些"散財"行動時，表示自己堅守"財散人聚，財聚人散"的哲學(xué)。其實，這就是吃虧的藝術(shù)。他說"如果你有一個億放在家里，遲早會被人偷，但如果放在朋友家里，一人一塊錢，那絕對丟不了。"并且，他還說："沒有過去的散財，就不可能在那么短的時間里，聚集到三四百位有15年以上工作經(jīng)驗的乳業(yè)專門人才，也不可能取得現(xiàn)在的成績。"
牛根生就是用自己的實踐，來印證了"大勝靠德"這句話！
分享財富，看似損害了自己的利益，但實際上由此帶來的回報卻不可小覷。在現(xiàn)實生活中，但凡成功者大多都非常大度。牛根生這種商界的傳奇人物，便以自己的經(jīng)歷告訴我們一個深刻的道理：要懂得吃虧，學(xué)會讓利。因此，若想自己的事業(yè)如牛根生一般，那么必須首先學(xué)習(xí)他作為管理者的大度，否則，我們就無法達(dá)到他那樣的商業(yè)境界！
作為一名商人，應(yīng)該明白一條商規(guī)：對待金錢，絕不能做一毛不拔的鐵公雞，否則，只能將自己的生意做絕。經(jīng)濟學(xué)中有個名詞叫做"投入產(chǎn)出"，而對于經(jīng)商者來說，不吃虧就不能得到大利益。要知道，吝嗇鬼、守財奴是永遠(yuǎn)發(fā)不了財?shù)模驗樗麄兠刻於汲两谀切?仨瓜倆棗"的小利的算計中，結(jié)果反而很容易因小失大，唯有懂得分享財富，才能收獲更巨大的財富。
第二條商規(guī)：不能了解真正的別人，就不會成為真正的自己
商規(guī)解讀
1969年，杰克•特勞特提出了舉世無雙的"定位理論"，轉(zhuǎn)眼四十多年過去了，大多數(shù)商人依然不明白定位究竟是什么。其實，答案很簡單，那就是我們提出的這條商規(guī)--"不能了解真正的別人，就不會成為真正的自己"。對于商人來說，任何一家企業(yè)的最終目的都只有一個--占領(lǐng)市場，而占領(lǐng)市場最有效的手段就是贏得顧客的青睞，因此，了解自己的顧客才是問題的關(guān)鍵所在。
其實，這一點從企業(yè)定位的定義中也能夠看出些端倪："企業(yè)定位是指企業(yè)通過其產(chǎn)品及其品牌，基于顧客需求，將其企業(yè)獨特的個性、文化和良好形象，塑造于消費者心目中，并占據(jù)一定位置。"簡而言之，即讓我們的產(chǎn)品在消費者大腦中占據(jù)一定的位置，若要做到這一點，我們首先要做的就是了解他們，俗語有云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。試問，不了解消費者，又怎么能夠獲得他們的青睞呢？
放眼中國市場，失敗的產(chǎn)品與平庸的企業(yè)比比皆是，他們的錯誤往往都在于沒有給企業(yè)一個準(zhǔn)確的定位，如有著"國酒"之稱的茅臺，由它衍生出來的茅臺啤酒與茅臺干紅都以營銷失敗而告終，這是因為它們與消費者所認(rèn)知的茅臺--高檔白酒，產(chǎn)生了巨大的沖突，進(jìn)而失去了在消費者心目中的位置?？旎盍滞瞥龅慕桊B(yǎng)胃不上火，也是由于跟消費者對生姜辛辣上火的認(rèn)知產(chǎn)生了沖突，從而導(dǎo)致最后失敗的結(jié)局。
當(dāng)然，企業(yè)定位成功的案例也不勝枚舉，如可口可樂公司通過可口可樂、雪碧、芬達(dá)等飲品告訴消費者，自己是一家實力雄厚、生產(chǎn)質(zhì)量卓越、充滿美國文化的超級跨國企業(yè)；寶潔公司也通過一系列清潔洗護(hù)用品，給消費者留下了卓越日用工業(yè)品生產(chǎn)商的企業(yè)形象；王老吉涼茶甚至僅憑一句"怕上火，喝王老吉"的廣告，便成功地使企業(yè)在消費者心中占據(jù)了位置。
可以說，沒有定位的品牌是不會成功的。那么，成功定位的奧秘又在哪里呢？在于找位、選位、到位過程的科學(xué)管理，在于找到并實現(xiàn)目標(biāo)消費者的需求與期望。無論任何時候，哪一家企業(yè)能夠準(zhǔn)確定位，它就能夠做每個人都需要的"軟肋"，而不是食之無味棄之可惜的"雞肋"，就能夠在商業(yè)游戲中領(lǐng)先一步，更快到達(dá)成功的彼岸。
案例7 假日酒店：抓住需求這個重要商機
商規(guī)語錄：如想成為一名成功的商人，就必須時刻牢記一點：任何一件產(chǎn)品的出現(xiàn)，都是為了滿足顧客的需求。
提起"假日旅館"，人們都不會陌生。它是美國一家著名的連鎖汽車旅店，由建筑商凱蒙斯•威爾遜先生創(chuàng)建于1952年。目前，假日酒店已經(jīng)成為世界上第一家達(dá)到10億美元規(guī)模的酒店集團(tuán)，它不但遍布美國高速公路可以通達(dá)的每個地方，還矗立在世界多個角落。假日酒店之所以如此成功，是因為創(chuàng)建人威爾遜給了它一個準(zhǔn)確的定位：滿足顧客所有的需求。
威爾遜對假日酒店的正確定位，來源于他一次糟糕的旅行。1951年，威爾遜帶著家人興致勃勃地駕車來到華盛頓，他打算在此度過一個愉快的假日，可那里的汽車旅館讓他大失所望：房間破舊簡陋，日用品也又臟又黑，甚至還發(fā)出一陣刺鼻的霉臭。當(dāng)家人想洗澡休息一下時，這里竟沒有這樣的服務(wù)，也沒有孩子們玩耍的場所。盡管如此，這家旅店的房租卻貴得驚人，除了每晚10美元的住宿費之外，每位小孩每天還要交2美元的小費……
面對如此糟糕的住宿條件，威爾遜與自己的家人變得毫無興致，最后，假期還沒有結(jié)束，他們便匆匆地打道回府了。這個糟糕的假期，使威爾遜憋了一肚子氣，但商人的本能使他很快平靜了下來。這時，一個大膽的構(gòu)想出現(xiàn)在他的腦海之中--創(chuàng)辦一家能滿足顧客所有需求的汽車旅館。
有了這種想法的威爾遜開始調(diào)研，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時的美國汽車旅館服務(wù)設(shè)施與服務(wù)質(zhì)量都普遍低劣，因為這類旅館大多都是戰(zhàn)爭時期的產(chǎn)物。而那時的旅館也根本不愁沒有旅客，僅荷槍實彈的軍人就已經(jīng)將所有的廉價旅館都擠滿了，正因為如此，旅館的老板從沒有考慮過整理設(shè)施或提高服務(wù)質(zhì)量。
由于美國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，乘坐火車外出的人已經(jīng)越來越少，很多商人與旅客都自己開車四處游逛了。此時的威爾遜在想：如果自己開一家汽車旅館連鎖公司，為那些喜歡沿著公路觀賞風(fēng)景、消磨時光的旅客提供優(yōu)質(zhì)的食宿與周全的服務(wù)，一定能夠取得成功。
說干就干，隨后威爾遜便開始為自己的旅館做具體規(guī)劃：汽車旅館一定要分布在公路沿線上，使經(jīng)過公路的每一個人都能看見它；旅館不但要給旅客提供理想的住宿條件，而且還要為旅客提供享受與有趣的場所；新旅館的房間一定要設(shè)計得光線明亮、空氣流通、色調(diào)柔和，以使旅客充滿親切感；旅館的房間里還要安裝空調(diào)與電視機，使飽覽沿途風(fēng)光后的顧客能舒適地觀看節(jié)目。
不僅如此，每一個房間里還要裝電話；旅館內(nèi)要安置冰淇淋機與自助飲料販賣機，以便隨時為顧客提供服務(wù)；旅館餐廳的設(shè)計要豪華、漂亮，這樣可以增進(jìn)顧客的食欲；餐廳的菜肴要包羅萬象，從小孩喜歡的牛肉餅到大人喜歡的牛排都必須準(zhǔn)備，并且價格還要合理；旅館對小孩絕不額外收費，還要為孩子們準(zhǔn)備一個可以盡情嬉戲的游泳池；旅客的小狗們也會有一個免費狗舍……
1952年，威爾遜將自己的設(shè)想變成了現(xiàn)實，他在進(jìn)入孟菲斯主要干道之一的夏日大道上，建造了自己的第一個汽車旅館，他為自己的旅館取了一個溫馨的店名：假日旅館。不久，開車外出的旅行者們便發(fā)現(xiàn)了這個想顧客之所想的新型旅店，經(jīng)顧客們口碑相傳，假日旅館的生意越來越紅火。
從那以后，假日旅館就成為旅行者們的首選，而其他顧客在這里住了一次以后也都變成了常客。久而久之，假日旅館在顧客心目中留下了服務(wù)周全的良好形象。在"滿足顧客所有需求"的經(jīng)營理念之下，假日旅館已經(jīng)變成了一家大型的連鎖酒店企業(yè)，不但擴展到了美國的50個州，而且除南極以外的所有大陸上也都有它的影子，總計有1700多家。
商人在開發(fā)市場的過程中，如果產(chǎn)品被顧客認(rèn)為可有可無或無關(guān)痛癢，即使這件產(chǎn)品再便宜、再優(yōu)惠、再物超所值，他們都很難下定決心去購買。反之，當(dāng)顧客認(rèn)為商家所推薦的產(chǎn)品是他們迫切需要的、不可或缺的，那么，即使產(chǎn)品本身并不那么完美，他們也會迫不及待地去購買。由此可見，需求才是能夠快速打開顧客心門的金鑰匙，而假日旅館的成功，就是一個很好的證明。
在這個市場經(jīng)濟的時代，很多產(chǎn)品都不是靠市場檢驗出來的，而是靠自己隆重推出來的。也正因為如此，大多數(shù)顧客的需求都是由商人自己制造出來的，這就像很多解決矛盾的高手，往往也都是制造矛盾的高手一樣。對于商人而言，不可能一眼就能看出來顧客的需要，因此，這就要求我們通過深入的觀察，去洞悉連顧客都沒有意識到的需求，才能在顧客的心目中占據(jù)一個有利位置。
案例8 玉蘭油：做好廣告這篇"文章"
商規(guī)語錄：盡管商人都懂得運用廣告來推薦產(chǎn)品，但并不是每一位商人都能夠捕捉到廣告的精髓，其中的差別在于是否真的用了心。
玉蘭油是寶潔公司全球著名的護(hù)膚品牌，它以全球高科技護(hù)膚研發(fā)技術(shù)為后盾，不斷擴大產(chǎn)品的勢力范圍，不但涵蓋了護(hù)膚界的諸多產(chǎn)品，還侵入了沐浴這一系列，成為中國區(qū)最大的護(hù)膚品牌。現(xiàn)如今，玉蘭油在大陸已經(jīng)持續(xù)十年呈兩位數(shù)增長，它的全球銷售額高達(dá)近十億美金，一舉成為不少女性朋友的最愛，并躋身躍入世界上最大、最著名的護(hù)膚品牌之列。
然而，對于消費者來說，最熟悉的莫過于玉蘭油的廣告。那些朗朗上口的廣告詞，幾歲的小孩都能夠倒背如流，這便是玉蘭油取得成功的捷徑。正是這些介紹產(chǎn)品功能的廣告，讓玉蘭油在顧客心目中留下了深刻的印象。第一個引起消費者注意的廣告，是寶潔某品牌經(jīng)理回答網(wǎng)友的一句話："（玉蘭油）清透平衡露夏天使用效果很好，特別針對油性和混合性兩種皮膚，經(jīng)過四個星期的時間，就可以使你的肌膚出油狀況得到改善，毛孔的出油率可以降低96％。"
在這位品牌經(jīng)理短短的一句話之中，他頻頻使用數(shù)字來證實自己的論點，而消費者的注意力，也都集中在了"兩種皮膚"、"四個星期"、"降低96％"上面，這一則隱形廣告吊足了一些消費者的胃口，使玉蘭油迅速占據(jù)了化妝品市場的一部分份額。有了這樣的市場做鋪墊，玉蘭油隨后的產(chǎn)品銷售便順暢多了。
當(dāng)玉蘭油清透平衡露在市場上打開銷路后，隨之而來的便是"玉蘭油潔面乳"、"玉蘭油多效修復(fù)霜"、"玉蘭油活膚淋浴露"等，在這些產(chǎn)品蜂擁而至的同時，與玉蘭油形影不離的獨特廣告，也緊跟其后與消費者見面了。相信，這些廣告里的每一句話，我們到現(xiàn)在都依然耳熟能詳。
玉蘭油潔面乳的廣告說："它含有BHA活膚精華，溫和按摩微粒和玉蘭油滋潤成分，可以徹底清除臉部肌膚的灰塵和彩妝，只需7天，就能讓肌膚得到改善。"而玉蘭油多效修復(fù)霜的廣告則稱"能幫助抵御7種歲月痕跡，令肌膚煥發(fā)青春光彩"，還附帶了一句經(jīng)典廣告語"1種減退秘訣，7種歲月痕跡"，并不厭其煩地一一列舉皮膚的干燥粗糙、細(xì)紋色斑、膚色暗啞不均勻等"7種痕跡"，所有問題皮膚幾乎都被一網(wǎng)打盡，于是，愛美的女性開始對號入座、慷慨解囊。
玉蘭油活膚淋浴露的廣告宣傳中寫道："24小時不斷滋潤，令肌膚持續(xù)得以改善。一星期內(nèi)，肌膚會更有光澤，更富彈性。"潤膚沐浴露的網(wǎng)絡(luò)廣告則公布："含75％的玉蘭油滋潤成分，第一次使用，肌膚會感到明顯的柔潤光滑；使用14天后，能體驗到膚質(zhì)的明顯改善和滋潤……"就連隸屬寶潔的潘婷也打出了"防止分叉，使用后能令秀發(fā)順滑70%"的廣告。
從這一系列的廣告詞中，不難看出寶潔公司在玉蘭油的廣告上做足了文章，尤其是它拿出無數(shù)個數(shù)據(jù)作為自己的依據(jù)。很顯然，這些"數(shù)字化"詞匯的頻頻出現(xiàn)，絕不是一個偶然之舉，它就是占領(lǐng)市場、直擊消費者心靈最有利的武器，也正是它堅定了玉蘭油在顧客心目中的位置，使其成為寶潔第13個年銷售額超過10億美元的知名品牌。
廣告作為一種商業(yè)推廣手段，已經(jīng)被無數(shù)企業(yè)所使用，它適用于任何一個行業(yè)，尤其是化妝品行業(yè)。其實，賣化妝品就是在賣希望，而買化妝品就是在買心理需求，寶潔便充分利用了廣告的特點，將玉蘭油這種感性的希望，變成顧客"看得見、摸得著"的理性需求，它通過那些頻頻出現(xiàn)的具體數(shù)字，有效滿足了消費者內(nèi)心的需求，并增加了他們強烈的購買欲望。
在現(xiàn)實生活中，我們的眼睛里、耳朵里、腦海里每一天都充斥著廣告，無數(shù)商人也都想盡辦法為自己的產(chǎn)品做廣告，然而真正成功的卻并不多見，因為他們沒有洞悉廣告的真正價值。廣告不是用來糊弄顧客的，那些空洞的承諾、言過其實的陳詞濫調(diào)，以及泛泛而談的產(chǎn)品功能，都無法滿足顧客內(nèi)心的需求，唯有真誠、具體、務(wù)實的廣告創(chuàng)意，才能在顧客的心里占據(jù)一席之地。
案例9 江崎糖業(yè)公司：獨創(chuàng)功能性泡泡糖
商規(guī)語錄：聰明的商人懂得對市場進(jìn)行細(xì)致的調(diào)查與研究，進(jìn)而尋找或挖掘出目前未被滿足或未被完全滿足的市場縫隙。
一直以來，日本的泡泡糖市場都具有巨大的潛力，這個年銷售額約為470億日元的市場，已經(jīng)成為制糖企業(yè)的必爭之地，然而這塊"大肥肉"卻被勞特公司壟斷了很多年，其他企業(yè)想打入泡泡糖市場簡直難如登天。但在1991年，這一奇觀被弱小的江崎糖業(yè)公司打破了，它轉(zhuǎn)瞬間就奪走了勞特公司l/3的市場，這在當(dāng)時成為日本商業(yè)界的一條轟動性新聞。
那么，江崎糖業(yè)公司是如何獲得成功的呢？這歸功于它準(zhǔn)確的市場定位。
其實，在面對泡泡糖市場這塊"大 肥肉"時，江崎糖業(yè)公司早就已經(jīng)動了心，但它明白所有的制糖企業(yè)都對這個市場虎視眈眈，以自己的實力而言，決不能貿(mào)然地去硬拼，而應(yīng)該從消費者身上入手，給自己的企業(yè)一個嶄新定位，唯有如此，才能在眾多有實力的企業(yè)之中脫穎而出。
找到了方向的江崎糖業(yè)公司，開始了自己一系列的策劃活動。為了進(jìn)一步明確自己的目標(biāo)，江崎糖業(yè)公司迅速成立了由智囊人員、科技人員與供銷人員共同組成的市場開發(fā)小組，小組成員在廣泛收集有關(guān)資料的基礎(chǔ)上，還專門研究了勞特公司生產(chǎn)、銷售的泡泡糖，包括勞特牌泡泡糖的優(yōu)點與缺點。經(jīng)過一段時間的周密調(diào)查與分析，他們發(fā)現(xiàn)勞特公司生產(chǎn)的泡泡糖有以下缺點：
（1） 勞特公司的銷售對象都以兒童為主，對成年人重視不夠（其實成年人喜歡泡泡糖的也不少，而且還有逐漸上升的趨勢）；
（2） 勞特公司的泡泡糖只有果味型（消費者的口味需求是多種多樣的）；
?。?） 勞特公司的泡泡糖在形狀上基本都是千篇一律的單調(diào)條板狀（很多消費者對形狀的審美情趣都不是千篇一律的）；
（4） 勞特公司的泡泡糖定價為每塊110日元，因此，顧客購買時需要多掏10日元的零錢，這會給他們帶來不便。
發(fā)現(xiàn)以上這些有機可乘的空子以后，江崎糖業(yè)公司便開始對癥下藥，決定以成人泡泡糖市場為目標(biāo)市場，制定一整套完善的市場營銷策略。為了能夠讓消費者第一時間接受自己的產(chǎn)品，也為了能夠使自己的營銷策略快速成功，江崎糖業(yè)公司對新推出的成人泡泡糖都賦予了一定的功能。
就這樣，江崎糖業(yè)公司推出了自己獨創(chuàng)的功能性泡泡糖四大產(chǎn)品：司機食用的泡泡糖，這是使用了高濃度薄荷與天然牛黃的泡泡糖，它可以用強烈的刺激來消除司機的困倦；成人交際時食用的泡泡糖，它可以起到清潔口腔、祛除異味的作用；成人運動時食用的泡泡糖，它含有多種維生素，有益于運動后消除疲勞；當(dāng)成人工作壓力較大時，需要放松心情的泡泡糖，它通過添加了葉綠素來改變不良情緒，進(jìn)而達(dá)到放松心情的目的。
除此之外，江崎糖業(yè)公司還在泡泡糖的形狀上，推出了卡片形、圓球形、動物形等；為了消費者能夠食用方便，它采用了一種新型包裝，只需要一只手就可以輕松打開食用；而在價格的定位上，為了避免消費者找零錢的不便，一律都定價為50日元或100日元，以減去他們不必要的麻煩。
通過這一系列的革新，再加上強大的廣告宣傳，江崎糖業(yè)公司新推出的功能性泡泡糖剛剛問世，便像颶風(fēng)一樣席卷了整個日本，悄悄地走進(jìn)了消費者們的內(nèi)心深處。1991年，江崎糖業(yè)公司在泡泡糖市場上的占有率已經(jīng)達(dá)到了25％，并創(chuàng)造了150億日元的高銷售額紀(jì)錄。
"需求是創(chuàng)造出來的，是可以不斷加以開辟的。"這句話是備受當(dāng)今世界各國企業(yè)家推崇的至理名言，不可否認(rèn)，需求從來都不曾橫空出世過，只是某些聰明的商人創(chuàng)造了這種需求。江崎糖業(yè)公司就因找到了未被滿足的市場空隙，而創(chuàng)造了消費者需要的功能性泡泡糖，進(jìn)而給了自己企業(yè)一個準(zhǔn)確的定位。要知道，每一個行業(yè)其實都存在市場縫隙，只要我們有心就能夠?qū)⑺诰虺鰜怼?/p>
在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，贏得顧客就等于贏得了一切，而顧客是否購買產(chǎn)品最直接的因素，便是產(chǎn)品能滿足自己的需要，進(jìn)而給自己在某些方面帶來方便。作為一名商人，應(yīng)時刻以滿足顧客的需要為己任，否則就無法在顧客心中占據(jù)一個有利位置。因此，若想將自己的企業(yè)置于一個好位置上，就應(yīng)該立即制定相應(yīng)的對策，找出行業(yè)中的市場空隙，并有計劃、有步驟地加以實施。
案例10 新赤尾旅館：喜歡跟常識"唱反調(diào)"
商規(guī)語錄：如何讓自己的企業(yè)脫穎而出？只有找出自己與別人的差異，再利用這種差異來吸引顧客，做一家與眾不同的企業(yè)才行。
但凡去過日本旅游的人都知道，在日本著名的風(fēng)景區(qū)熱海市，有一家名為新赤尾的觀光酒店，它不但服務(wù)周到、價格合理，還創(chuàng)造了一個商業(yè)神話。1979年，這家酒店接待了高達(dá)15萬人次的觀光游客，創(chuàng)造了營業(yè)額為29億日元的銷售記錄，其利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了3億日元。要知道，這一業(yè)績在日本同類型旅館中，是沒有誰能夠與其相提并論的。
新赤尾酒店之所以如此成功，是因為其創(chuàng)建人老板赤尾藏之助對它的準(zhǔn)確定位。當(dāng)時，新赤尾還是一家小小的旅館，在日本著名的風(fēng)景區(qū)熱海市里，它只是眾多觀光旅店中的一家，為了使自己的新赤尾在這些旅店中脫穎而出，也為了能夠加深顧客的印象，赤尾藏之助決定采取"跟常識唱反調(diào)"的經(jīng)營方案，突破經(jīng)營觀光旅店的定勢，豎起自己與眾不同的旗幟。
經(jīng)過一系列的統(tǒng)籌與規(guī)劃，赤尾藏之助決定從以下幾個方面開始入手：
第一，盡量延長游客每天的住宿時間。
觀光旅店的經(jīng)營者認(rèn)為，如果縮短每位游客每天的住房時間，就可以充分提高客房的使用率，取得良好的經(jīng)濟效益。但赤尾藏之助卻反其道而行之，他規(guī)定凡是住進(jìn)新赤尾旅店的游客，可以在上午8點鐘進(jìn)房，在次日上午10點鐘退房，如此一來，游客花24小時的住宿費，就能夠享受26小時的服務(wù)。這一規(guī)定的實施，引來了大批游客，使旅店無論淡季還是旺季，都始終生意興隆。
第二，適當(dāng)控制人數(shù)，優(yōu)先向全家旅行的游客提供服務(wù)。
通常情況下，作為旅店的老板，都希望自己的旅店每天都能夠客房全部爆滿，所以不少觀光旅店都愿意為人數(shù)較多的團(tuán)體游客提供服務(wù)，而將人數(shù)較少的家庭游客放在次要位置，很多旅店甚至還不惜打折來接待團(tuán)體游客，以保證客房的高入住率，結(jié)果一年下來利潤卻寥寥無幾。
對此，赤尾藏之助擁有自己的獨特觀點：游客們來到風(fēng)景區(qū)觀光旅游，是為了盡情享受優(yōu)美的自然景色與旅店的舒適、安逸，如果旅店里因客滿而時時人聲鼎沸，則一定會破壞那種寧靜、祥和的氣氛，進(jìn)而影響游客的興致。要知道，團(tuán)體游客最容易破壞旅店的氣氛，而為他們服務(wù)往往還必須給價格打折。
因此，新赤尾旅店反其道而行，盡量不接待團(tuán)體游客，即使接待，也要將人數(shù)控制在一定范圍之內(nèi)。與此相反，對于家庭旅游的游客，尤其是兩人新婚旅行的游客，新赤尾旅店則非常熱情，從客房安排到餐廳進(jìn)食，服務(wù)員都會優(yōu)先安排、服務(wù)周到。這一項優(yōu)待家庭游客的決策，為新赤尾旅店保持了一種優(yōu)雅、靜謐的氛圍，并吸引了更多的游客前來投宿，因而旅店效益始終呈直線上升的趨勢。
第三，為顧客提供一些免費服務(wù)。
觀光旅館的經(jīng)營者通常都認(rèn)為，游客們既然外出游玩，一定不會在乎再出幾個小錢了，于是便對針對游客的每樣服務(wù)收費，以期獲取更大的利潤。赤尾藏之助卻并不認(rèn)同這一觀點，他決定讓旅客在新赤尾旅館盡情享受免費的服務(wù)，如早餐咖啡、浴后用的桔子水、打乒乓球以及玩麻將等。雖然他提供的這些服務(wù)項目微不足道，卻給旅客們留下了良好的印象，并有利于吸引更多的游客。
就這樣，赤尾藏之助不但打破了常規(guī)，還將這套"跟常識唱反調(diào)"的經(jīng)營手段堅持到了現(xiàn)在，也正是因為他在經(jīng)營策略上采用了獨特的招數(shù)，才能讓現(xiàn)在的新赤尾酒店如此充滿生機，并繼續(xù)步伐穩(wěn)健地向前發(fā)展。
在商界之中，有不少心照不宣的經(jīng)營理念，很多商人都盲目相信這些所謂的"經(jīng)驗"，而抹殺了自己潛在的管理才能，將企業(yè)放在了一個錯誤的位置上。赤尾藏之助的成功正是因為選擇相信自己，從表面上看，這與常規(guī)的思維方式、經(jīng)營方式背道而馳，殊不知，他在獨樹一幟的假象下，一直都在想顧客所想、急顧客所急，正因為如此，他在消費者的心中獲得了一個位置。
西方有一句諺語："假如所有的人都向同一個方向行走，這個世界必將覆滅。"放眼望去，在這條崎嶇不平的經(jīng)商之路中，成功者往往都是那些與眾不同的商人們，他們的高明之處在于懂得去人少的地方，而不是擠破了腦袋去人多的地方湊熱鬧。聰明的商人都知道，成功的契機一直都隱藏在沒有人的地方，因為只有在雪白的紙張上面，才能勾勒出一幅清晰度極高的美術(shù)畫。
案例11 科利華公司："買辦公軟件送電腦"
宋朝弟的奇思妙想還沒有就此結(jié)束。為了能夠吸引廣大學(xué)生與家長的注意，科利華公司又高調(diào)做出使用這套軟件如果考不上大學(xué)，公司將賠款2000元的承諾。這一承諾，使得這套"CSC電腦家庭教師"軟件僅一天時間，就創(chuàng)造了賣出l000套的成績，并在一個月之內(nèi)賣出了兩萬多套。就這樣，科利華公司在短短的8年時間里，成了中國最大的教育軟件企業(yè)。
在競爭激烈的市場中，商機從來都不是現(xiàn)成的，而是通過不斷的思考與創(chuàng)造產(chǎn)生的，對于這一點科利華公司的宋朝弟便是最有力的證明，他一個接一個的創(chuàng)新設(shè)計，在讓顧客應(yīng)接不暇的同時，也悄悄潛入了他們的內(nèi)心深處?？评A公司的成功不是偶然，而是它經(jīng)過不斷努力的必然結(jié)果。作為一名商人，應(yīng)牢記一條商規(guī)：有創(chuàng)造才有商機，有創(chuàng)造就能成為最后的贏家！
每一個人都喜歡驚喜，顧客也不例外，聰明的商人便會緊緊抓住這一商機，讓產(chǎn)品出其不意地出現(xiàn)在消費者面前，以開啟他們的消費欲望，促進(jìn)自己企業(yè)的快速發(fā)展。其實，在經(jīng)商的過程中，我們應(yīng)該將商業(yè)戰(zhàn)略的重心，放在準(zhǔn)確把握消費者心理需求的基礎(chǔ)上，再加上自己創(chuàng)造的獨特營銷理念，才能第一時間占領(lǐng)市場中的空白，成為獨樹一幟的明星企業(yè)。
案例12 蘭麗綿羊油：一個故事帶火一個產(chǎn)品
商規(guī)語錄：若想讓自己的產(chǎn)品走進(jìn)消費者內(nèi)心，不妨來一招出其不意：先深度挖掘顧客的好奇心，再借這種好奇心突出自己的產(chǎn)品。
美國加州蘭麗公司生產(chǎn)的蘭麗綿羊油，在同類產(chǎn)品的激烈競爭中，表現(xiàn)出了很強的進(jìn)攻優(yōu)勢。這主要歸功于代理商借助蘭麗公司編撰的那個傳奇故事，再配以幾則頗有人情味的廣告，在消費者的心目中形成了一個美好形象，使得它能始終保持最佳的市場優(yōu)勢，進(jìn)而增加了企業(yè)效益。
美國加州蘭麗公司的臺灣地區(qū)代理商，在剛接觸綿羊油這個品牌時毫無頭緒，但他們明白要成功就必須做先好企業(yè)定位，讓蘭麗牌綿羊油走進(jìn)消費者的內(nèi)心深處。于是，代理商跟美國加州的蘭麗公司反復(fù)篩選與策劃，終于有了一個清晰的思路，創(chuàng)造了一個具有傳奇色彩的故事。
2000年10月，臺灣地區(qū)的代理商在報紙上刊登了一則廣告，畫面是用細(xì)線條畫成的一只手與幾只綿羊，標(biāo)題寫道："很久以前，一雙手展開了一個美麗的傳奇故事！"偌大的標(biāo)題下有一行明顯的批注，意思是故事的內(nèi)容已被編成一本彩色的英語手冊，另附一本中文說明，屆時消費者可以看到一個非常有趣的故事。這則廣告引起了大家的好奇心，于是都不約而同地翻看起故事內(nèi)容：
很久以前，有一位國王。他是一個美食家，有一個手藝精湛的廚師，不但能做出香甜可口的飯菜，而且每一道菜都讓人流連忘返，國王對這位廚師非常滿意。然而，突然有一天，這位廚師的手莫名其妙地紅腫了，他做出來的飯菜也不像以前那么美味了，國王為此非常著急，并下令御醫(yī)馬上為廚師治病，但御醫(yī)絞盡了腦汁，也沒有弄清楚這個病是如何得上的。
御醫(yī)久治不愈，廚師只能含淚離開王宮，開始了獨自流浪的生涯。后來一位好心的牧羊人收留了這位廚師，為了報答牧羊人的恩情，這位廚師每天都為其放羊，并過著風(fēng)餐露宿的日子。在放羊時，廚師就躺在綠茵茵的草地中，他一邊回想著過去的往事，一邊用手撫摸著綿羊以安撫心中的悲憤，轉(zhuǎn)眼間夏天來了，他開始幫助牧羊人剪羊毛。
突然有一天，廚師驚奇地發(fā)現(xiàn)，自己手上的紅腫已經(jīng)在不知不覺中消退了！這讓他非常高興，并告別了牧羊人，來到了王宮之外，只見城墻上貼著一張紅榜，國王正在面向全國招聘廚師。這位廚師看后欣喜若狂，便撕掉了皇榜前去應(yīng)聘，人們早已認(rèn)不出來衣衫襤褸的他了，于是便帶他去了廚房，而沒有直接向國王稟報此事。
這一天，國王在用膳時，覺得當(dāng)天的飯菜十分香甜可口，簡直與以前那位廚師做的一樣好吃，于是便命令將廚師叫出來，國王發(fā)現(xiàn)，他居然就是以前的那位廚師。重逢之后，國王非常好奇地問這位廚師："你手上的紅腫是怎么消退的呢？"廚師說自己也不知道，在國王詳細(xì)詢問了他離宮之后的一切后，便斷定是綿羊毛使廚師手上的紅腫消退的。
隨后，國王根據(jù)這一線索讓科學(xué)家們進(jìn)行詳細(xì)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，羊毛中含有一種自然的油脂，如果將其提煉出來，具有治療皮膚病的神奇功能。得此消息后，國王興奮不已，并命令科學(xué)家們生產(chǎn)這種綿羊油，國王還給它取了一個非常好聽的名字--蘭麗。
這個由美國加州蘭麗公司編撰、臺灣地區(qū)代理商向消費者宣傳的故事，大磊美化了這種產(chǎn)品。此外，臺灣地區(qū)代理商在以后的幾個月里，又借助一則富有人情味的廣告形式，在消費者心目中樹立了一個美好的企業(yè)形象。不久，在報上又見到了第二則、第三則廣告，這些極富人情味的廣告，使蘭麗綿羊油逐步走進(jìn)了每一個家庭，讓不少家庭婦女都感到自己的生活中需要這種產(chǎn)品。
就這樣，蘭麗牌綿羊油不但打開了市場，還在市場中擁有了良好的知名度，而蘭麗公司其他系列的產(chǎn)品，如翠蘭貂油、芬香綿蘭油等也都贏得了消費者的青睞，從此不但打開了廣闊的銷路，而且身價還隨之倍長。
顯然，蘭麗公司在綿羊油這個品牌上，找到了與眾不同的獨特之處。為了能夠使這一特點更加突出、更加吸引眼球，綿羊油又憑空多了一個美麗的"身世"，而這一系列的定位措施，讓蘭麗綿羊油在顧客內(nèi)心留下了深刻的印象，并占據(jù)了一個有利的位置。在目前這個競爭激烈的市場中，偶爾出其不意地推出產(chǎn)品，往往能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)定位的目的，有時甚至還能得到意想不到的收獲。
對于商人而言，只要能夠滿足顧客的好奇心，便能順利走進(jìn)他們的內(nèi)心并占據(jù)一席之地，但要做到這一點，卻并不是一件簡單的事，這需要我們學(xué)會細(xì)心觀察，時刻保持對生活的敏感度。因此，作為商人，必須不斷強化對生活敏銳的洞察力、持續(xù)的關(guān)注力與長久的思索力，唯有如此，才能找出每一件產(chǎn)品的與眾不同之處，進(jìn)而給企業(yè)一個準(zhǔn)確的定位。
第三條商規(guī)：把麻煩留給自己，不要留給顧客
商規(guī)解讀
對于一家企業(yè)而言，推銷產(chǎn)品固然是天職，然而，它又靠什么來完成自己的銷售任務(wù)呢？是靠鋪天蓋地的做宣傳，還是靠對產(chǎn)品缺陷的瞞天過海？上述答案顯然都是不對的，應(yīng)該是用最真誠的服務(wù)態(tài)度，讓顧客一而再、再而三地不斷購買產(chǎn)品。如果企業(yè)沒有真誠的服務(wù)，便會在與顧客的交往中不用心、不專心、不熱情，由此損失的就不僅僅只是顧客了，還有更加廣闊的市場。
那么，如何才能給顧客提供最真誠的服務(wù)呢？答案就是這一章的商規(guī)："把麻煩留給自己，不要留給顧客！"在現(xiàn)實生活中，無論我們推銷的產(chǎn)品有多好，如果服務(wù)不夠完善的話，顧客便不會真正滿意我們的產(chǎn)品。甚至有時，我們服務(wù)方面的缺陷，還會直接引起顧客的不滿，進(jìn)而導(dǎo)致產(chǎn)品也失去信譽。因此，聰明的商人絕不會讓產(chǎn)品給顧客帶來麻煩，而是會解決顧客的麻煩。
在競爭激烈的現(xiàn)代社會，顧客已經(jīng)越來越注重服務(wù)品質(zhì)，因為除了產(chǎn)品價格之外，就只有貼心的服務(wù)可以競爭了。而優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，不僅會增加顧客對產(chǎn)品的信心，還能吸引顧客的第二次消費，并使其主動成為產(chǎn)品的銷售大使，這就是為什么很多企業(yè)都頻頻推出一條龍服務(wù)的原因?？梢姡?dāng)企業(yè)向顧客推銷產(chǎn)品時，除了產(chǎn)品本身的質(zhì)量以外，還應(yīng)該關(guān)注自己的專業(yè)能力與服務(wù)態(tài)度。
其實，最成功的商人，往往都是最優(yōu)秀的服務(wù)人員，他們將自己放在顧問的位置上而非主宰者，他們都有這樣的理念：我們是用產(chǎn)品或服務(wù)去解決顧客問題的人。我們?nèi)粝氆@得成功，就必須以顧客的參謀、顧問以及朋友自居，永遠(yuǎn)站在顧客這一邊，與他們同呼吸、共命運。當(dāng)顧客有開心的事時，要與他們一起分享；當(dāng)顧客有困難需要解決時，要與他們一起去承擔(dān)。
服務(wù)對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是商人自我提升最快捷、最穩(wěn)妥的途徑之一。在經(jīng)商的過程中，具備完整而熱情的服務(wù)品質(zhì)，是開拓市場最重要的一個環(huán)節(jié)；而在銷售過程之后，那時的服務(wù)則決定著我們是否可以真正取得成功?？偠灾?wù)不但始終貫穿于商人經(jīng)營企業(yè)的始末，更掌控著商人成敗的關(guān)鍵。
案例13 希爾頓酒店："你今天對客人微笑了嗎"
商規(guī)語錄：真誠的服務(wù)，如同一架直通顧客內(nèi)心的橋梁，它能深深地打動每一顆冷漠的心靈，為商人創(chuàng)造出無數(shù)個奇跡。
1919年，康拉德•希爾頓建立了第一家希爾頓酒店，從此開始了自己"旅店帝王"的歷程。在他經(jīng)營希爾頓酒店的過程中，一直都倡導(dǎo)員工的微笑服務(wù)。他每天至少到一家希爾頓酒店視察，向各級人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問得最多的一句話是："你今天對客人微笑了嗎？"他認(rèn)為，微笑是善意友好的標(biāo)志，不但可以融洽氣氛、緩解矛盾，更是商人邁向成功的橋梁。
希爾頓在經(jīng)營自己的旅館生意時，非常重視以服務(wù)招攬顧客。當(dāng)時的得克薩斯州還未發(fā)展，旅館的數(shù)量也屈指可數(shù)。常言道："物以稀為貴"，因此，大部分旅館都在選擇旅客，而不是旅客來選擇旅館，但目光遠(yuǎn)大的希爾頓知道，這種情況不會存在太久，違反規(guī)律的現(xiàn)象終究是會結(jié)束的，只有堅持提供良好的服務(wù)，才能讓自己的旅館發(fā)展壯大。
由于希爾頓的這種經(jīng)營理念，他決定不斷完善旅館的微笑服務(wù)，并常常告誡店員們說："旅客是我們的生命線，是我們的衣食父母，是我們大把鈔票的來源地。哪家旅館最先使其服務(wù)符合規(guī)律，就能在未來的市場上占有一席之地，就會有充裕的旅客，就會贏利更多。到那時，你們的工資就不只是現(xiàn)在這些，而是更多、更高！"
希爾頓明白，為"上帝們"提供方便、舒適的環(huán)境，保持干凈的房間、清潔的被褥，都需要店員們來完成，若想顧客得到賓至如歸的待遇，提高店員們的積極性已經(jīng)迫在眉睫。為了解決這個問題，希爾頓決定雙管齊下：一方面用加薪的方式，來刺激店員們自動自覺地為顧客服務(wù)；另一方面通過制定制度來約束他們的行為，如旅館的地面要清潔到什么程度，幾小時要例行打掃一次，隔幾天店員要清洗一次被面，等等。
當(dāng)?shù)每怂_斯州其他酒店以旅客討店員喜歡而得意時，希爾頓的旅店已經(jīng)打出了"旅客至上"的招牌。不久以后，希爾頓酒店不但天天爆滿，而且在外等候的人也越來越多。希爾頓沒有因此而滿足，相反，他對服務(wù)的要求不再只停留在舒適整潔上了，而是開始要求店員們注意日常的一些服務(wù)細(xì)節(jié)，如旅客來到時，如果他帶著東西，店員要立即走上前幫助他，哪怕他拿的東西很少。
"這都是一些小事，但如果你們做好了，就能溫暖旅客的心，使他們有回到自己家中的感覺。不要小看這些，他們是傳播我們聲譽的載體，一傳十，十傳百，很快我們的聲譽就會傳遍他們所到的地方。到那時，我們還擔(dān)心沒有旅客嗎？你們還擔(dān)心自己的工資嗎？"希爾頓就這樣時時為旅客們著想，也這樣要求他的店員們?yōu)槁每头?wù)。
希爾頓這樣說了，也這樣做了。只要有時間，他便會陪自己旅館中的旅客們聊天，從中打聽他們的消費傾向。有時，他還會找其他旅館的旅客詢問情況，這些材料為希爾頓下一步的決策提供了堅實的依據(jù)，而他從這一步步的舉措中，一次又一次地嘗到了甜頭，這更堅定了他"旅客至上"的經(jīng)營信念。
一旦希爾頓發(fā)現(xiàn)一種好的服務(wù)措施，不僅要求店員們這樣做，還極力說服合伙人也使用。除此之外，他鼓勵店員們多跟旅客們接觸，在不影響、不干涉旅客私生活的情況下，向他們打聽其對旅館服務(wù)方面的想法，聽取他們的意見，從而發(fā)揚自己的優(yōu)勢，改正自己的不足，使服務(wù)盡可能做到盡善盡美。
希爾頓還要求店員們提出自己的服務(wù)建議，哪怕只是針對旅客一件物品的放置，他都會津津有味地聽他們說完。對于一些好的建議，他會給予適當(dāng)?shù)目隙?。而對于列入工作改進(jìn)項目中的提議，便會給予提議人物質(zhì)上的獎勵。當(dāng)然，對于那些置要求于不顧、使自己的服務(wù)脫離旅客這個服務(wù)對象的店員，他也會給予最嚴(yán)厲的批評與懲罰，以避免其下次再犯。
伴隨著希爾頓酒店的成長，希爾頓始終根據(jù)旅客的要求，不斷變換、更新著服務(wù)內(nèi)容與方式。正是因為如此貼心的服務(wù)，當(dāng)初那個小小的希爾頓酒店，變成了現(xiàn)在的希爾頓國際酒店集團(tuán)，在全球80個國家擁有超過71000名雇員。
"你今天對客人微笑了嗎？"這是一句極其普通的問語，卻能引發(fā)無數(shù)商人去深思。深思過后，才發(fā)現(xiàn)想獲得成功其實很簡單，只需不斷完善自己的服務(wù)，來滿足顧客的需求即可。當(dāng)全世界都在傳揚希爾頓酒店時，誰又能體味它為了牢牢抓住旅客的心而付出的諸多努力呢？希爾頓的成功告訴我們，只有通過服務(wù)才能贏得顧客，只有擁有顧客才能邁向巔峰。
縱觀世界，那些商界奇才的成功，無不在向我們昭示著真誠服務(wù)的魔力。對于顧客來說，購買的理由莫過于讓自己滿意，而滿意對于商人最直接的翻譯就是服務(wù)，每一項貼心的服務(wù)都會讓顧客們感動不已。因此，作為商人，必須清楚地記住一條商規(guī)：服務(wù)是企業(yè)的生命線，贏得顧客的滿意，無論在哪個行業(yè)都是永恒不變的真理。
案例14 馬克西姆餐廳：讓顧客"乘興而來，高興而去"
商規(guī)語錄："讓顧客滿意"應(yīng)作為商人永遠(yuǎn)的信條，唯有給他們最好的服務(wù)，才能為自己創(chuàng)造一個良好的市場環(huán)境。
眾所周知，皮爾•卡丹是法國服裝界的巨頭，然而，它在發(fā)展服裝業(yè)的同時，也在餐飲業(yè)盡顯了"卡丹帝國"的風(fēng)采。
1981年，皮爾•卡丹以150萬美元的價格，從一個英國人手里買下了馬克西姆餐廳。這一驚人之舉在巴黎引起了不小的震動，因為當(dāng)時這家坐落在巴黎協(xié)和廣場旁邊、有著90年歷史的餐廳，已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣，可以說前景非常暗淡。不少人對卡丹的收購之舉很不理解，并紛紛懷疑這位時裝業(yè)的奇才，認(rèn)為他根本無法使這家老餐廳起死回生。
然而，令人詫異的是，僅僅3年的時間，馬克西姆餐廳竟然奇跡般地復(fù)活了，它不但恢復(fù)了昔目的光彩，而且它的影響已經(jīng)擴大到了整個世界。馬克西姆的分店不但在紐約、東京落了戶，同時也在布魯塞爾、新加坡、倫敦、里約熱內(nèi)盧與北京安了家，而卡丹經(jīng)營的以馬克西姆為商標(biāo)的各種食品，也成為世界各地家庭餐集上的美味佳肴。
與此同時，卡丹也終于實現(xiàn)了自己的諾言："執(zhí)法蘭西文明的兩大牛耳（時裝、烹飪）而面向世界"。但商人們最想知道的，還是他如何讓老餐廳得以復(fù)活。
其實，說起來很簡單，皮爾•卡丹的"魔法"之一，就是牢固樹立了"顧客至上"的經(jīng)營理念。他規(guī)定員工們在任何情況下，都必須做到讓顧客"乘興而來，滿意而去"。馬克西姆餐廳是一家歷史悠久的餐廳，在歷史的熏陶之下，它的經(jīng)營思路就是以貴族為服務(wù)宗旨，因此它服務(wù)的對象都是達(dá)官貴族，從而造成了其服務(wù)范圍狹小的局限性。
但是，在卡丹接手這個老餐廳以后，不但在"顧客至上"的經(jīng)營理念之下，盡力保持了該餐廳的"古風(fēng)"，而且還在服務(wù)對象上向大眾開放，使各階層的人士都能光顧。當(dāng)顧客一走進(jìn)這家馬克西姆餐廳，身著燕尾服的男服務(wù)員就會主動上前服務(wù)，這種服務(wù)能讓顧客享受到一系列貴族般的待遇。
不僅如此，皮爾•卡丹還說道："只做少數(shù)人生意的經(jīng)營作風(fēng)不改，能夠生存下去的機會就不會大。只有走大眾化的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能使生意興隆。"于是，卡丹要求餐廳的服務(wù)質(zhì)量必須量精益求精，并為馬克西姆餐廳的服務(wù)員定下了30條在服務(wù)中應(yīng)當(dāng)遵守的規(guī)則。這30條規(guī)則，都是從顧客的角度出發(fā)制訂的，緊緊地抓住了顧客的心理，讓他們感動不已。
例如，其中一條規(guī)定是："在顧客面前必須表現(xiàn)殷勤，使之覺得你總是在為他一個人服務(wù)，不能給顧客留下被遺忘的感覺。"并且，卡丹還反復(fù)強調(diào)："要讓客人感到在馬克西姆餐廳用餐是一種享受。"正是基于這種理論，皮爾•卡丹將簡單的餐廳提高到了一個享受的高度，不僅能讓客人品嘗到馳名世界的法式大餐，同時還讓客人享受到了馬克西姆高水準(zhǔn)、有特色的服務(wù)。
試問如此經(jīng)營，如何能不使馬克西姆餐廳聲名鵲起、生意蒸蒸日上呢？
俗語有云："顧客就是上帝"。由此可見，顧客與商家的關(guān)系非同一般，一個具有智慧的商人，一定能夠明白其中隱藏的玄機。其實，這個所謂玄機便是真正地將顧客當(dāng)做上帝來看待，要知道，顧客是每一家企業(yè)的"衣食父母"與利潤來源，只有留住了顧客，才能讓企業(yè)正常運作，否則，企業(yè)便會面臨倒閉的危機。
案例15 王永慶：經(jīng)商，就是為顧客提供方便
商規(guī)語錄：幫顧客解決問題，為顧客提供方便，就是在幫自己解決問題，給自己提供方便，因為這些都是我們建立口碑的好時機。
在全球華人富豪中，臺塑集團(tuán)董事長王永慶的成功，便是以服務(wù)開始的。別看現(xiàn)在人人都稱他為"塑膠大王"、"經(jīng)營之神"等，以為他沒吃過苦，其實，他從小家境貧困，小學(xué)畢業(yè)后便輟學(xué)工作貼補家用了。他先去了茶園做雜工，又去了當(dāng)?shù)匾患倚∶椎戤?dāng)學(xué)徒，一年以后，他在自己的努力之下開了一家小小的米店，從此開始了自己艱難的創(chuàng)業(yè)之路。
當(dāng)時，在王永慶居住的那個小鎮(zhèn)上已經(jīng)有了26家米店，競爭非常激烈，而王永慶的全部資金只有200元錢，還是父親東挪西借好不容易湊的。這點錢只夠他在一條偏僻的巷子里租一個小鋪面，由于規(guī)模小，位置也不好，因此在開張之后的一段時間里，米店一直都冷冷清清、門可羅雀。
在那個時代，由于機器不夠先進(jìn)，稻谷都加工得非常粗糙，所以大米里經(jīng)常有不少糠谷、沙粒等雜物，很多買家、賣家對此都已經(jīng)習(xí)以為常、見怪不怪了，但這在王永慶眼里卻成了一個突破口。他決定與來米店幫工的兩個弟弟一起動手，將米里的雜物都清理得干干凈凈，這樣他店里的米就比其他米店高了一個檔次，自然也就受到大家的歡迎了?；ㄍ瑯拥腻X，誰不想買質(zhì)量更好的米呢？
隨后，王永慶又發(fā)現(xiàn)了一件事。很多顧客買了米以后，還要費很大力氣運回家去，尤其是一些上了年紀(jì)的老人，更是非常不方便。于是，王永慶便免費幫顧客送米到他們家中，甚至還把米倒進(jìn)米缸。細(xì)心的他每次給新顧客送米，都會打聽這家有多少人吃飯，每人飯量如何，他據(jù)此估計這家人下次買米的大概時間，并記在本子上，只要時間一到，不等顧客去買，他就已經(jīng)主動將米送了過來。
王永慶處處都將服務(wù)顧客放在第一位，他幫助顧客解決了質(zhì)量問題、運送問題、時間問題，讓那些老弱病殘的顧客感激不盡。自從買過王永慶的大米以后，他們便不再去另一家米店買米了。就這樣，他的口碑越來越好，生意也越做越紅火，從原來一天才賣12斗米，到后來一天能賣掉100多斗米。王永慶就是從這家小米店起步，最終成了今日臺灣地區(qū)工業(yè)界的龍頭老大。
在現(xiàn)實生活中，不少商人只求將產(chǎn)品賣出去，以為只要賺了錢便萬事大吉了。一旦產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，他們就想方設(shè)法逃避責(zé)任，不幫助顧客解決，更有甚者還將過錯歸咎于顧客的盲目。這樣即便商人將產(chǎn)品賣了出去，賺錢也只是暫時的，時間一長，對他們不滿的顧客會越來越多，而他們生存的空間會越來越小，到最后只能因無路可走而宣布失敗。
很多商界奇才的成功，都向我們昭示了為顧客提供方便后的效果。其實，為顧客提供方便就是在為自己提供方便，顧客對于每一項服務(wù)都會銘記于心，并會發(fā)自內(nèi)心地信任企業(yè)、認(rèn)同企業(yè)。這種發(fā)自內(nèi)心的感激，就是商人的一種無形資產(chǎn)，因為無論何時何地，顧客都是企業(yè)的生命線。吸收的顧客越多，企業(yè)的生命才能夠越長久。
案例16 東方飯店：服務(wù)，必須以顧客為本
商規(guī)語錄：以顧客為本，是商人的最高經(jīng)營理念，這一商規(guī)已被應(yīng)用數(shù)千年，并且從來都沒有過時一說。
1982年，坐落在曼谷的泰國東方飯店，因被評為國際最佳飯店而聲名鵲起。當(dāng)記者們挖掘其背后的故事時，卻發(fā)現(xiàn)了一位始終堅持"以顧客為本"的商人，這位商人名叫庫特。庫特從年輕時起，就開始從事旅館服務(wù)業(yè)，他在經(jīng)營的過程之中，摸索出了一套招攬客人的獨特經(jīng)驗。憑借著這套經(jīng)驗，一步一步地發(fā)展壯大，庫特最終創(chuàng)辦了世界上聞名遐邇的東方飯店。
其實，庫特的經(jīng)營理念很簡單："博取客人的好感，讓別人來宣傳自己！"
作為一名商人，大都會遭遇這樣一個難題：怎樣才能博取客人的好感呢？庫特認(rèn)為，旅館中的游客大多數(shù)都來自世界各地，他們的生活風(fēng)俗各異，性格愛好也各有不同，即便提供的住宿設(shè)施再先進(jìn)、食物再美味，也無法滿足所有客人的特殊要求，而唯一的法寶就是：提供讓每一位顧客都滿意的服務(wù)。
有一次，幾位來自歐洲的客商在泰國曼谷機場下飛機以后，便準(zhǔn)備按原計劃坐東方酒店的轎車前往旅店。但這些客商們聽說，曼谷的交通要道經(jīng)常會出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象，于是就對前來接送的飯店侍者說，他們不愿乘坐轎車，而要改乘小船，從湄南河口去東方飯店。
此時，旅游船已經(jīng)開走了，東方酒店也早已按照這些商客原本的要求，在房間里準(zhǔn)備好了晚餐，現(xiàn)在這么一折騰，不僅計劃會被打亂，接待人員還要因此而晚下班，更何況，接送方式都是事先約定好的，中途變更計劃，未免太沒有道理了。然而，東方酒店的侍者不但沒有半句怨言，還滿臉笑容地接送客商們到了碼頭，并出高價租了一只小船送他們到飯店，隨后又重新準(zhǔn)備了酒菜。
事后，歐洲商客對東方酒店的服務(wù)贊不絕口，逢人便夸庫特的服務(wù)一流。
除此之外，庫特對酒店的廣告宣傳也非常重視，只不過他對廣告宣傳有著自己獨特的看法。他認(rèn)為，最好的宣傳，就是讓每一位來過東方飯店的旅客，都能夠稱心如意，并且時過境遷后仍能記憶猶新。要做到這一點，光靠提供美味的佳肴、豪華的客房，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因為事物的接觸對客人的影響很有限，更何況這些都是最起碼的，唯有依靠人的接觸，才能加深客人的印象。
于是，庫特給東方飯店的每一個客房都配備了多名服務(wù)人員，平均每兩個服務(wù)員負(fù)責(zé)解決一間客房的臨時性問題，庫特還為飯店制定了長達(dá)141頁的《工作條例》，內(nèi)容幾乎包括了可能出現(xiàn)的各種問題。不僅如此，他還非常重視員工的培訓(xùn)，尤其是老職員對新職員的幫帶工作，由于培訓(xùn)工作做得非常好，因此東方酒店的每一名員工都訓(xùn)練有素，幾乎沒有出現(xiàn)過差錯。
這一天，有一位客人因客房爆滿而被安排在臨街的房間，客人嫌大街上的交通警察吹哨子影響休息，于是大發(fā)脾氣，并摔爛了兩個花瓶。此時，服務(wù)人員不僅毫無怒氣，還含笑遞上了一杯冰鎮(zhèn)桔子汁，連說幾聲"對不起"，待客人安靜下來后，他們迅速為其調(diào)換了一間靠天井一側(cè)的房間，這位客人在感激之余，不但主動賠償了花瓶的損失，還決定長期預(yù)訂酒店的豪華房間。
十幾年來，庫特的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使東方飯店名列世界十大佳績飯店的龍虎榜。
在商業(yè)經(jīng)營的過程中，顧客是企業(yè)最重要的資源，一位精明的商人定會想盡千方百計來留住這種資源，以確保企業(yè)的正常運行。對于顧客而言，能留住他們最好的方式，莫過于給予他們親人般的溫暖，這一點只有在服務(wù)中才能夠立體地呈現(xiàn)出來，因為唯有讓顧客滿意，才能將自己的企業(yè)越做越大。以顧客為本是經(jīng)商的最高理念，東方飯店的庫特便深知這一商規(guī)的含義，并一直是該條商規(guī)的踐行者。
在現(xiàn)實生活中，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣的情況：同樣的產(chǎn)品、接近的價格、相鄰的位置，有的產(chǎn)品大受顧客歡迎，而有的產(chǎn)品卻幾乎無人問津，這是為什么呢？答案很簡單，就因為受歡迎的產(chǎn)品能夠提供方便、快捷的服務(wù)。服務(wù)才是最強的競爭力。如果能在最短的時間內(nèi)，為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，他們便會不由自主地免費為企業(yè)做宣傳，為企業(yè)樹立一個良好的口碑。
要知道，口碑宣傳帶來的效果，遠(yuǎn)比廣告的效應(yīng)要好得多，更持久得多。
案例17 寇克旅游公司：讓顧客最放心的企業(yè)
商規(guī)語錄：對于任何一家企業(yè)而言，服務(wù)都是一個堅持不懈的經(jīng)營策略，懂得運用這一策略的商人，就能夠贏得天下的顧客。
150多年前，美國人寇克創(chuàng)立了寇克旅游公司，并將它經(jīng)營得風(fēng)生水起。
寇克說過的一句話，一直被這一行業(yè)的人奉為金科玉律："雖然觀光旅行是花錢的玩意兒，但作為一個旅行事業(yè)的經(jīng)營者，一定要把客人的錢包當(dāng)做自己的錢包，替他們能省一文就省一文。萬萬不可因為他們不熟悉外地的情形而胡亂開價，抓他們的冤大頭。"他的公司也以此作為宗旨，在開拓各項旅游業(yè)務(wù)的同時不斷提高服務(wù)質(zhì)量，從而最大限度地滿足各層次顧客的要求。
寇克旅游公司事業(yè)的發(fā)端，來自創(chuàng)始人寇克想幫助窮人戒酒的服務(wù)。
為了幫助人們戒酒，寇克組織了一個戒酒會。他想：嗜酒的人，多半都精神苦悶、意志消沉，只要他們擺脫了精神上的苦惱，自然會離酒遠(yuǎn)一點。于是，他決定讓會員們接近大自然，走出自己狹小的世界，他將聚會安排在鐵路沿線的幾個重鎮(zhèn)上，讓會員們有一個旅行觀光的機會。為了減輕會員們的負(fù)擔(dān)，他要求鐵路當(dāng)局在票價上打折優(yōu)待。
這就是他發(fā)展旅游事業(yè)的起點。每一次的戒酒聚會，都成了這些窮人廉價旅行的機會，接近大自然與沉溺醉鄉(xiāng)的生活判若兩個世界，因此，很多人在戒酒會里成功戒掉了酒。戒酒會的成功，使寇克醞釀出發(fā)展旅游事業(yè)的計劃。他知道，不但戒酒的人喜歡旅行，普通人也都喜歡四處旅游。不久，他便成立了一個旅游服務(wù)處，主要是代客人安排交通工具。
也許是由于寇克自小就在外面流浪的緣故，他非常了解這些旅行者們的需要，不但在生活起居方面服務(wù)周全，就連最細(xì)小的地方，他也能夠照顧得面面俱到。他常說："出遠(yuǎn)門旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特別的照顧和關(guān)懷。"正因為如此，他的生意越來越好，旅游服務(wù)處的業(yè)務(wù)也漸漸稍具規(guī)模。此時，他決定成立寇克旅游公司，專心開拓自己的旅行事業(yè)。
1851年，倫敦水晶宮舉行世界博覽會，寇克想抓住這個機遇做一筆大生意，無奈當(dāng)時人手不夠，他只好叫來兒子充當(dāng)自己的助手。這次博覽會，寇克旅游公司帶去了15.6萬名參觀者，兒子負(fù)責(zé)在倫敦的接待工作，替客人安排交通工具與住宿，寇克的兒子將這一切都做得有條不紊，使客人感到非常方便。
不僅如此，在每批客人去博覽會之前，寇克的兒子都會簡要地將值得一看的地方做一個說明，而且他還把參觀路線印成了小冊子，給每一位游客都發(fā)一本，好讓他們在參觀時"按圖索驥"?？芸说膬鹤舆€為每位游客準(zhǔn)備了一頓實惠的午餐，以減輕他們經(jīng)濟上的負(fù)擔(dān)。要知道，博覽會里的飲食并不是普通人能吃得起的，可能旅客不一定會在乎這些，但能省錢總是讓人倍感貼心的。
也許，寇克旅游公司的服務(wù)，對現(xiàn)代旅行社而言，已算不上什么特別服務(wù)，但在那個時代，這些服務(wù)可是絕無僅有的，這就是寇克公司的經(jīng)營原則："盡可能地使客人方便舒適；盡可能地替客人省錢。"4年之后，博覽會在巴黎舉行，寇克一次買下了40萬張票，后來游客越來越多，他又增訂了10萬張。僅僅4年的時間，寇克代理的游客就增加了三倍還多，這一增長率實在是很驚人。
寇克在"處處為旅客省錢、為旅客服務(wù)"的經(jīng)營理念下，在幾年時間里，便將他的寇克旅游公司推向了整個美國，在世界各地也逐漸聲名鵲起。
每一件產(chǎn)品的推出，顧客都會在自己的心里打上一個問號，要想消除他們的戒備之心，就必須以周到的服務(wù)跟他們拉近距離?？芸寺糜喂镜某晒驮谟冢軌虿粩嗉由钌倘伺c顧客間的感情，進(jìn)而獲得了廣大顧客的青睞。因此，任何一家企業(yè)想要發(fā)展壯大，都必須重視自己的服務(wù)質(zhì)量，因為誰的服務(wù)最完善，誰就能夠贏得顧客的"放心"，誰就能夠最快占據(jù)市場。
在商家林立的現(xiàn)代社會，顧客都會很自然地貨比三家，然而再激烈的價格競爭也是有限的，它不可能超過成本的底線，而質(zhì)量競爭也是有限的，它始終無法超越技術(shù)的發(fā)展，最后剩下的唯一競爭力便只有服務(wù)。要知道，在顧客越來越挑剔的今天，服務(wù)已經(jīng)成為企業(yè)牢牢抓住顧客的手段，誰能夠?qū)⑦@種手段發(fā)揮到極致，便能夠順利贏得天下。
案例18 道菲兄弟：商機，源自為顧客服務(wù)
商規(guī)語錄：商機是企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵，一位聰明的商人，從不會在競爭中尋找商機，只會從服務(wù)中發(fā)現(xiàn)商機。
對于三十多年前的人們而言，電影院就是看電影的地方，在他們腦海中，電影院里無非就是一個大銀幕、幾十排坐椅、幾扇太平門……除此之外，便不會再有別的什么了，而美國的道菲兄弟卻創(chuàng)造了電影院的另外一種格局--餐廳影院。目光遠(yuǎn)大的道菲兄弟預(yù)測到，人們不會只滿足于傳統(tǒng)的電影院格局，他們決定打破這種格局，創(chuàng)辦一間獨特的"餐廳影院"，更好地為大家服務(wù)。
1974年，對于道菲兄弟這是意義非凡的一年，這一年他們策劃已久的"餐廳影院"就要實施了！在兄弟倆慎重的規(guī)劃之下，他們決定投資10萬美元，在佛羅里達(dá)州的一家購物中心租下一塊場地，以實現(xiàn)將餐廳與電影院結(jié)合的夢想。道菲兄弟建立這家電影院的初衷，是為了讓來這里看電影的觀眾們像置身于酒吧中，不但能坐在舒適的坐椅上吃副食、喝飲料，還能欣賞精彩的電影。
在緊張的施工后，這家"餐廳影院"完成并開張了，當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)在這里既能吃東西又能看電影時，立即就被深深地吸引住了。尤其對于青年人而言，這簡直是最理想的戀愛勝地，因為這里沒有傳統(tǒng)的、固定的坐椅，而是比較寬松地放置著桌椅，身穿燕尾服裝的服務(wù)員還會十分有禮貌地為他們送上副食以及各種飲料。除此之外，影院的店堂也布置得非常雅致。在放映電影時，人們時常會感覺像是在家中與親朋好友一起聚會，一邊吃點心，一邊觀看電影。
在當(dāng)時的美國，一般電影院的門票是5美元，但來這里看電影只需要付兩美元的門票，這豈不是虧本了嗎？但道菲兄弟并沒有因此而虧本，因為他們主要的賺錢項目不是電影，而是他們的食物與飲料。有意思的是，很多觀眾或顧客都并不在意這里會放什么電影，只在意什么時候推出新的食物與飲品，因為他們喜歡的是這里"家庭影院"的氣氛，一邊吃東西，一邊看電影，這是物質(zhì)與精神的雙重享受，這種享受能給他們帶來更多的樂趣。
道菲兄弟的餐廳電影院開業(yè)之后，很快便經(jīng)常爆滿，已經(jīng)容不下不斷到來的顧客了，盡管第二家、第三家餐廳影院正在陸續(xù)開張，卻依然無法滿足顧客們的需求量。于是，道菲兄弟一口氣在美國開設(shè)了20多家這種餐廳影院，以滿足源源不斷的顧客們。
由于白天這里不放映電影，所以兄弟倆將電影院租出去，供人們舉辦會議或其他活動等，這樣影院的利潤會大幅度提高。為了能夠更好地接收閉路電視，使得白天的租客們順利地進(jìn)行電視會議，他們還在20多家餐廳電影院中安裝了衛(wèi)星接收器與屋頂天線。正是由于道菲兄弟這種為客戶服務(wù)的精神，以及他們敢于創(chuàng)新的氣魄，才使得自己的事業(yè)如日中天。
俗語有云："三百六十行，行行出狀元，"盡管各行各業(yè)都不斷地有人介入，但最終能夠成為贏家的卻屈指可數(shù)。事實表明，只有讓顧客滿意了，才能獲得成功的契機。因此，在我們經(jīng)商的過程中，應(yīng)時常給予顧客最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，想盡一切方法來滿足他們的需要，并無條件地與他們站在同一戰(zhàn)線，唯有如此，我們才能發(fā)現(xiàn)隱藏在背后的商機，進(jìn)而踏上成功的捷徑。
其實，經(jīng)商并不是簡單地從一筆交易到另一筆交易，而是要將自己所有的精力，都用來發(fā)展新的顧客，此外，還必須花時間維護(hù)好與現(xiàn)有顧客那來之不易的關(guān)系。可不少商人卻認(rèn)為，為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就賺不了錢，殊不知，高質(zhì)量的服務(wù)，才是顧客們愿意一次又一次回頭光顧的原因，并且還是顧客樂意給我們介紹新顧客的原動力，這就是所謂的"滾雪球效應(yīng)"。
第四條商規(guī)：真正的領(lǐng)袖，不靠股權(quán)來控制公司
商規(guī)解讀
所謂股權(quán)，即指股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應(yīng)的權(quán)益。在企業(yè)中，股權(quán)是一種權(quán)利的象征，更是一種利益的保障，因此企業(yè)管理者們都會緊緊抓住自己手中的股權(quán)。然而隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人們常常看到這樣的奇怪現(xiàn)象：當(dāng)領(lǐng)袖們將股權(quán)抓得越緊時，他們失去的利潤便會越多。按理說，有了股權(quán)做保障的領(lǐng)袖應(yīng)該獲益更多，實際利潤為什么反而更少了呢？
其實，答案非常簡單，因為一家企業(yè)的成功，不可能只依靠領(lǐng)袖一個人努力便能獲取，而要依靠一群像他一樣的人去經(jīng)營與創(chuàng)造，若想這群人像自己一樣去拼搏，那么領(lǐng)袖就必須放棄自己的一部分股權(quán)。在現(xiàn)實生活中，依靠多個股東撐起來的企業(yè)不計其數(shù)，而分散股權(quán)的形式亦是不勝枚舉，由此可見，一位真正的領(lǐng)袖，從來都不會依靠股權(quán)來掌控自己的公司。
隨著公司股權(quán)的日益分散與管理技術(shù)的日益復(fù)雜化，世界各國的大公司為了合理激勵公司管理人員，創(chuàng)新激勵方式，都紛紛推行了股票期權(quán)等形式的股權(quán)激勵機制。所謂股權(quán)激勵，就是通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)的形式，給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展而服務(wù)的一種激勵方法。
這種股權(quán)激勵制度，可以讓員工在獲得公司股權(quán)的同時，也承擔(dān)起企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，并將自身利益與企業(yè)利益緊密地聯(lián)系在一起，更加盡職盡責(zé)地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。對于一家企業(yè)而言，最寶貴的財富就是人才。放眼商界，但凡成功的企業(yè)，都有一個或幾個優(yōu)秀的精英團(tuán)隊在背后默默付出。聰明的領(lǐng)袖都知道，留住這些人才最有效的方式，就是將他們與企業(yè)命運進(jìn)行有效結(jié)合。
分散股權(quán)便能夠達(dá)到這個效果，并且，它對改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力與市場競爭力都能起到非常積極的作用。可以說，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)袖放開自己手中的股權(quán)時，便等于打開了通往成功的那扇大門。面對如此有利的經(jīng)營手段，但凡有點智慧的企業(yè)經(jīng)營者，都會明智的選擇放棄股權(quán)，進(jìn)而加快企業(yè)的發(fā)展與壯大。
案例19 郭凡生：股權(quán)，可以將懶人變勤奮
商規(guī)語錄：在商業(yè)經(jīng)營的過程之中，唯有能夠與員工同享富貴，才能讓他們與自己患難與共、同舟共濟，一起創(chuàng)造輝煌的成就。
1992年，在中關(guān)村的一條街上，郭凡生用自己的7萬元人民幣，成立了慧聰公司，開始了自己的創(chuàng)業(yè)之旅。現(xiàn)如今，這條街上的許多商人，大多已經(jīng)銷聲匿跡了，存活下來的公司寥寥無幾，但其中這家慧聰公司不單存活了下來，還在全國各地?fù)碛辛藬?shù)十家分公司。2003年12月，慧聰在香港成功上市，這其中奧秘何在呢？
各種傳媒都曾報道過這樣的新聞："慧聰上市，打造了126位百萬富翁。"原來，郭凡生成功的同時，還帶動了一大批成功的將士。反過來也可以這樣說，正是這一大批渴求成功的將士，將郭凡生推上了成功的高峰。而郭凡生與其他商人的區(qū)別，就在于他懂得不靠股權(quán)來控制公司，此話何解？讓我們來看看這個億萬富翁的成長歷程吧。
很多年之前，學(xué)經(jīng)濟出身的郭凡生，大學(xué)畢業(yè)后寫了7本關(guān)于經(jīng)濟研究的書，在1983年拿到了每本書4000多元的稿費，由此他嘗到了靠知識擁有財富的甜頭，于是他更加努力地進(jìn)行學(xué)習(xí)與研究。在他研究經(jīng)濟理論時，出現(xiàn)最多的一個詞就是共有財產(chǎn)，他認(rèn)為勞動者應(yīng)共同占有財產(chǎn)，要第一時間推行知識股份制，創(chuàng)立慧聰商情網(wǎng)絡(luò)公司后，他便將自己的理論付諸行動了。
讓我們來看看郭凡生是如何解釋他在公司章程里所擬定的知識股份制："公司在1992年初創(chuàng)的時候，就確立了按知識分配為主的分配方式。我們規(guī)定，公司的任何人分紅不得超過企業(yè)總額的10％，董事分紅不得超過企業(yè)總額的30％。連續(xù)八年，公司把70％以上的現(xiàn)金分紅，分給了公司那些不持股的職工。而我們這些董事，公司也規(guī)定得很清楚，誰離開公司，本金退還，不許持股。所以，我們這些董事又都是公司總裁、副總裁，參與的也是知識分紅。"
這個章程為整個公司、為公司的員工們描繪了一個美好的明天，郭凡生也一直在為員工們勾畫著百萬富翁的夢想。只是許諾的股份畢竟不是現(xiàn)金，郭凡生如此苦心追求與員工們共同分享日后的成功，但這在許多員工眼中不過是一個烏托邦。企業(yè)運行的十幾年間，郭凡生極力推行的知識股份制，一度被人指責(zé)為"騙人的把戲"。
因為在2000年，公司虧損2000萬，只有一兩個部門可以拿到超額獎，許多員工便紛紛離開，離開的員工甚至還抱怨說："你在用這種方式騙人。"但還是有一批骨干分子和忠誠的老員工選擇了留下來，而郭凡生"知識股份制"的制度安排，成了"慧聰"的核心競爭力。為了這個美好的夢想，為了自己的生存需要和安全需要，也為了回報老板的慷慨和對自己的尊重，留下來的員工齊心協(xié)力，幫助郭凡生渡過了困難時期。
此事以后，郭凡生更加堅定了自己的信念："中關(guān)村企業(yè)有100萬利潤就分裂，有200萬利潤就打架，為什么做不大呢？關(guān)鍵就在于這個公司只有一個老板。老板拿走了絕對的利益，而這個公司又不是靠老板的資本來推動發(fā)展的，當(dāng)它的主體變?yōu)橛芍R推動之時，企業(yè)就要不斷地分裂，所以中關(guān)村的企業(yè)做大的不多，唯有分享財富，才能獲得最后的成功。"
正是憑借員工們的不斷努力，慧聰公司才擁有了現(xiàn)在的成就。而當(dāng)初那些與郭凡生一起在中關(guān)村同時起步的商人們，大多數(shù)都堅持用低成本"運作"，即對自己的員工吝嗇，能少給一分，就不多給一分。雖然當(dāng)時這個行業(yè)的收入可觀，他們也在很短時間內(nèi)買了車、買了房，但是如今回過頭來一看，這些仍在中關(guān)村堅持的商人卻始終沒有成氣候，員工也經(jīng)常如走馬燈般不斷地更換，無法達(dá)到真正的成功。
在現(xiàn)代企業(yè)中，缺乏的不是可以工作的員工，而是始終懷有激情工作的員工。很多時候，熱情與態(tài)度往往就能夠決定一切。不可否認(rèn)，熱情可以提高產(chǎn)量，可以提升員工的積極性，甚至可以創(chuàng)造出奇跡，但永遠(yuǎn)保持熱情的員工少之又少，這需要管理者運用各種各樣的手段去實現(xiàn)。郭凡生以股份為餌推行知識股份，將懶惰之人都變得勤奮起來，使企業(yè)與個人雙方都獲得了收益。
在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展之中，鼓舞員工已經(jīng)成為一個重大課題，人人都期盼鼓勵、需要鼓舞，一個鼓舞士氣的體制可以溫暖人心，可以促進(jìn)員工的干勁，可以提升企業(yè)的業(yè)績，可以帶活一個團(tuán)隊。當(dāng)上司鼓舞下屬時，下屬才會加倍盡職；當(dāng)老板鼓舞員工時，員工才會格外敬業(yè)；當(dāng)員工之間相互鼓舞時，團(tuán)隊才會增強戰(zhàn)斗力。唯有鼓舞蔚然成風(fēng)，企業(yè)才能夠越做越大。
案例20 南存輝："以股權(quán)來稀釋兵權(quán)"
商規(guī)語錄：一位高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，絕不會讓自己狹隘的自私心阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大，而會采用分享之道共同邁向成功。
20世紀(jì)80年代初，溫州的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)如雨后春筍般地成長起來，其間還掀起了一陣低壓電器的創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮?？粗鴦e人都忙著辦公司、掙大錢，年輕的南存輝再也按捺不住激動的心情，終于決定自己也要下海轟轟烈烈地干一場。1984年，他聯(lián)系了幾個好朋友四處借錢，七拼八湊地弄來了一筆創(chuàng)業(yè)基金，隨后，他們在一間破舊的屋子里，建起了一個作坊式的"求精"開關(guān)廠。
接下來，四個年輕的小伙子開始了自己的創(chuàng)業(yè)之路，專門做最簡單的低壓電器開關(guān)。然而，在他們沒日沒夜地干了一個月之后，賺來的第一筆錢卻只有35元人民幣。面對如此難堪的結(jié)果，其他三個合作伙伴都沮喪極了，唯獨南存輝卻興奮異常，因為他覺得自己終于找到了一條通往成功的路，仿佛他從這35元的第一筆利潤中，看到了自己事業(yè)的一點曙光。
1984年7月，南存輝與朋友們一起投資5萬元，在喧鬧的溫州柳市鎮(zhèn)上，創(chuàng)辦了一個簡陋的"樂清縣求精開關(guān)廠"。這一次，他打算好好干出一番業(yè)績來。然而只有創(chuàng)業(yè)的熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，剛進(jìn)入電器行業(yè)的他們對電氣知識一知半解，再加上其他合伙人都各有各的打算，根本就不往一處使力，最后"樂清縣求精開關(guān)廠"只能以失敗而告終。
南存輝與朋友合作創(chuàng)辦的"求精開關(guān)廠"解體后，他并沒有就此放棄創(chuàng)業(yè)這條路，而是在1991年吸收弟弟、妹夫等家族成員入股，組建了典型的家族企業(yè)--溫州正泰電器有限公司，作為創(chuàng)始人的他占了公司60％以上的股份。在家人的共同努力之下，1993年，正泰電器有限公司的年銷售額竟達(dá)到了5000多萬元，這讓南存輝欣喜若狂，但與此同時他也有一絲擔(dān)憂。
南存輝知道，要想讓正泰電器有限公司繼續(xù)做大，就必須進(jìn)行一次脫胎換骨的變革，于是他開始在公司推行股份制，決定"以股權(quán)釋兵權(quán)"。他充分利用"正泰"這張牌，走聯(lián)合的資本擴張之路，他先后將當(dāng)?shù)?8家企業(yè)納入到正泰電器有限公司的麾下，并于l994年2月組建了低壓電器行業(yè)第一家企業(yè)集團(tuán)，股東因此而增加到了數(shù)十個，他個人的股權(quán)被稀釋到40％左右。
隨著企業(yè)的不斷壯大，南存輝漸漸發(fā)現(xiàn)了家族企業(yè)的一個致命弱點，那就是無法更多更好地吸納優(yōu)秀外來人才。他知道人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，于是在1998年，經(jīng)過慎重思考的南存輝決定突破阻力，毅然開始弱化南氏家族的股權(quán)絕對數(shù)，對家族控制的集團(tuán)公司核心層（即低壓電器主業(yè)）進(jìn)行股份制改造，將家族的核心利益都出讓出來。
與此同時，南存輝還在集團(tuán)內(nèi)部推行股權(quán)配送制度，即將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最為優(yōu)秀的人才。這樣一來，正泰集團(tuán)的股東又由原來的數(shù)十個增加到了100多個，此時他的股份已經(jīng)直接下降到20％，但隨之而來的也是數(shù)十位百萬"知本"富翁的誕生。
當(dāng)正泰集團(tuán)的家族色彩慢慢淡化時，企業(yè)也在不斷地擴展壯大，南存輝的股權(quán)從100％減少到不足20％，正泰集團(tuán)卻在他的"減法"中發(fā)展得越來越好。目前，正泰集團(tuán)已成為擁有資產(chǎn)30億元、年銷售額超過100億元、年上繳稅金逾5億元的大型企業(yè)集團(tuán)。對此，南存輝坦然地說："分享不是慷慨，對創(chuàng)業(yè)者來說，分享是一種明智。"
俗語有云："有福同享，才能有難同當(dāng)"，這句話同樣能夠運用到商場之中。如果管理者想創(chuàng)立一番事業(yè)，那么就必須先懂得與他人分享，唯有與別人分享財富、分享精力、分享時間，別人才愿意與你分享經(jīng)驗、分享智慧。反之，一個不懂得與他人分享的商人，也得不到別人的任何東西，包括能力、才智與人脈。試問，一個什么都沒有的商人，又怎么能在事業(yè)上有所成就呢？
作為正泰集團(tuán)領(lǐng)袖的南存輝，能夠深刻理解分享的含義，他知道如果金錢與權(quán)力掌控在少數(shù)人手里，只會阻礙企業(yè)的發(fā)展與壯大。只有懂得與員工分享、與人才分享、與同道之人分享，才能激發(fā)員工的潛能，吸收更多有利于企業(yè)發(fā)展的人才，才能讓大家一起齊心協(xié)力、同舟共濟，為共同美好事業(yè)的成功而堅持不懈地努力奮斗。
案例21 蔣錫培：放棄股權(quán)，將目光放在未來
商規(guī)語錄：作為企業(yè)的領(lǐng)袖，必須具有遠(yuǎn)大的目光與博大的胸懷，否則便無法帶領(lǐng)企業(yè)登上成功這座高峰。
江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)創(chuàng)建于1990年，是一家以電線電纜、醫(yī)藥、新材料為核心業(yè)務(wù)，集投資、證券、管理咨詢?yōu)橐惑w的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)多元化的民營股份制企業(yè)集團(tuán)。在14年的發(fā)展歷程中，遠(yuǎn)東先后進(jìn)行了四次重大改制，在這四次改制的過程中，遠(yuǎn)東集團(tuán)的創(chuàng)始人蔣錫培曾多次放棄自己的股權(quán)，以讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，然而當(dāng)企業(yè)壯大之后，股權(quán)又都奇跡般地回到了他的手中。
第一次改制，為遠(yuǎn)東的發(fā)展注入了活力。1991年，也就是遠(yuǎn)東創(chuàng)業(yè)之初，蔣錫培主動接受鄉(xiāng)政府的建議，改制為鄉(xiāng)辦企業(yè)，這意味著要白白將大股東的權(quán)力交給當(dāng)?shù)卣?。但改制后的企業(yè)，立刻脫解了困擾民營企業(yè)的稅收、銀行貸款等瓶頸問題，1994年年底，該企業(yè)的銷售收入超過了1.5億元，企業(yè)總資產(chǎn)增長到了以前10倍的規(guī)模--5000萬元。
第二次改制，進(jìn)行技改擴能。1995年，由于企業(yè)改制為股份制企業(yè)，蔣錫培拿回了屬于自己的財富。同年，他在公司采取定額認(rèn)購與自愿認(rèn)購的方式，募集了1350萬元的內(nèi)部員工股，以及100萬元的集體股。1996年，內(nèi)部員工股增資擴股到4500萬元，也就是說，他將自己的股份兌現(xiàn)成了現(xiàn)金。有了資金后，他開始引進(jìn)芬蘭、美國、德國等國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備100多套，進(jìn)行技改擴能，使高附加值的產(chǎn)品在整個銷售中的比例迅速增長。
第三次改制，換取四大國企的支持。1997年4月，34歲的蔣錫培再一次失去了企業(yè)的控制權(quán)，他將員工們68％的股權(quán)讓給了四大國有企業(yè)，并把自己董事長的寶座讓給了中國華能集團(tuán)公司的一位司局級干部，他又一次以失去對企業(yè)的控制權(quán)為代價，換取了華能、華電等四大國企的支持，以及江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司的成立。
同上一次一樣，這次"失權(quán)"仍然是蔣錫培心甘情愿主動的結(jié)果。新遠(yuǎn)東的銷售創(chuàng)下了歷史新高，華能等四家公司每年則從新遠(yuǎn)東獲得110％的回報。從1997年到2001年，蔣錫培在經(jīng)營上逐步獲取了政策的支持和市場的絕對占有優(yōu)勢，而與國家大型集團(tuán)的合作，為他的社交環(huán)境創(chuàng)造了更為有利的空間。
第四次改制，回購國企部分股份成為獨立民企。2002年，為規(guī)避政策風(fēng)險，遠(yuǎn)東回購了國企部分股份，成為一家獨立的民企。2003年，遠(yuǎn)東集團(tuán)產(chǎn)值達(dá)30億元，蔣錫培拿出1億多元向華能回購遠(yuǎn)東的股權(quán)，結(jié)束了長達(dá)5年的合作。就這樣，遠(yuǎn)東回購了轉(zhuǎn)讓給四大國企的股份，同時也健全了董事會、監(jiān)事會，成立了新的江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司，組成了真正的民營企業(yè)集團(tuán)。
經(jīng)過這四次企業(yè)改制之后，江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)保持著平均每年銷售額增長32％以上的發(fā)展速度，成為"國家重點高新技術(shù)企業(yè)"、"全國用戶滿意企業(yè)"和"中國最具競爭力大企業(yè)集團(tuán)"。目前，江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)注冊資本為3億元，總資產(chǎn)為20億元，擁有12家核心企業(yè)和控股公司，其中遠(yuǎn)東電纜廠年銷售額已達(dá)到40億元，綜合實力居全國5000家同行之首。
在經(jīng)營企業(yè)的過程中，商人沒有將企業(yè)在短時間內(nèi)做強、做大的主要原因，往往都是由于他們?nèi)狈﹂L遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目光，只顧著自己眼前的蠅頭小利，因而失去了企業(yè)發(fā)展壯大的機遇。蔣錫培四次大膽改制，將手中的股權(quán)一次又一次交給別人，卻因而抓住了每一個有利時機，找準(zhǔn)了激發(fā)企業(yè)活力的突破口，使企業(yè)快速躋身于行業(yè)之首，為當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營者樹立了典范。
一位聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該像蔣錫培一樣將目光投向未來，不計較自己的得與失，只將企業(yè)的利益永遠(yuǎn)放在第一位；不靠股權(quán)來控制公司，只憑自己的智慧闖天下。能夠具有如此遠(yuǎn)大目光與廣闊胸懷的領(lǐng)導(dǎo)人，可以使企業(yè)在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中重新整合，可以帶領(lǐng)企業(yè)攀登一座又一座驚險的高峰，最終邁向期盼已久的成功。
案例22 吉田忠雄：仁慈循環(huán)，慷慨放棄股權(quán)
商規(guī)語錄：管理者是否優(yōu)秀，關(guān)鍵在于他是否懂得給予的智慧，因為沒有一名員工會十年如一日地埋頭苦干。
有著"世界拉鏈大王"之稱的吉田忠雄，于1908年出生在日本富山縣黑部鄉(xiāng)，是著名企業(yè)YKK的創(chuàng)始人。YKK是吉田工業(yè)株式會社的英文縮寫，它是世界上最大的拉鏈制造廠商與日本最大的鋁建筑材料制造公司，也是日本在第二次世界大戰(zhàn)之后經(jīng)營得最成功的大企業(yè)之一，它的成就可以與"松下"、"新力"、"本田"等株式會社相提并論。
吉田忠雄與拉鏈的緣分從一家破產(chǎn)公司開始。當(dāng)時日本侵華戰(zhàn)爭的爆發(fā)，使日本國內(nèi)的經(jīng)濟陷入了困境，為了維持生計，他買下了破產(chǎn)公司里的一批拉鏈，干起了拉鏈修理的行業(yè)，并創(chuàng)辦了第一家專營拉鏈生產(chǎn)的三S公司。日本戰(zhàn)敗后，他在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了拉鏈工廠，用人力機械制作拉鏈。為了提高拉鏈的質(zhì)量，他從美國引進(jìn)了制造拉鏈的舊機器，配以各種合金材料生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)拉鏈。
三年后，隨著業(yè)績的提升，吉田忠雄將三S公司更名為吉田工業(yè)株式會社。
在吉田忠雄的英明領(lǐng)導(dǎo)之下，吉田工業(yè)株式會社的發(fā)展越來越好，于是他開始將企業(yè)向世界各地拓展。1982年，該企業(yè)的年營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到25億美元，它在世界39個地區(qū)的工廠，每年生產(chǎn)拉鏈的長度約達(dá)200萬公里，可以在地球與月亮之間往來兩次半。之后，吉田工業(yè)株式會社生產(chǎn)的拉鏈產(chǎn)品，占據(jù)了日本本國市場90％與世界拉鏈?zhǔn)袌?5％的份額。
和世界上許多成功的實業(yè)家一樣，吉田忠雄在事業(yè)經(jīng)營上也有自己的信條與哲學(xué)，他的經(jīng)營哲學(xué)是：仁慈循環(huán)。對于這一經(jīng)營理念，他具體的實施方式是：將企業(yè)的利潤分成三個部分，其中的三分之一，以品質(zhì)較好的產(chǎn)品以及低廉的價格交給消費者大眾；另外的三分之一，他交給每天為自己銷售產(chǎn)品的經(jīng)銷商們；最后的三分之一，則用來改良自己的工廠。
簡言之，吉田工業(yè)株式會社的目的是"取之于民，用之于民。"
一直以來，吉田忠雄從不靠股份來控制企業(yè)。一方面，吉田工業(yè)株式會社準(zhǔn)許本公司的雇員購買公司股票，其40％以上的股票都為本公司職工所擁有；另一方面，吉田工業(yè)株式會社規(guī)定，本公司的職工要將工資與津貼的10％與獎金的50％都存放在公司里，公司以高于銀行定期存款的利率按月支付利息，這筆資金到1983年年底已經(jīng)累積到了4300萬美元之巨。
由于吉田忠雄讓員工們有種歸屬感，因此無需鞭策大家都自動自覺地工作，從來都不會偷懶不干活；由于他給了合作者與經(jīng)銷商充分的利潤，所以他們非常賣力地銷售吉田工業(yè)株式會社的產(chǎn)品；由于他不斷改進(jìn)工廠的設(shè)備與制作材料，所以消費者都非常喜歡吉田工業(yè)株式會社的拉鏈款式。
其實，吉田忠雄奉行的"仁慈循環(huán)"理論，并非百分之百由自己首創(chuàng)，而是借鑒了美國"鋼鐵大王"安德魯•卡內(nèi)基的一個口號，并加以補充與完善后得出的結(jié)論，這個口號是：若你不施惠于人，你就不會成功。他在"仁慈循環(huán)"經(jīng)營哲學(xué)的指導(dǎo)之下，將自己的財產(chǎn)與股權(quán)都分了一部分給別人，也正因為如此，吉田工業(yè)株式會社才能始終穩(wěn)坐世界拉鏈?zhǔn)袌龅牡谝话呀灰巍?/p>
很多時候，給予不只是一種慷慨，更多的是一種明智，認(rèn)清這一點對商人而言尤為重要。吉田忠雄的成功就印證了這一真理，他的仁慈與大度就是一種無形的動力，時刻帶領(lǐng)著身邊的人一起奮斗。作為一名最高管理者，不懂得給予就不會有收獲，成功也只不過是夢中的泡影罷了。不妨試想一下，當(dāng)領(lǐng)袖大把大把賺錢的時候，與之一起打江山的身邊人，卻還拿著那一份微薄的薪水勉強度日，遇到如此的管理者，誰心里會舒服，誰又會一直跟著他喝西北風(fēng)呢？
對于一位領(lǐng)袖而言，應(yīng)該做的不是毫無限度地向員工們索取，而是沒有保留地給予他們應(yīng)得的一切。俗語有云："有付出才有收獲"，如果將這句話運用到商場之中，那就是企業(yè)能為員工做什么，他們才會為企業(yè)做什么，每一個人都會有惰性，不能期望員工十年如一日地為企業(yè)拼搏，唯有時刻給他們一種拼搏的動力，才能保證企業(yè)的根基始終屹立不倒。
案例23 王石：減少股權(quán)，是為了更好的擁有
商規(guī)語錄：佛曰："舍得，舍得，有舍才有得。"作為一名領(lǐng)袖，唯有舍棄企業(yè)不需要的糟粕，才能得到企業(yè)所需要的精華。
2000年7月，萬科創(chuàng)始人王石做了一個令人費解的舉動，他決定將萬科控股72％的萬佳百貨股份有限公司，以4.7億元人民幣出售給香港華潤集團(tuán)。這個決定不但令萬科自己的員工有些疑惑，就連華潤的員工都不甚理解。要知道，這個由萬科控股72％的深圳市萬佳百貨股份有限公司，在1999年度銷售額居廣東省首位，其營業(yè)收入可以達(dá)到8.56億元人民幣。
萬佳的日子過得紅紅火火，為什么要如此突然地賣給華潤呢？
對于外界的諸多揣測，從來都以"職業(yè)經(jīng)理人"心態(tài)自侃的王石，顯然有著異乎常人的境界與思維邏輯，事實證明他的這個決定是正確的。因為萬科融入華潤后，其發(fā)展勢頭更加迅猛。原來當(dāng)時的萬科集團(tuán)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上深感資金受制，權(quán)衡之下將萬佳賣給了華潤，與此同時，王石所擁有的萬科"華潤置地"，立即變成了中國第一房地產(chǎn)巨頭。
王石認(rèn)為，這個決定是優(yōu)勢互補重組后，對房地產(chǎn)資源的整合。
事實上，一直以來萬佳的狀態(tài)都不錯，在王石賣掉萬佳的前幾年里，萬佳一直都與沃爾瑪一起穩(wěn)坐華南零售百貨市場的龍頭交椅，但隨著中國經(jīng)濟的不斷增長，萬科集團(tuán)迫切需要重新整合，以滿足市場日益提高的需求。此時，王石面臨的局面是：萬科擴張需要資金，萬佳擴張也需要資金，由于萬佳是零售業(yè)，所以它需要的資金要萬科出，但萬科卻沒有能力來支持這筆支出。
王石通過《萬科周刊》論壇道出了這其中的具體情況：盡管在近兩年的年報里，萬科每年的利潤里有萬佳近10％的貢獻(xiàn)，但現(xiàn)在告訴大家：基于資源的有限性，轉(zhuǎn)讓萬佳所獲得的資金，將會給萬科的核心業(yè)務(wù)--房地產(chǎn)開發(fā)--提供強有力的支持；而進(jìn)入快速發(fā)展軌道的萬佳，與華潤的零售業(yè)務(wù)相結(jié)合，正好可以大展零售王國的宏圖。
其實，從1993年開始，萬科的經(jīng)營一直在按照專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，對其非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了一系列的調(diào)整，王石主張對非核心企業(yè)實行關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，盤活存量等方式；在房地產(chǎn)項目的取舍方面，業(yè)界流傳的是"低于40%的利潤就不做"，而萬科則是"利潤高于25％就不做"。與此同時，為了發(fā)展自己的主力軍--房地產(chǎn)業(yè)，萬科先后把萬佳超市、怡寶礦泉水等都轉(zhuǎn)手于他人。
走到這一步王石自有打算，因為他認(rèn)為：舍棄，是為了更好的擁有。
當(dāng)央視主持人提出"走這一步棋的時候，您就已經(jīng)想到了萬科可能會在這種未來的發(fā)展趨勢當(dāng)中被整合掉，會消失？"的疑問時，王石回答："那有可能。只要是經(jīng)營，它一定是有風(fēng)險的，說不存在風(fēng)險那就不是經(jīng)營，經(jīng)營就有風(fēng)險，只不過在風(fēng)險當(dāng)中你可以進(jìn)行選擇。實際上對萬科的選擇，還不是說避免消失的問題，是選擇華潤還是選擇另外一家的問題，因為在萬科來講，選擇不僅僅只有華潤，可能還會選擇別的幾家，我們要走的就是這條道路。"
正如王石所料，萬科集團(tuán)在整合之后，雖然舍棄了自己旗下幾個知名品牌與不少股份，卻換來了更美好的明天：2008年，公司實現(xiàn)了銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元的目標(biāo)。2009年，萬科集團(tuán)已經(jīng)在20多個城市設(shè)立了分公司，并達(dá)到了營業(yè)收入486億元，營業(yè)利潤142億元，毛利率29.2%，實現(xiàn)了凈利潤52.8億元的宏偉目標(biāo)。
很顯然，王石的決定是為了保存企業(yè)，使企業(yè)往更好的方向發(fā)展。他舍棄萬佳的舉動，不僅表現(xiàn)了其識大局、顧大體的寬闊胸懷，更表現(xiàn)了放得下、放得牢的超常思維與經(jīng)營理念，使企業(yè)嫁入一個適合自身發(fā)展的"豪門"之中。很多時候，在面臨兩難抉擇時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們都會因舍不得放棄股權(quán)而作出錯誤的決定，這不僅會扼殺企業(yè)的發(fā)展，還會斷送自己的前途。
在商業(yè)經(jīng)營的過程中難免會面臨一些取舍問題，此時商人們必須明白一條商規(guī)：留下的一定是能讓企業(yè)更好發(fā)展的事物，而不是自己目前可以看見的利益。領(lǐng)導(dǎo)者的每一項決策都會影響企業(yè)的發(fā)展前途，因此一個英明的領(lǐng)袖絕不能以自己的個人利益來衡量企業(yè)的整體利益，否則，企業(yè)便注定不會走得太久、太遠(yuǎn)。
案例24 溫尚霖：不靠股權(quán)，只靠實力
商規(guī)語錄：企業(yè)的發(fā)展離不開英明的領(lǐng)袖，而英明的領(lǐng)袖離不開過硬的本領(lǐng)。唯有靠實力說話，才能真正做到讓別人心服口服。
作為中國電工行業(yè)的領(lǐng)軍人物與"TCL國際電工"品牌的締造者，溫尚霖早已家喻戶曉，就連TCL集團(tuán)的創(chuàng)始人李東生都對他贊譽有加。李東生說："我要感謝的有3個人，一位是每天準(zhǔn)時、安全地接送我的司機，一位是把TCL銷售公司發(fā)展到一定高度的袁信成，一位是從來沒讓我操過心的TCL國際電工總經(jīng)理溫尚霖。"
其實，溫尚霖原本只是惠州奇勝電器廠的一名普通技術(shù)工人，雖然職位平凡，但他卻有著不平凡的夢想。在上班之余，他經(jīng)常利用空閑時間提升自己的技術(shù)。隨著他對電工業(yè)的深入研究，他發(fā)現(xiàn)了一個擁有美好前景的項目，然而這個項目僅憑個人之力是無法完成的，唯有交給有實力的集團(tuán)，才能實現(xiàn)自己的夢想。1993年，他出于對自己所從事技術(shù)的熱愛與追求，懷揣著國際電工產(chǎn)品的高端項目，勇敢地拜見了TCL總裁李東生。
起初，溫尚霖只是抱著試試看的心態(tài)，想將這個擁有發(fā)展前途的項目推薦給李東生做強、做大，并沒有加盟TCL的非分之想，但他這一真誠的舉動，卻讓李東生非常感動。感動之余，李東生作出了一個重要決定，他決定投資200萬元在這個新項目上，并讓溫尚霖?fù)?dān)任該項目的總經(jīng)理。
從此以后，溫尚霖的人生軌跡發(fā)生了巨大的改變。
事實證明，李東生當(dāng)初所做的決定是正確的，因為經(jīng)過溫尚霖兩年的籌劃與苦心經(jīng)營，這個直接切入高端市場的國際電工產(chǎn)品，在兩年后一躍成為TCL中年銷售額達(dá)6億元、年投資回報率達(dá)100％的優(yōu)秀產(chǎn)品。這個結(jié)果是李東生始料未及的，而讓李東生更沒有想到的是，溫尚霖還是一名優(yōu)秀的管理者。
溫尚霖的管理才能，不僅體現(xiàn)在他的做事方法與工作能力上，更體現(xiàn)在他能為公司利益而舍棄個人利益方面。在TCL國際電工剛成立時，李東生曾許諾給他15％的股權(quán)，以感謝他為企業(yè)所做的努力，然而直到1995年，TCL里個人擁有股份的員工卻只有他一個人，這難免會招來其他同事的嫉妒，影響其他員工的工作態(tài)度，進(jìn)而阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。
溫尚霖認(rèn)為，這樣下去勢必會不利于企業(yè)的發(fā)展壯大，于是他主動寫申請要求放棄屬于自己的15％的股權(quán)，只提出要做企業(yè)的法人代表，擁有一定的管理權(quán)，李東生明白他的苦心，便立刻批準(zhǔn)了。隨后，為了迎合市場需求，TCL國際電工進(jìn)行改制，李東生為了激勵中高層管理人員，決定拿出20％的股份作為年終獎勵，就這樣，溫尚霖又擁有了比以前更高的公司股份。
面對溫尚霖的進(jìn)步，李東生發(fā)出這樣的感言："溫尚霖做事，從來不給我出難題、提要求，不像其他人那樣把難題擺在我面前，讓我為他們思考、為他們作決定。即使有事情讓我作決定，他也只會讓我作選擇。"在企業(yè)內(nèi)部有人暗地里說溫尚霖閑話時，李東生則說："溫尚霖那邊我只給了200萬，現(xiàn)在就取得了這樣的效益，我給你們投入了幾千萬，你們?nèi)〉玫氖鞘裁葱б婺兀咳魏稳硕加腥秉c，如果沒有缺點，他就不只是做總經(jīng)理了!"
對于李東生的厚愛，溫尚霖為了不負(fù)重托，開始努力提高自己的管理水平與能力，他不但閱讀大量歐美的管理書籍，還經(jīng)?？辞榫w管理方面的文章，這使他原本暴躁的脾氣變得溫和了許多。通過自己的不斷學(xué)習(xí)，他的管理水平不斷提高，在總結(jié)自身管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，溫尚霖編著了一本企業(yè)管理的書籍--《靈魂的塑造》，以此給想獲得成功的人一些啟示。
面對突如其來的成功，很多人都會得意忘形，過分在意自己所擁有的一切，但一名心胸狹窄、鼠目寸光的管理者是難以維持企業(yè)健康發(fā)展的。溫尚霖就非常明白這一點，他從不靠股權(quán)去證明自己，而是用自己的實力去征服別人。毫無疑問，TCL國際電工的迅速發(fā)展，與他真誠做人、努力做事的風(fēng)格密不可分，他的成功值得我們深思與借鑒。
俗語有云："聚財容易守財難"。其實，真正的經(jīng)營往往都是從一個"守"字開始的，這個"守"不是讓我們守緊財富、守緊股權(quán)，而是守緊人才、守緊資源?？v觀商場，有多少企業(yè)沒能逃脫"守財難"的厄運？這都是由于管理者緊緊抱著自己那點可憐的利益不肯放手而造成的一個將個人利益看得高于一切的管理者是無法收獲成功的，唯有依靠大家的共同努力，才能迎來企業(yè)美好的明天。
第五條商規(guī)：天下無不散之宴席，但要避免不歡而散
商規(guī)解讀
放眼商海，但凡成就大事者，都不是一個人在孤軍奮戰(zhàn)，因為一個人即使再有才能，也不可能做到樣樣精通，個人的智慧與能量終歸是有限的，這就意味著經(jīng)商要尋找合適的合作伙伴。俗語有云："花花轎子人抬人。"經(jīng)商亦是如此，想獲得成功就要懂得借助別人的力量，唯有與合作伙伴取長補短，才能在漫漫商海占據(jù)一片屬于自己的領(lǐng)地。
然而，每個人都有自己的性格與特點，當(dāng)我們與合作伙伴一起經(jīng)商時，難免會發(fā)生一些爭執(zhí)和摩擦，此時我們應(yīng)牢牢地記住一條商規(guī)：天下沒有不散之筵席，但要避免不歡而散。對于商人而言，必須明白商場沒有永遠(yuǎn)的敵人這個真理，無論合作過后是如何的不愉快，都不能讓對方變成自己的敵人，多面樹敵只會讓自己的經(jīng)商之路走得更加艱辛。
清朝晚期著名的"紅頂商人"胡雪巖，便深知合作伙伴的重要性。他的每行生意都有良好的合作伙伴，而他的每一個合作伙伴，幾乎都對他有一個"懂門檻"、"夠意思"的評價，這是因為他懂得一名成功的商人不僅僅要獲利，更要明白"利益均沾"的規(guī)則，他還強調(diào)"為人不可太絕"、"害人之心不可有"，競爭難免總會有，但"將來總有再見面的日子"，現(xiàn)在留個臺階就是給自己留條后路。
胡雪巖認(rèn)為，一起做生意不能只想著自己，也要為對方考慮，應(yīng)多去體諒別人的難處，多為別人分擔(dān)一些。每次在共同賺了錢之后，他時刻不忘記先將合作伙伴的口袋裝滿，他主張做任何事都要"前半夜想想自己，后半夜想想別人"。正是因為他的這種合作理念，才能夠使他在生意場上縱橫自如、左右逢源，既獲取了豐厚的利潤，也贏得合作伙伴們的贊譽，進(jìn)而使生意越做越大。
經(jīng)商是一門大學(xué)問，不但有一進(jìn)一出的賺與賠，還必須講究一進(jìn)一退的人情練達(dá)，倘若我們只考慮一味地賺錢，說不定在什么地方就觸到了誰埋下的地雷。尤其與合作伙伴之間的微妙關(guān)系，必須謹(jǐn)慎處理，千萬不能因為一點蠅頭小利便與其撕破了臉，此時不妨學(xué)會暗借之術(shù)，即在不知不覺中借力生財，借助合作伙伴的力量，給自己的企業(yè)開一張生財通行證。
案例25 海星集團(tuán)：合伙創(chuàng)業(yè)遭遇"內(nèi)閣"嘩變
商規(guī)語錄：無論在哪一個行業(yè)，合作伙伴即是推動企業(yè)發(fā)展的動力，也是導(dǎo)致企業(yè)分裂的罪魁禍?zhǔn)?，因此，商人一定要選擇一個志同道合的合作者。
西安海星科技投資控股（集團(tuán)）有限公司是中國家族企業(yè)里一顆璀璨的明星，該企業(yè)從1988年3萬元起家，到2005年發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)60億元的集團(tuán)公司，創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡，而海星集團(tuán)的總裁榮海，也在"福布斯中國2005富豪榜"中以12.6億元人民幣排在第143位。但在如此輝煌的業(yè)績背后，卻隱藏著一個不歡而散的故事。創(chuàng)業(yè)之初，海榮在合伙人方面幾乎遭遇"滑鐵盧"。
1988年，身為西安交大教師的榮海，萌發(fā)出了一股創(chuàng)業(yè)的沖動。他當(dāng)時的創(chuàng)業(yè)動機非常單純，由于榮海任職的西安交大里沒人懂計算機技術(shù)，所以他們使用的設(shè)備都比較落后，但社會上很多單位都已經(jīng)用上了很好的計算機。因此，他只希望自己能做一架"橋梁"，將學(xué)校的知識與社會有機結(jié)合。
有了創(chuàng)業(yè)的想法以后，海榮便果斷地放棄了待遇相當(dāng)優(yōu)裕的工作，與自己的學(xué)生、同學(xué)、朋友以感情為紐帶，用3萬元創(chuàng)立了"西安海星計算機控制與接口技術(shù)研究所"。誰曾想，海榮這個單純的創(chuàng)業(yè)動機，卻在大家共同奮斗兩年以后，給公司賺進(jìn)了100萬元的利潤。
然而，在公司蒸蒸日上的同時，卻發(fā)生了一場意想不到的分裂。
1990年冬天，正當(dāng)榮海興沖沖地從深圳趕回來規(guī)劃海星的未來藍(lán)圖時，公司的"常務(wù)班子"卻發(fā)生了嘩變。據(jù)榮?；貞浾f："三個合作伙伴一起提出了分割企業(yè)的要求，我只提出了一個條件：你們什么都可以拿走，但必須留下海星這塊牌子。"海星"內(nèi)閣"嘩變使得公司幾年內(nèi)積累的100萬資金，頃刻間被瓜分一空。
面對合作伙伴的離去，榮海有一種說不出的無奈與悲憤，但悲憤之后，他沒有忘記安撫那些留下來的合作伙伴們，據(jù)他自己透露："記得那時快要過年了，我?guī)е慌敢饬粝聛淼娜顺鋈コ燥?。席間我淚流滿面，告訴他們：'好，你們留下，信任我，我一定不會辜負(fù)大家的期望，我們一定能闖出一片天地來。'"
1991年5月，為了盡快給公司注資，榮海在異?？量痰臈l件之下，簽訂了康柏電腦的代理合同。幸而半年以后，海星憑借這個合同完成了1300萬美金的銷售額，并取得了盈利800多萬元的銷售業(yè)績。此后，榮海以成功代理康柏為基礎(chǔ)，又先后與英特爾、惠普、IBM、西門子等世界頂尖級計算機公司建立了良好的代理關(guān)系。從此，海星在陜西乃至全國科技實業(yè)界聲名鵲起。
1999年6月，伴隨著上海證券鑼聲的響起，海星科技股票也開始上市了。
榮海的案例告訴我們，商人不僅要具有合作意識，善于與人合作，還要學(xué)會選擇合作伙伴。在現(xiàn)實生活中，私心太重、缺乏誠意、不信守承諾都是合作中常見的事，這些往往也是商人投資失敗的誘因。因此，當(dāng)我們選擇合作伙伴時，千萬不能感情用事，不要被感情蒙蔽住眼睛，沖昏了頭腦，要找一個知根知底、相互信任，并且能力與性格上都具有互補性的合作伙伴。
不可否認(rèn)，合作是一門精深的人際關(guān)系學(xué)。作為一名優(yōu)秀的商人，不但要嚴(yán)格要求自己的合作伙伴，更要學(xué)會如何與合作伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)。做生意講究的是有錢大家一起掙，如果我們打算尋找一個合作伙伴，就一定要對他真誠相待。要知道，1加1才能等于2，l減1就等于零了，1雖然比2小，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零。只有懂得合作之道的商人，才能達(dá)到一筆生意兩頭贏利的效果。
案例26 愛多電器："窩里斗"導(dǎo)致的沒落悲劇
商規(guī)語錄：經(jīng)商是一段漫長的路途，如果沒有穩(wěn)定的合作伙伴，便很難到達(dá)成功的彼岸。太注重個人利益的商人，只會讓自己失去的更多。
提起胡志標(biāo)的商業(yè)眼光，沒有人不豎起大拇指，而說到他與合作伙伴的關(guān)系，人們便只能搖頭了。由他與朋友創(chuàng)建的廣東愛多電器有限公司，已成為商人們的長鳴警鐘，它的崛起與沒落，就像一部具有教育意義的電影，時刻提醒著商人們要維護(hù)與合作伙伴的關(guān)系，切不可因一點蠅頭小利而導(dǎo)致"窩里斗"，這樣的結(jié)果只有一個，那就是在大家都不歡而散后，企業(yè)也逐漸走向沒落。
廣東愛多電器有限公司在正式成立時，有3位大股東。其中，胡志標(biāo)與他兒時的玩伴，也是他的好朋友陳天南各占45％的股份，另外10％的股份由中山市東升鎮(zhèn)益隆村以土地入股獲得。據(jù)說，胡志標(biāo)與陳天南當(dāng)時各自入股公司的本金只有2000元，就是這2000元，讓一個商業(yè)天才變成了囚犯。
胡志標(biāo)是一個經(jīng)營天才，而他主打市場的手段便是廣告，他所有的智慧與創(chuàng)造似乎也都體現(xiàn)在廣告上。1996年11月，愛多以8200萬元人民幣的出價，獲得了中央電視臺廣告招標(biāo)電子類的第一名。過了一年，愛多又以21億元的出價，榮膺中央電視臺第四屆廣告招標(biāo)的"標(biāo)王"，一時間轟動了全國。當(dāng)時的愛多家喻戶曉，而愛多的日進(jìn)斗金，也證明了胡志標(biāo)的經(jīng)營智慧。
然而，后來胡志標(biāo)失敗了，愛多也沒落了。其中的原因是什么？
其實，胡志標(biāo)的失敗，不僅僅是因為爭奪標(biāo)王超過了自己的資本承受能力，更多的則是"窩里斗"帶來的惡果。當(dāng)初愛多賺錢了，胡志標(biāo)的煩惱也就隨之而來了。愛多公司在胡志標(biāo)的巧手經(jīng)營下，獲得了巨大的利潤，而愛多公司另一位與胡志標(biāo)并列的大股東陳天南，從來都不過問公司的事，卻以2000元的出資，每年坐收其利，獲得愛多45％的紅利，這使得胡志標(biāo)心里很不平衡。
于是，胡志標(biāo)便暗地里指使他的總經(jīng)理助理，也就是當(dāng)時兼管愛多財務(wù)、后來成為胡志標(biāo)妻子的林瑩封鎖財務(wù)，不讓陳天南查賬。后來，胡志標(biāo)又在中山市成立了幾家由自己擔(dān)任大股東的公司，這些公司與廣東愛多電器公司毫無關(guān)系，卻盜用"愛多"的招牌，連注冊資金也是從廣東愛多電器公司挪用的，胡志標(biāo)成立這些公司的目的不言自明，即利用關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移愛多的資產(chǎn)。
胡志標(biāo)的這些做法，引起了陳天南的強烈抗議。在多次抗議無效的情況之下，陳天南首先發(fā)出了一封"律師聲明"，但效果甚微，迫于無奈，他只能與益隆村聯(lián)合起來，對胡志標(biāo)進(jìn)行"逼宮"。1999年4月，意氣風(fēng)發(fā)的胡志標(biāo)，被迫從廣東愛多電器公司董事長與總經(jīng)理的職位上"下野"。
然而，更富有戲劇性的是，在將胡志標(biāo)拉下馬來以后，陳天南與益隆村卻因不懂經(jīng)營，同時迫于經(jīng)銷商的強大壓力，僅僅過了20多天，他們又將胡志標(biāo)重新扶上了馬。經(jīng)過這一次的"政變"，愛多可謂是元氣大傷，而最關(guān)鍵的是，愛多的聲譽已經(jīng)大不如從前，經(jīng)銷商的信心也就此崩潰了。
隨后，愛多電器公司的銷售業(yè)績直線下滑，胡志標(biāo)也漸漸淪為了囚犯：2000年4月，胡志標(biāo)以涉嫌空頭支票詐騙的罪名，被汕頭一家公司舉報被捕；2003年6月，胡志標(biāo)被中山法院以"票據(jù)詐騙罪"、"挪用資金罪"、"虛報注冊資金罪"三罪并罰，判處有期徒刑20年。
無論誰都沒有料想到，一代標(biāo)王胡志標(biāo)，最后竟然會落得如此的下場！
不可否認(rèn)，胡志標(biāo)是一位聰明的經(jīng)營者，然而他卻聰明反被聰明誤。當(dāng)愛多電器公司成功之時，他只看見了自己付出與所得的不公，卻忘記了唯有團(tuán)結(jié)協(xié)作、利益均分，才能與合作人一起延續(xù)企業(yè)的生命，進(jìn)而獲得更長遠(yuǎn)的利益。作為商人，必須有長遠(yuǎn)的眼光，因而不妨大度一些，不能緊盯著眼前的利益，過于斤斤計較，尤其是涉及利益格局與利益分配時，更需要心平氣和地對待。
古往今來，商場上的競爭都無比殘酷，單是企業(yè)外部的競爭就足夠經(jīng)營者應(yīng)付得焦頭爛額，如果自己內(nèi)部還搞"窩里斗"，那么不用別人來擠兌，自己就能先整垮自己，因此失敗是必然的結(jié)局。聰明的商人，都懂得"利益均沾"的重要性，唯有這樣，才能保持久遠(yuǎn)的合作關(guān)系。相反，若只顧一己利益，而無視對方的權(quán)益，只能是一錘子買賣，并漸漸將生意做斷、做絕。
案例27 新鴻基："香港商界三劍俠"的完美組合
商規(guī)語錄：愚蠢的商人，將商場當(dāng)成一個角斗場；而聰明的商人，則把商場看做一個合作的舞臺。
新鴻基企業(yè)有限公司，來源于1958年香港商界"三劍俠"組合的"永業(yè)企業(yè)公司"。而所謂"香港商界三劍俠"，指的是三位在經(jīng)營上都取得了重大成就的企業(yè)家，即地產(chǎn)巨子郭德勝、證券大王馮景禧、華資探花李兆基。他們在20世紀(jì)50年代看好香港的房地產(chǎn)業(yè)，但又缺乏單獨作戰(zhàn)的實力，于是經(jīng)過協(xié)商而"誓師結(jié)義"，提出一個同仁企業(yè)的基本綱領(lǐng)來，這就是他們所說的"同心協(xié)力，進(jìn)軍地產(chǎn)，你發(fā)我發(fā)，大家都發(fā)"。
當(dāng)時，英國殖民政府把"官地"用"官契"形式批租給公民使用，公民只要交了租金，至于如何使用土地，政府基本上不會過問，如此一來，任何人只要能租到土地，就可以獲得轉(zhuǎn)租土地使用的利潤。香港地少人多，各行各業(yè)都興旺發(fā)達(dá)，土地轉(zhuǎn)租的利潤也越來越高，因此，從1950年起，馮景禧開始與別人合伙購買土地官契，進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，直到1958年，他已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗。
那時，郭德勝來找馮景禧，確實是找到了一個行家里手。而李兆基則是對香港的實業(yè)進(jìn)行了多方面的考察以后，才決定進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，認(rèn)為這是當(dāng)時最佳的選擇。正巧郭德勝與馮景禧看中了他的才能，便邀請他一起加入"永業(yè)企業(yè)公司"，并掛任公司的總經(jīng)理，于是，李兆基欣然接受了。就這樣，"三劍俠"終于開始一起闖天下了。
其實，"永業(yè)企業(yè)公司"除了以"三劍俠"為核心外，還有另外五位股東。在公司成立后的前期，三人便以買入沙田酒店表現(xiàn)出了不同凡響的經(jīng)營智慧，郭德勝老謀深算，馮景禧精通財務(wù)，李兆基膽大心細(xì)，三人齊上陣，可以說是珠聯(lián)璧合。后來，這三位都成為進(jìn)入香港十大富豪行列的企業(yè)家，而他們能夠在一家公司共同奮斗，也算得上是香港現(xiàn)代經(jīng)濟史上的一段佳話。
由于起家時資金有限，永業(yè)最初的經(jīng)營方式是以低價買進(jìn)舊摟，拆掉重建，再伺機收購一些無人問津卻又有發(fā)展?jié)摿Φ耐恋?，進(jìn)行轉(zhuǎn)手買賣，并且還制定了"分層出售，十年分期付款"的營銷政策，贏得了廣大用戶的信任。五年下來，雖然沒有大發(fā)，卻為后來的大發(fā)奠定了堅實的基礎(chǔ)。
在已經(jīng)看到了前景的情況下，"三劍俠"決定亮出自己的旗號，他們"甩掉"其他股東，重新組合了"新鴻基企業(yè)有限公司"。"新"字源于馮景禧的"新禧公司"中的"新"字，"鴻"字源于郭德勝的"鴻昌合記"的"鴻"字，"基"字干脆取自李兆基的名字。
對"永業(yè)"向"新鴻基"改組一事，香港輿論界后來評論說："我們可以想象，他們從'永業(yè)'開始三人聯(lián)手，生意一定做得很順，否則的話，不會五年后繼續(xù)合作。"其實，"三劍俠"得以繼續(xù)合作，主要原因還不在于生意做得順，而是三人在這五年內(nèi)感受到同心協(xié)力的成果和愉快。
"三劍俠"得以繼續(xù)合作，是他們認(rèn)為在前進(jìn)的道路上還會有風(fēng)浪，只有靠三人繼續(xù)同心協(xié)力，才能闖過險灘，否則，他們不會等到1972年才協(xié)議分手。"新鴻基"創(chuàng)業(yè)的十年，是"三劍俠"以"桃園結(jié)義"精神合作奮斗的十年，據(jù)說三人都是全身心投入，每人每天都要工作15～16小時。據(jù)他們回憶說，那時是相互比賽"苦干"，這也是合作的優(yōu)勢，更是"新鴻基"成功的重要原因。
俗語有云："三個臭皮匠，頂個諸葛亮。"一個人的智慧與能量，始終是有限的，但如果他能夠集思廣益，兼取各家之長，讓同仁成為彼此事業(yè)的貴人，就會形成一股強大的力量，一起走向成功的彼岸。因此，如果我們善于借助他人之力，就可以成為傳說中的超人，能夠無敵于天下，不會有不可能完成的事業(yè)。新鴻基企業(yè)有限公司的發(fā)家史，就是最好的例證。
"三劍俠"共同合作的成功，不僅是商界的一段佳話，更是給了商人們一種借鑒。在競爭激烈的商場之中，并不是每時每刻都需要你爭我奪地分出勝負(fù)，有時合作雙贏遠(yuǎn)比分出勝負(fù)更為重要。"新鴻基"的成功，正是依靠真誠的合作，才能成為名噪一時的地產(chǎn)企業(yè)。由此可見，"雙贏思維"才是經(jīng)商的重要原則，更是我們通向事業(yè)巔峰的最佳捷徑。
案例28 洛克菲勒：借他人之力實現(xiàn)"石油王國"
商規(guī)語錄：聰明的商人，都善于借力去營造一種對自己有利的氛圍，從而為企業(yè)化解難關(guān)、鋪平道路。
眾所周知，約翰•洛克菲勒是世界公認(rèn)的"石油大王"，就連世界首富比爾•蓋茨都把他作為自己唯一的崇拜對象。比爾•蓋茨曾公開表示："我心目中的賺錢英雄只有一個名字，那就是洛克菲勒。"洛克菲勒通過氣勢如虹的兼并與擴張壟斷了美國的石油工業(yè)，當(dāng)時他的一舉一動都牽動著國際石油市場的每一根神經(jīng)，而由他創(chuàng)建的"石油王國"更是一個史無前例的輝煌企業(yè)。
然而，如此強大的"石油王國"卻是洛克菲勒借別人的力量才得以完成的。在洛克菲勒創(chuàng)業(yè)之初，他的財力、物力、人力都十分有限，但他卻夢想著自己能壟斷石油的煉油與銷售。很顯然，他當(dāng)時的勢力絕不是亞利加尼德集團(tuán)等其他石油公司的對手，面對如此殘酷的事實，洛克菲勒并沒有就此放棄，而是積極地尋找能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的捷徑。
當(dāng)時，洛克菲勒有一位頗有心計的合伙人--佛拉格勒。佛拉格勒提出了一個切實可行的建議："原料產(chǎn)地的石油公司，在需要的時候才用鐵路，不需要的時候就置之不理，十分反復(fù)無常，使得鐵路經(jīng)常沒生意可做，一旦我們與鐵路公司訂下合約，每天固定運輸多少油，在運費上他們一定會給我們折扣。這折扣的秘密只有我們和鐵路公司知道。這樣的話，別的公司只能在這場運價抗?fàn)幹新浠亩?，整個石油產(chǎn)業(yè)界就成了我們的天下。"
聽了佛拉格勒的建議之后，洛克菲勒便開始搜索自己的合作伙伴，最后，他將目光放在了有"鐵路霸主"之稱的凡德畢特身上。洛克菲勒知道，這個嗜錢如命的商人，就是自己最好的合作對象。與此同時，他也明白凡德畢特的另一個特點--貪得無厭，這會令自己的利益受到一定損傷，但為了能夠完成壟斷石油業(yè)的夢想，必須得邁出跟他合作這一步。
果然，不出洛克菲勒所料，當(dāng)他向凡德畢特提出合作的建議時，凡德畢特將折扣壓到了最低點，經(jīng)過一番討價還價之后，雙方達(dá)成一致協(xié)議：洛克菲勒以每天訂60輛車的合同為條件，換取每桶讓利7美分的折扣。就這樣，低廉的運費帶來石油銷售價的下降，而這一降價使得石油的銷路迅速拓寬發(fā)展，企業(yè)也隨之逐漸壯大起來，并有直逼幾家大型石油公司的趨勢。
從此以后，洛克菲勒的石油企業(yè)開始家喻戶曉，并向著世界最大的石油集團(tuán)邁進(jìn)。
聰明的商人洛克菲勒明白，如果自己弱小的企業(yè)與亞利加尼德集團(tuán)直接競爭，必然只能以失敗告終。于是，他巧妙地借助了第三者鐵路霸主的力量，以低廉的運價獲得運輸?shù)膬?yōu)勢，擠垮其他同行們的競爭，進(jìn)而實現(xiàn)了自己壟斷石油經(jīng)濟的愿望。
在現(xiàn)實生活中，商人都知道借助他人之力完成大業(yè)的捷徑，然而卻不太清楚如何才能維持這種合作的持久性。其實，要想做到這一點很簡單，那就是像洛克菲勒一樣犧牲"小利"來換取"大利"。作為一位優(yōu)秀的商人，首先必須學(xué)會對合作伙伴大度，不能見利就忘義，只要看到了一點點贏利，便開始與合作伙伴斤斤計較，甚至使用各種手段來侵吞利潤，殊不知，因那一點暫時利益而導(dǎo)致的結(jié)果，只能是讓自己的企業(yè)最后無羹可分。
案例29 華實鞋業(yè)：合作，就是要共度患難
商規(guī)語錄：商人在遭受災(zāi)難之時，對于所受到的幫助會銘記于心，這不僅可以與合作者建立更加深厚的感情，更是在商界中獲取好名聲的捷徑。
上海華實鞋業(yè)是一家已經(jīng)在中國取得成就的企業(yè)。當(dāng)它還是一家華實制鞋廠時，為了企業(yè)的發(fā)展，廠長將自己的目標(biāo)轉(zhuǎn)向了國際市場。然而，一個設(shè)備并不先進(jìn)的工廠，想獲得國際友人的青睞談何容易？但為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，廠長費了九年二虎之力，終于跟日本一家株式會社達(dá)成了合作協(xié)議，并簽訂了一份價值260萬日元的合同，這讓整個華實制鞋廠都興奮不已。
然而，事情并沒有想象中那么順利。由于日方預(yù)測的失誤，再加上海上運期的時間太長，這家株式會社定制的布鞋運到日本以后，很不幸錯過了銷售的黃金季節(jié)，造成了布鞋大量積壓。一時間，日方因資金無法周轉(zhuǎn)而陷入了困境，就在這時，日方突然提出退貨，如果按照慣例，這顯然是行不通的，因為這次意外的主要責(zé)任并不在中方這邊，因此，中方完全可以對此不予理會。
但是，讓人意想不到的是，中方竟然在原則上同意了退貨。
此事傳開以后，中方的有關(guān)部門以及國際上的一些朋友，立即一片嘩然，紛紛認(rèn)為這家上海華實制鞋廠是在自找麻煩。要知道，那可是一筆價值260萬日元的大生意?。≡谶@些輿論之下，華實制鞋廠還是堅持給日方退貨。中方建議日方不要退貨，而是換貨以解現(xiàn)在的困境，并達(dá)到想占領(lǐng)市場的目的，日方一聽自然欣然答應(yīng)了。
于是，中方將一批即將出口的貨物，用來替代給日方所換的貨物，這批貨不但能夠保質(zhì)、保量，而且還能迅速按時發(fā)貨，這使日方大賺了一筆，救他們走出了困境。華實制鞋廠也獲利不少，而且名聲大振、信譽大增。當(dāng)此事在日本見報以后，馬上又有幾家大公司來上海，主動要求與華實制鞋廠合作。
就這樣，華實制鞋廠不僅沒有賠錢，相反，它還因此而身價百倍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。而日方這家株式會社，在經(jīng)過這次風(fēng)浪之后，越來越感到"華實"是一個忠實的合作伙伴，便提出愿意當(dāng)中方在日銷售的總代理，并包銷"華實"的全部產(chǎn)品。這次的合同一訂就是10年之久，在此期間，這家株式會社還積極向中方提供國際市場上的有關(guān)信息，兩家的伙伴關(guān)系又加深了一層。
不可否認(rèn)，華實制鞋廠"雪中送炭"這一經(jīng)營謀略是明智的，他們將自己的目標(biāo)建立在取得我方利益之上，由此換來了以后的長期合作與雙贏。俗語有云："患難才能見真情"，在對方落難、別人避之唯恐不及的時候，我們卻向他拋出最及時的一根救命稻草，留給對方的無疑不只是一份感動。當(dāng)對方走出困境后，自然會有合作雙贏。
人不是刺猬，難以合群，人是情感動物，需要彼此的互愛互助。一名優(yōu)秀的企業(yè)家不會赤裸裸地?fù)屔猓鴷匾暫献鞯闹匾c感情的交流。因此，對于自己的合作伙伴，不妨多一些"雪中送炭"的溫情，少一些"落井下石"的冷漠。不僅如此，救人于危難的義舉，還可以樹立起崇高的商業(yè)形象，使自己的信譽與聲望義薄云天，如此合作，才能收獲無盡的財富。
作為商人應(yīng)謹(jǐn)記：唯有共度患難的合作，才能更加健康、更加持久。
案例30 高博研究所：優(yōu)勢互補，抱團(tuán)打天下
商規(guī)語錄：這個世界上沒有萬能的人物，即使能力再出眾的商人，也有解決不了的難題，因此，唯有取長補短，才能將智慧發(fā)揮到極致。
在美國，環(huán)保行業(yè)每創(chuàng)造100美元的價值就有50美元來自于環(huán)保咨詢。咨詢在發(fā)達(dá)國家的各行業(yè)中已經(jīng)占據(jù)了重要位置。在中國，這一"朝陽產(chǎn)業(yè)"還顯得很稚嫩，但其需求卻已顯現(xiàn)出來，而美國波士頓的幾位中國學(xué)子發(fā)現(xiàn)了這種需求，他們決定結(jié)束自己背井離鄉(xiāng)的生活，回到家鄉(xiāng)將西方的科技與東方的底蘊合二為一，他們就是高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所的創(chuàng)始人。
在遙遠(yuǎn)的美國波士頓，有一批中國游子們想做一架橋梁，為美國成熟公司的高層管理人員與國內(nèi)同行牽線搭橋，進(jìn)而加強彼此之間的信息交流，他們分別叫做李慧、鄭秋楓、張希軍與高源。2001年底，四個年輕人為了一個共同的目標(biāo)，毅然放棄了在美國的優(yōu)越待遇，帶著學(xué)成的知識和在大公司積累的經(jīng)驗，在杭州東部軟件園成立了高博技術(shù)與戰(zhàn)略研究所（杭州）有限公司。
這四個人有著不同的學(xué)術(shù)與工作背景，可以優(yōu)勢互補，再加上各自在杜邦、朗訊、阿爾卡特等國際大公司的工作經(jīng)歷，以及對國內(nèi)環(huán)境的熟悉，他們的合作簡直可以稱得上是天作之合。公司創(chuàng)辦以后，幾乎沒有經(jīng)歷一般企業(yè)都曾有過的初創(chuàng)尷尬，便迅速走上了正常的軌道，合作項目也如雨后春筍般一筆接著一筆，容不得他們停下來休息片刻。
在創(chuàng)業(yè)初期，他們一直都每周工作7天，每天工作到晚上9點才下班。忙碌的工作加深了彼此間的合作默契，讓這四個性格各異的年輕人，不僅成為工作上的好拍檔，也成為快樂的分享者。每一次當(dāng)咨詢項目結(jié)束后，看到客戶因此獲得業(yè)務(wù)增長，或節(jié)約了大量的不必要投資時，他們就會有一種發(fā)自內(nèi)心的滿足感。
當(dāng)然，這個精英團(tuán)隊的成功，不但因為他們的勤奮，也因為他們有著共同的經(jīng)營理念，那就是他們將自己的公司當(dāng)做一個"海歸流動站"，即他們不但要讓人才回到自己的祖國，還要自己走出國門學(xué)習(xí)別人的經(jīng)營之道。在建立之初，他們充分發(fā)揮國內(nèi)外的人才優(yōu)勢，成為有志回國的海外人員與國內(nèi)交流的平臺，通過這一平臺，不少海外學(xué)子都回到了國內(nèi)發(fā)展。
不僅如此，他們還在波士頓設(shè)立了分支機構(gòu)，以便能夠更好的收集國外信息并聯(lián)系國外資源，進(jìn)而為國內(nèi)的同行們服務(wù)。他們說："走出去，真切地感受到國外與國內(nèi)的差距，讓思路更開闊，目的就是讓合作伙伴認(rèn)識到什么才是真正所需要的。"憑借著這一思路，多年以來，他們在中西方做起了橋梁，為國內(nèi)引進(jìn)了不少新的知識與人才，也為不少企業(yè)提供了管理咨詢服務(wù)。
除此之外，他們還為多個希望走向世界前列的中國企業(yè)提供過管理與信息化提升咨詢，如中國化工上市集團(tuán)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、中國最大金屬流通企業(yè)、中國第二大港信息化規(guī)劃等。他們覺得自己有一個重大的責(zé)任，那就是"要真正幫助政府、企業(yè)提高管理水平，增強競爭力"。
就這樣，他們發(fā)揮著各自的技能、知識專長優(yōu)勢互補，用團(tuán)體的力量產(chǎn)生最大的效應(yīng)。雖然這四個人的創(chuàng)業(yè)時間不長，但向外的事業(yè)觸角已經(jīng)從最初的美國波士頓，擴大到了北美、歐洲、澳洲等多個國家，他們下一步的目標(biāo)是加快自己的步伐，向著更加廣闊的天地邁進(jìn)。
高博研究所的成功，向我們展示了合作伙伴的重要性。彼此之間的相互合作、共同努力，不但可以讓我們借助別人的優(yōu)勢，同時還能夠有效彌補自身的不足，壯大自己的實力，為事業(yè)成功奠定一個堅實的基礎(chǔ)，進(jìn)而達(dá)到"1+1>2"的影響與效果。因此，借助合作伙伴們的力量共謀大事，才是一個優(yōu)秀商人應(yīng)該選擇的經(jīng)營策略。
一個人即使是圣人，也不可能樣樣都懂，每個人都有智力所不能達(dá)到的地方，然而任何我們不知道的事情，總會有人知道，如果我們善于借人之智，即可比圣人高出不止一籌?？梢哉f，巧妙利用合作伙伴的力量，亦是經(jīng)商策略中的一種，對任何人來說，要做成一番大事業(yè)，單憑一己的能力與智慧是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有懂得借力而行、借智而謀，才能達(dá)到無堅不摧的境界。
第六條商規(guī)：每一筆交易，都要想著對方能得到什么
商規(guī)解讀
在當(dāng)今這個知識經(jīng)濟時代，人們的觀念正在逐步走向理性，商人也應(yīng)該從理性的角度來審視自己與社會的關(guān)系，從傳統(tǒng)"你贏-我輸，你輸-我贏，你輸-我輸"的競爭，漸漸步入"你贏-我贏"的戰(zhàn)略聯(lián)盟中來。盡管每一位經(jīng)商者都想占便宜而不愿意吃虧，但聰明的商人懂得，占便宜要從利人之處下手，因為利人亦是自利；而不應(yīng)該在損人時進(jìn)行，因為損人即是損己。
一直以來，商界都流傳著一個"狼狗贏斑馬"的故事。
據(jù)說，在一片茫茫的非洲大草原上，有三只瘦弱的小狼狗因饑餓而外出覓食。當(dāng)它們看見一匹高大的斑馬時心動了，然而面對如此強大的敵人，小狼狗們又退縮了，正當(dāng)它們猶豫不決之時，卻從彼此的眼神中看見了一種力量，于是，它們都下定決心要進(jìn)行一場生死搏斗，并在同一時刻撲向了自己的獵物。
只見第一只小狼狗一上去就咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖動自己的腦袋，它都死死地咬住不放。而第二只小狼狗則一上去就咬住了斑馬的尾巴，無論斑馬如何甩動自己的尾巴，它也決不松口。就這樣，龐大的斑馬前后都受到了攻擊，已經(jīng)基本失去了自衛(wèi)的能力。就在這時，第三只稍顯強壯的小狼狗咬住了斑馬的一條腿，斑馬因無力反抗它的攻擊，只能任憑第三只小狼狗盡情撕咬。
不一會兒，在三只小狼狗的齊心攻擊之下，宛如"龐然大物"般的斑馬，終于因體力不支而癱倒在地上，三只小狼狗見狀便松開了自己緊咬不放的牙齒，一起撲到斑馬身上，盡情享受它們的美味佳肴。
很顯然，這個故事旨在告訴商人們：合作共贏才是企業(yè)生存的硬道理。
英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)•斯密對經(jīng)濟學(xué)的開創(chuàng)性貢獻(xiàn)，就在于他發(fā)現(xiàn)了要將利己與利他、個人利益與社會利益進(jìn)行有機結(jié)合。市場經(jīng)濟制度把人的利己心與利己行為，變成了增加社會財富、推動歷史進(jìn)步的動力。這種制度促進(jìn)了精神文明的發(fā)展，然而當(dāng)欲望變成貪婪之時，企業(yè)往往就走向了預(yù)計的反面，很有可能使發(fā)展與進(jìn)步變成倒退，甚至是毀滅。
唯有將自己的一己私欲暫時放在一邊，而將別人的利益擺在第一位時，才能夠通過"分工明確，合作精密"產(chǎn)生一股強大的力量，把市場這張"餅"越做越大，進(jìn)而實現(xiàn)共贏的目標(biāo)。在經(jīng)商的旅途之中，難免會遭遇諸多難題，一個獨具智慧的商人知道，在前進(jìn)的路上，搬開別人腳下的絆腳石，有時恰恰就是在為自己鋪設(shè)一條成功之路。
因此，作為商人應(yīng)牢記：每一筆交易，都要想著對方能得到什么。
案例31 胡李明：創(chuàng)造浙商的南非共贏奇跡
商規(guī)語錄：在這個經(jīng)濟飛速發(fā)展的新世紀(jì)，企業(yè)難免會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，此時唯有選擇合作共贏，才能抓住稍縱即逝的機遇以應(yīng)對挑戰(zhàn)。
胡李明是南非胡氏國際貿(mào)易集團(tuán)的董事長，作為最早去南非掘金的浙江溫州人，他和所有的溫州人一樣，都具有以共贏成就事業(yè)的特點：先憑借個人力量占據(jù)市場的冰山一角，然后從家鄉(xiāng)搬來很多愿意經(jīng)商的"勇兵"，大家一起瓜分整個市場。正是他的這個特點，創(chuàng)造了一個溫州人在南非的共贏奇跡。
1999年，43歲的胡李明，懷揣著成就事業(yè)的夢想，只身去了遙遠(yuǎn)的非洲考察市場，令他欣慰的是，自己竟然找到了一座潛藏在南非的"金山"。當(dāng)時，他還是一個從事燈具產(chǎn)品經(jīng)營的小商人，為了能夠擴展產(chǎn)品銷量，他將目光投向了千里之外的南非。通過多方走訪，他發(fā)現(xiàn)一盞燈在南非可以賣到700～800元人民幣，但在國內(nèi)卻只能賣區(qū)區(qū)50元，兩者之間的利潤差非常誘人。
然而，事情并沒有胡李明想象的那么簡單，毫無經(jīng)驗的他慘遭失敗。
2000年，信心十足的胡李明向南非發(fā)了3個貨柜的燈具、鎖具、眼鏡、打火機以及水暖產(chǎn)品，但由于不懂英語、不通法律、不通財務(wù)、不通海關(guān)，所以大部分產(chǎn)品都沒有賣出去，只能積壓在倉庫里。這一次的失敗讓他損失慘重，除去貨物的本金與自己在南非的花銷，他還必須支付倉庫的租金、員工們的工資，這些全部加起來，他一下子就損失了100多萬元人民幣。
面對如此慘敗的業(yè)績，胡李明并沒有選擇退縮，反而更激起了創(chuàng)業(yè)的干勁。這件事發(fā)生以后，他開始轉(zhuǎn)變自己的營銷思路。2001年，胡李明決定再次出資在當(dāng)?shù)亻_幾家燈具連鎖店，事實證明，他這一次的決定是正確的，因為他賺到了自己在南非的第一桶金。同年，他發(fā)現(xiàn)鞋類產(chǎn)品在南非的需求也很大，于是他又開始經(jīng)營起鞋類產(chǎn)品。
這一年，胡李明收回了全部資本，并且從此以后生意越做越大。
成功以后，胡李明沒有忘記自己的父老鄉(xiāng)親們。2004年，他與朋友合股投資8000萬蘭特（約1300萬美元）在約翰內(nèi)斯堡買下一塊面積為5萬平方米的旺地，開始籌建宏偉的"中國溫州商城"，以便讓更多的溫州人來到這片非洲熱土"淘金"。胡李明對"中國溫州商城"的發(fā)展前景充滿了信心，他要將更多更好的國內(nèi)產(chǎn)品都引入南非。
當(dāng)胡李明在南非站穩(wěn)腳后，他發(fā)現(xiàn)來南非經(jīng)商的浙江人非常多，并且這種現(xiàn)象還呈現(xiàn)出逐漸增加的趨勢，這讓具有共贏理念的他覺得，有必要成立一個互相協(xié)助的組織，以擴大浙商在南非的"勢力范圍"。當(dāng)然，曾經(jīng)因為語言障礙而吃虧的他，不希望同樣的事情再發(fā)生在老鄉(xiāng)們身上，于是在他的倡議與發(fā)動之下，南部非洲浙江商會成立了。
商會成立以后，專門舉辦了免費的英語培訓(xùn)班，為初來乍到的浙江商人提供一個可以學(xué)習(xí)的機會。除此之外，商會還開設(shè)了稅法講座，以便同鄉(xiāng)們了解南非當(dāng)?shù)氐囊恍┱摺Ｒ恢币詠?，商會都以共贏為目的，它結(jié)合了所有浙商的力量，創(chuàng)造出一個又一個輝煌的業(yè)績。
目前，在南非闖蕩的浙商們，利用自己大后方--浙江省的優(yōu)勢，將服裝、鞋帽、包箱、眼鏡、布料、窗紗、燈具、五金等商品，組成了一個又一個的貨柜，運到遙遠(yuǎn)的南非批發(fā)銷售，并且他們還將營銷模式輻射到了萊索托、莫桑比克、博茨瓦納、納米比亞、津巴布韋等南部非洲國家，現(xiàn)在他們一年的銷售額已經(jīng)可以達(dá)到20億元人民幣了。
浙商，已經(jīng)成為商界的一個神話，他們創(chuàng)造了一個又一個驚人的奇跡。要知道，這些奇跡都不是偶然發(fā)生的，而是他們洞悉了一條商規(guī)：只有共贏才能獲得真正的成功。胡李明只是所有浙商中的一員，他自始至終都沒有忘記浙江的父老鄉(xiāng)親，不但為他們創(chuàng)建了"中國溫州商場"可以落腳，還成立了商會讓他們依靠，正是這種高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，才成就了他今天的商業(yè)地位。
一位具有智慧的商人，懂得如何快速地占領(lǐng)市場，其中最簡單直接的方法就是合作雙贏。在合作的過程中，將對方的利益放在明處，而將自己的實利落在暗處，如此一來，不但能夠達(dá)到自己的目的，而且還更易獲得對方的人情，進(jìn)而達(dá)到名利雙收、"甘蔗可以兩頭甜"的效果。
案例32 鄭南雁："新月聯(lián)盟"，達(dá)成三方共贏
商規(guī)語錄：在商行林立的激烈競爭中，唯有大家一起聯(lián)手合作，才能為企業(yè)創(chuàng)造更加廣闊的發(fā)展空間。
鄭南雁，可謂是商界的一顆"夜明珠"，他所到之處都因他的出現(xiàn)而閃閃發(fā)光：1993年，他創(chuàng)辦了勞業(yè)電腦軟件公司，開發(fā)出華南第一品牌--千里馬酒店管理系統(tǒng)；2000年，他加盟了攜程旅行網(wǎng)，因業(yè)績突出坐上了副總裁的位置；2005年，他又創(chuàng)辦了七天連鎖酒店，僅用了三年的時間，便將"七天酒店"打入了國內(nèi)經(jīng)濟型酒店的一線陣營。
在獲得諸多的殊榮后，鄭南雁依然還在"閃耀光芒"--成立"星月聯(lián)盟"。所謂"星月聯(lián)盟"，其實是一種商業(yè)模式，即集分銷與互動為一體的品牌經(jīng)濟型酒店聯(lián)盟，其宗旨是由聯(lián)盟各成員所串聯(lián)而成的酒店網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)這種商業(yè)模式首次在中國出現(xiàn)時，便推動了中國中小品牌經(jīng)濟酒店的發(fā)展。
鄭南雁曾詮釋"星月聯(lián)盟"的商業(yè)模式，就是在七天連鎖酒店提供的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺上，向各中小品牌經(jīng)濟型酒店輸出先進(jìn)的電子商務(wù)營銷經(jīng)驗、精準(zhǔn)會員體系以及領(lǐng)先的酒店管理經(jīng)驗等，這樣一方面可以加強聯(lián)盟旗下各品牌會員忠誠度的維護(hù)；另一方面還可以有效地降低聯(lián)盟成員的運營成本，使各成員在獲利的同時，將更多的利益返還給消費者，達(dá)到三方共贏的目的。
眾所周知，隨著物業(yè)成本的上升、市場成本的加大以及利潤的下降，經(jīng)濟型酒店行業(yè)的風(fēng)險已經(jīng)越來越大。在這種形勢之下，經(jīng)濟型酒店若想成長，就必須要有效控制成本，同時服務(wù)品質(zhì)還不能縮水，甚至要有所提升。很顯然，這是一個悖論，經(jīng)濟型酒店根本就無法做到，但"星月聯(lián)盟"的出現(xiàn)，卻給中小品牌的經(jīng)濟型酒店提供了一個良好的生存環(huán)境。
與其他加盟形式相比，"星月聯(lián)盟"開出的條件非常吸引人：聯(lián)盟成員無需交納加盟費，也無需啟動資金，只需支付少量費用，用于會員積分等支出，即可共同參與聯(lián)盟會員發(fā)展的計劃。但同時，"星月聯(lián)盟"的準(zhǔn)入門檻也很高，聯(lián)盟對象必須是具有一定品牌影響力的經(jīng)濟型連鎖酒店，以維護(hù)"星月聯(lián)盟"的品牌。
除此之外，"星月聯(lián)盟"還會從四個方面為聯(lián)盟商提供支持：
1. 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺支持，這其中包括了為聯(lián)盟酒店提供便捷的信息更新、訂單處理、房態(tài)控制等服務(wù)；
2.龐大而精準(zhǔn)的會員體系支持，超過300萬的會員均為經(jīng)濟型酒店的潛在客戶，加上各聯(lián)盟商自身會員共享，會員精準(zhǔn)度極高；
3. 以網(wǎng)絡(luò)營銷取代傳統(tǒng)營銷模式，先進(jìn)的營銷管理經(jīng)驗可以幫助聯(lián)盟商們拓寬營銷的渠道；
4. 先進(jìn)的酒店管理經(jīng)驗，包括標(biāo)準(zhǔn)化酒店管理等都可以資源共享。
從這四大支持中，我們不難看出中小品牌經(jīng)濟型酒店加入"星月聯(lián)盟"的優(yōu)勢。一方面，聯(lián)盟成員不需要花費巨大的成本，只需借助七天先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺，即可實現(xiàn)24小時網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂、確認(rèn)、支付以及評價功能，這有效地提升了聯(lián)盟成員網(wǎng)絡(luò)營銷的能力，降低了運營的成本；另一方面，通過聯(lián)盟內(nèi)成員的資源共享，在有效提升銷售業(yè)績的同時，還能解決由于規(guī)模局限性而不能滿足自身會員消費的問題，這也有利于自身品牌會員忠誠度的維護(hù)。
那么，鄭南雁的收獲又是什么呢？他得到了利益與名譽的雙豐收。
在商行林立的激烈競爭中，只憑一己之力是無法占領(lǐng)市場的。鄭南雁深知其中的奧秘，所以他才會主動貢獻(xiàn)出自己的優(yōu)勢，為自己的經(jīng)濟型酒店發(fā)展開辟一條新道路。每一個企業(yè)的發(fā)展，都必須放棄一些來獲得另一些，一個聰明的商人會用自己的精華來換取別人的精華，因為這樣他得到的是雙倍收獲。
隨著經(jīng)濟發(fā)展的日益成熟，企業(yè)的生存空間已經(jīng)開始逐漸變小。作為商人，應(yīng)懂得多一個朋友就多一份力量的道理，明智地選擇與其他人合作。更應(yīng)該懂得的是，為了獲得合作的機遇，應(yīng)不惜放棄自己的市場優(yōu)勢，將對方的利益放在首位，唯有如此，才能達(dá)到雙贏的目的。
