愛(ài)華網(wǎng)搜狐IT特約作者：資深電子商務(wù)分析師魯振旺昨天李斌在微博神秘的發(fā)布一條微博：“塵埃落定，明天注定是震驚電商行業(yè)的一天”，行業(yè)人士紛紛猜測(cè)是完成了紅孩子的并購(gòu)工作，結(jié)果果然如是，今天蘇寧易購(gòu)發(fā)布會(huì)正式宣布了對(duì)紅孩子的并購(gòu)，將其納入蘇寧易購(gòu)電商平臺(tái)的組成部分。兩個(gè)月前業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳言蘇寧正在對(duì)紅孩子進(jìn)行審計(jì)，但是遭到了雙方的堅(jiān)決否認(rèn)，主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)仍然在審計(jì)過(guò)程中，尚未就收購(gòu)細(xì)節(jié)完全敲定，過(guò)早承認(rèn)會(huì)讓并購(gòu)雙方過(guò)于被動(dòng)，今天蘇寧易購(gòu)鯨吞紅孩子，也驗(yàn)證了蘇寧集團(tuán)副董事長(zhǎng)孫為民對(duì)并購(gòu)的看法，他一再聲稱由于資本市場(chǎng)對(duì)電商的估值進(jìn)入了價(jià)值投資階段，而一些垂直電商項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)仍然比較專業(yè)，所以會(huì)采取并購(gòu)的方式擴(kuò)張，如今紅孩子成為蘇寧易購(gòu)囊中物，蘇寧易購(gòu)正式掀起垂直B2C的并購(gòu)大潮。受大平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)和融資難的影響，國(guó)內(nèi)垂直B2C進(jìn)入了優(yōu)勝劣汰階段，據(jù)alexa和Hitwise等第三方互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)資料顯示，國(guó)內(nèi)垂直B2C的訪問(wèn)量呈整體下滑趨勢(shì)，首先是天貓、京東、蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和亞馬遜中國(guó)等大型電商平臺(tái)不斷通過(guò)延伸品類擴(kuò)張，不斷掀起價(jià)格戰(zhàn)，侵蝕原本屬于垂直B2C的市場(chǎng)份額，另一方面，垂直B2C的融資難度在加大，在資本短缺的背景下，裁員和倒閉負(fù)面信息開始增多，曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)母嬰市場(chǎng)一面旗幟的紅孩子，只是中國(guó)垂直電商的一面縮影。那么蘇寧易購(gòu)為什么并購(gòu)紅孩子？蘇寧易購(gòu)今年雖然發(fā)展迅猛，但是還是依靠促銷拉動(dòng)增長(zhǎng)，尤其是屢試不爽的“零元購(gòu)”，促銷本身還是虧損式促銷，一旦促銷停止，蘇寧易購(gòu)的訪問(wèn)量和訂單量都有顯著回落，從數(shù)據(jù)看其大百貨的粘性不高，這跟其品類豐富度和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，一般電商進(jìn)入新領(lǐng)域，需要2年的成熟期，高歌猛進(jìn)的蘇寧易購(gòu)很難有時(shí)間培養(yǎng)自己的百貨運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，否則難免喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么在資本寒冬下的直接并購(gòu)或許是最好的策略，從而快速縮短與京東、天貓和亞馬遜中國(guó)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。當(dāng)然，蘇寧易購(gòu)并購(gòu)紅孩子會(huì)面臨很多問(wèn)題，亞馬遜也是通過(guò)大量高效的并購(gòu)發(fā)展起來(lái)的，但是亞馬遜自身?yè)碛袕?qiáng)大的物流系統(tǒng)和技術(shù)平臺(tái)體系，可以為并購(gòu)項(xiàng)目提供一體化支撐，使其快速融入亞馬遜平臺(tái)，而截至目前蘇寧易購(gòu)的技術(shù)和電商物流一體化還不是太完善，需要很長(zhǎng)的路要走，如何將紅孩子融入其中，又能發(fā)揮自身的力量，是蘇寧易購(gòu)管理層必須想清楚的問(wèn)題。
$6600萬(wàn):紅孩子股東流血賤賣 折損6成2012-09-25來(lái)源:億邦動(dòng)力網(wǎng)
【億邦動(dòng)力網(wǎng)訊】9月25日消息，蘇寧電器今天下午召開新聞發(fā)布會(huì)，正式對(duì)外宣布蘇寧易購(gòu)以6600萬(wàn)美元并購(gòu)老牌母嬰電商品牌紅孩子。
公開資料顯示，紅孩子在過(guò)去9年時(shí)間里，先后進(jìn)行了多輪融資，累計(jì)超過(guò)1億美金（折合人民幣6億），此外據(jù)知情人士透露，除賬面公布的資金外，紅孩子創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還私下向股東借款9000萬(wàn)美元。這也意味著投資人為紅孩子已經(jīng)埋單近2億美元。此次蘇寧易購(gòu)以6600萬(wàn)美元的價(jià)格完成并購(gòu)。一方面，蘇寧易購(gòu)終于等到了時(shí)機(jī)，成功抄底；另一方面，紅孩子的股東則在這次并購(gòu)中集體失血。
據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)了解，由于紅孩子長(zhǎng)期虧損，公司運(yùn)轉(zhuǎn)仍然要依靠外部供血，因此除創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)籌集的200萬(wàn)元外，風(fēng)投資金成為了主要的驅(qū)動(dòng)力。億邦動(dòng)力網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，在紅孩子公開與未公開的六輪融資中，主要由北極光、NEA、凱旋創(chuàng)投等投資機(jī)構(gòu)完成，融資總金額達(dá)到1.2億美金。其中，北極光和NEA幾乎參與了每一輪投資，凱鵬華盈參與了第三輪融資，但隨后周志雄攜紅孩子等投資項(xiàng)目，另立門戶創(chuàng)建了凱旋創(chuàng)投，并隨后跟進(jìn)了紅孩子的后三輪融資。知情人士表示，紅孩子在運(yùn)營(yíng)過(guò)程為了擴(kuò)張市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多重調(diào)整，開銷巨大，所獲融資并不足以支撐公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，為此，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還曾額外陸續(xù)向股東借款?！按蟾旁?000萬(wàn)美元。這部分錢在套現(xiàn)后，紅孩子是要還給股東的?！?b>雖未披露管理層的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但從投資結(jié)構(gòu)上來(lái)看，北極光和凱鵬（凱旋創(chuàng)投）因參與多次融資，占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)，因此在紅孩子人事任命上也頗為大膽：多名來(lái)自VC的副總、財(cái)務(wù)及高管人員順利介入紅孩子管理層。由于紅孩子的三位創(chuàng)始人郭濤、李陽(yáng)和楊濤先后離職，僅在的CEO徐沛欣在多倫VC介入后，股權(quán)逐漸被稀釋，成為小股東?！凹幢闶窃诩t孩子創(chuàng)始之初，他也僅僅占了20%的股份。”有媒體報(bào)道指出，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)形同虛設(shè)，徐沛欣本人也開始淡出管理層。按照紙面上的并購(gòu)方案計(jì)算，徐沛欣所獲得的回報(bào)相比VC而言少之又少，這部分資金不足以償還股東借款。顯然，VC成為了此次交易中損失最為慘重，如果將私下借款計(jì)算在內(nèi)，VC非但前期投資血本無(wú)歸，同時(shí)紅孩子的欠款也不能悉數(shù)到手，可為流血賤賣。
蘇寧易購(gòu)確認(rèn)并購(gòu)紅孩子 未公布具體金額2012年09月25日來(lái)源：每日經(jīng)濟(jì)新聞
9月25日，被蘇寧易購(gòu)執(zhí)行副總裁李斌形容為將“震驚電商行業(yè)”的這一天終于來(lái)臨。
下午，蘇寧易購(gòu)在北京召開新聞發(fā)布會(huì)。盡管發(fā)布會(huì)并未開始，但在會(huì)議的背景板上，明確寫著“蘇寧并購(gòu)紅孩子媒體通報(bào)會(huì)”，上有蘇寧易購(gòu)和紅孩子的logo，這意味著蘇寧易購(gòu)并購(gòu)紅孩子已經(jīng)板上釘釘。此外，背景板上還印有“整合垂直電商，升級(jí)綜合網(wǎng)購(gòu)”的標(biāo)語(yǔ)。
艾瑞咨詢公布的《2011年中國(guó)B2C在線零售商TOP3O》的數(shù)據(jù)顯示，2011年，蘇寧易購(gòu)交易額為59億，排名第4；紅孩子交易額為15億，排名第11。
外界并不看好此次收購(gòu)
盡管蘇寧易購(gòu)尚未公布具體金額，但據(jù)知情人士透露，此次收購(gòu)“價(jià)格合理，基本是投資方的歷年投入，沒(méi)有什么溢價(jià)”。
公開資料顯示，紅孩子以母嬰產(chǎn)品起家，2004年3月創(chuàng)辦于北京。起初，紅孩子注冊(cè)資本為200萬(wàn)元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬(wàn)；李陽(yáng)、楊濤各自出資60萬(wàn)元人民幣。然而，隨著管理團(tuán)隊(duì)的陸續(xù)離開，紅孩子的業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，出售似乎已成為其最好的出路。
浙商創(chuàng)投高級(jí)投資經(jīng)理李軍華表示，即便低價(jià)接盤，蘇寧易購(gòu)收購(gòu)紅孩子也并不明智。“作為傳統(tǒng)家電的巨頭，蘇寧電器[0.000.00% 股吧研報(bào)]應(yīng)把主要精力放在整合電器類線上線下業(yè)務(wù)上，而不是去收購(gòu)一家沒(méi)有自主品牌的電商網(wǎng)站”。他分析稱。
※李軍華同志的意思是，蘇寧應(yīng)繼續(xù)做自己的品類殺手，其籌劃的大平臺(tái)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略完全是扯淡。
蘇寧的去電器化戰(zhàn)略
蘇寧電器的想法，或許并不那么簡(jiǎn)單?！叭ル娖骰笔翘K寧今年大力推行的一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措。收購(gòu)樂(lè)購(gòu)仕，在全國(guó)陸續(xù)建立綜合性大型購(gòu)物中心，便是蘇寧實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略的大手筆。
收購(gòu)紅孩子，或表明蘇寧電器將“去電器化”戰(zhàn)略在線上逐漸擴(kuò)大。李軍華認(rèn)為，紅孩子出售的產(chǎn)品并無(wú)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而母嬰類產(chǎn)品的利潤(rùn)已經(jīng)很低，即便低價(jià)將其收購(gòu)，也很難使得蘇寧易購(gòu)的銷售額實(shí)現(xiàn)較大突破。
※母嬰毛利率應(yīng)該不低，李軍華的微博言論俺也看了，沒(méi)有什么有說(shuō)服力的論據(jù)。當(dāng)然，不排除擁有十幾年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)背景的李軍華，具備非常敏銳的直覺(jué)。
傳蘇寧易購(gòu)收購(gòu)紅孩子 長(zhǎng)尾理論遭質(zhì)疑2012-09-25來(lái)源:騰訊科技
今天，一條電商傳聞波及整個(gè)網(wǎng)絡(luò)：蘇寧易購(gòu)出手收購(gòu)紅孩子。這是繼蘇東大戰(zhàn)之后中國(guó)電商行業(yè)的又一重大事件?！秳?chuàng)業(yè)邦》雜志曾在今年年初的時(shí)候采訪過(guò)紅孩子創(chuàng)始人徐沛欣，圍繞他和紅孩子的各種傳聞半年來(lái)不絕于耳，作為當(dāng)事人，他是如何看待紅孩子與垂直電商的？下面是徐沛欣的口述。所謂的電商寒冬，在我看來(lái)任何一個(gè)行業(yè)都有起有落，這很正常。從無(wú)到有，從量變到質(zhì)變，一定有這個(gè)過(guò)程，大的倒，小的倒，還是大的變強(qiáng)。導(dǎo)致大伙兒陷入資本寒冬，緣于太多的電商過(guò)度依靠資本和VC，缺乏造血功能。當(dāng)資本出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，就說(shuō)冬天來(lái)了。從2003年開始電商逐步增多，2008年開始特別火熱。資本一方面促進(jìn)了電商的發(fā)展，但另一方面不利于競(jìng)爭(zhēng)。所以今天出現(xiàn)這個(gè)局面很正常。從來(lái)大伙兒都認(rèn)為資本投資人和企業(yè)精神有相通之處，但還是有一些距離。創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為拿錢就能干出一些事兒來(lái)，這不一定成立。沒(méi)錢干不出事兒是真的，有錢的時(shí)候，或者有團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，把這幾個(gè)放在一起，也未必萬(wàn)事大吉。市場(chǎng)也會(huì)影響你的戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)際操作，順勢(shì)而為是一句古話，實(shí)際中還是彼此依靠環(huán)境變化。大環(huán)境下，B2C占整個(gè)電商行業(yè)就百分之幾的比例。整個(gè)電商行業(yè)還不夠大，只是熱度夠熱，比如團(tuán)購(gòu)等其他概念一撥一撥向上冒，外觀比較熱鬧，能做得占有一席之地的B2C電商就更少了。回歸電商的本質(zhì)，其實(shí)就是零售。零售就是從多點(diǎn)集合到多點(diǎn)分散。電子商務(wù)只不過(guò)用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)做零售。從廠商處買東西，然后再賣給顧客，B2C客戶是分散的個(gè)人，這就純粹是零售?？蛻羰菃挝坏脑捑褪桥l(fā)，這就是電子商務(wù)。零售的流程，不外乎產(chǎn)品的組合到產(chǎn)品的分類，從陳列、定價(jià)到促銷，電子商務(wù)現(xiàn)在不就干這些事么？互聯(lián)網(wǎng)長(zhǎng)尾理論我一直認(rèn)為都是騙人的，不但在電商這塊不成立，無(wú)論在哪塊都是理想主義。這個(gè)世界是動(dòng)態(tài)的，顧客是流動(dòng)的。當(dāng)你做得足夠大的時(shí)候，顧客也是分類的，人的個(gè)性不一樣，需求肯定不一樣。大多數(shù)需求又可以分成一些類別，這就會(huì)對(duì)應(yīng)出現(xiàn)小眾市場(chǎng)和多分類市場(chǎng)。一旦出現(xiàn)多分類市場(chǎng)，針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)需求，就會(huì)出現(xiàn)更好的、更專業(yè)的供應(yīng)商。我們?yōu)槭裁磫为?dú)成立繽購(gòu)賣化妝品，而不是把它放到原先的紅孩子的網(wǎng)站上？因?yàn)槟笅肟蛻糁挥腥甑馁?gòu)買期，到第四年她就不買母嬰產(chǎn)品了。就如同婚戀網(wǎng)站，找到另一半后就不再上婚戀網(wǎng)站了，只不過(guò)他們的用戶使用周期更短，半年甚至兩個(gè)月后就不上了。※照此推論，如果紅孩子原來(lái)的客戶真能轉(zhuǎn)移到蘇寧易購(gòu)平臺(tái)上，后續(xù)的消費(fèi)自然還會(huì)在這個(gè)平臺(tái)繼續(xù)下去，而無(wú)需再跑到另外一個(gè)“繽購(gòu)”重新開始選擇產(chǎn)品。紅孩子的用戶，在她沒(méi)懷孕之前是我顧客，而孕期結(jié)束之后就有可能不是我的客戶了?；瘖y品這塊我們不但期望母嬰消費(fèi)者交叉購(gòu)買，更希望覆蓋母嬰以外的年輕女性。比如母嬰是個(gè)麻花，而化妝品是個(gè)西餐。這兩個(gè)不太一樣，從年輕女性的定位重新打造一個(gè)網(wǎng)站，整合女性化妝品和食品。所以我們就推出了繽購(gòu)。繽購(gòu)界面更年輕，買一樣的東西，但是年輕顧客不喜歡商場(chǎng)裝修老齡化，一個(gè)道理，繽購(gòu)我們要做得更酷點(diǎn)。亞馬遜是有長(zhǎng)尾概念的，但它這十年為什么不斷并購(gòu)，比如并購(gòu)Zappos，前者比后者的規(guī)模大多了，錢也比Zappos多，系統(tǒng)也比它好，為什么亞馬遜就是干不過(guò)Zappos？而且并購(gòu)之后還是讓Zappos繼續(xù)獨(dú)立做？因?yàn)橛行┠芰Σ皇嵌虝r(shí)間能搞定的，需要慢慢建立。※這恰恰可以解釋，易購(gòu)收購(gòu)紅孩子的原因。談到紅孩子并入蘇寧后的未來(lái)規(guī)劃，李斌表示：“未來(lái)將進(jìn)行后臺(tái)體系（采購(gòu)、物流、服務(wù)、信息、人力資源）全面整合；運(yùn)營(yíng)上開設(shè)紅孩子母嬰頻道，保留紅孩子、繽購(gòu)品牌及獨(dú)立域名3團(tuán)隊(duì)；紅孩子團(tuán)隊(duì)將與原母嬰采購(gòu)團(tuán)隊(duì)合并，專職負(fù)責(zé)該垂直類市場(chǎng)運(yùn)作；此外，還將進(jìn)行線上線下互動(dòng)協(xié)同，在蘇寧Expo超級(jí)店、樂(lè)購(gòu)仕生活廣場(chǎng)都將試點(diǎn)設(shè)立紅孩子專區(qū)?！睘槭裁茨敲炊喔叨肆闶凼袌?chǎng)開不成集貿(mào)市場(chǎng)，因?yàn)榱闶凼袌?chǎng)和集貿(mào)市場(chǎng)的需求是牛頭不對(duì)馬嘴，這就好像動(dòng)物園服裝批發(fā)市場(chǎng)不可能加入燕莎的品類一樣。從理論上講，這都是很容易實(shí)現(xiàn)的啊，soeasy！？其實(shí)不然，物以類聚，人以群分。10億的需求真的是不一樣的，人在一個(gè)正常的環(huán)境下，不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品的需求，還有情感需求和環(huán)境需求。平臺(tái)電商就是把尾巴分成很多段，然后放在一塊。舉個(gè)例子，一個(gè)香噴噴的蛋糕放桌子上了，有人想吃臭豆腐也放上了、有人想吃麻花、有人想吃西餐。當(dāng)你把臭豆腐、麻花兒和炒菜放上去，好像這就不是一個(gè)桌子了，或者很奇怪。吃麻花的人不愿意聞到臭豆腐的味道，就走了。喜歡臭豆腐的人看到蛋糕不愿意吃，也走了。長(zhǎng)尾就不存在了。中國(guó)平臺(tái)類型的電商，大都是貌似長(zhǎng)尾，在品類擴(kuò)充的路上難免有些消化不良。這也是營(yíng)銷額翻倍增長(zhǎng)卻依舊賠錢的原因?！@段話講的很生動(dòng)，但合理性有待商榷。何時(shí)可下定論？看看易購(gòu)并購(gòu)紅孩子之后的走向，才能后知后覺(jué)。我們是從母嬰品類擴(kuò)展到臨近的女性化妝品和食品，這幾個(gè)品類都圍繞一類客戶，即女性客戶。滿足她們的不同需求，是不是母嬰客戶都是化妝品的客戶，肯定不是。母嬰化妝品非常高端?；瘖y品用戶也不一定是母嬰客戶。中端化妝品更適合小白領(lǐng)來(lái)買，為什么這么做呢，我希望吸引更多年輕女性顧客。中國(guó)發(fā)展速度太快了，很多創(chuàng)業(yè)者并沒(méi)有本行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者創(chuàng)業(yè)者不是該行業(yè)中特別有經(jīng)驗(yàn)的人。中國(guó)又缺乏西方職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)環(huán)節(jié)，如果你在某個(gè)行業(yè)浸泡兩年，行業(yè)的動(dòng)向、人脈關(guān)系，包括對(duì)業(yè)務(wù)的管理和把控，與跨行創(chuàng)業(yè)的人相比，肯定不在同一段位。而且現(xiàn)在很多年輕人沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)任何公司的洗禮，也沒(méi)有碰到一個(gè)公司由小到大的一個(gè)過(guò)程，就裸奔上路了。通常融資的時(shí)候，大家都喜歡講故事，這并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)講的。有可能是VC講給大伙兒聽的，創(chuàng)業(yè)人就學(xué)會(huì)了，最后再講給VC聽。大伙兒變成皇帝的新裝，誰(shuí)都不說(shuō)。中國(guó)的VC和國(guó)外的VC也不大一樣，投B2C領(lǐng)域里的VC有幾個(gè)是零售出身的？投互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)性公司的時(shí)候，有幾個(gè)是做技術(shù)出身的？可能一個(gè)VC做成后，大家就跟著投。不成熟的VC和不成熟的創(chuàng)業(yè)者相遇，就變成不投創(chuàng)業(yè)者死了，投了后VC又不知道什么時(shí)候能嘗到熟鴨子。所以又出現(xiàn)了今年和明年所謂的電商過(guò)冬的現(xiàn)象，我覺(jué)得是一件好事。讓大伙兒冷一冷，對(duì)于融大錢的人和沒(méi)融錢的人，往往是不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的。燒幾年都沒(méi)事，你燒死了是另外一回事。市場(chǎng)不定就沒(méi)有了。而中國(guó)也沒(méi)有電子商務(wù)的政策，法規(guī)也沒(méi)有。腳下和頭上都是懸空的。中國(guó)發(fā)展特別快，因此電商有若干個(gè)走向，VC倒有個(gè)明確的走向，往外砸大錢的幾率微乎其微了，特別是前幾名的VC大佬倒了，對(duì)電商行業(yè)影響還是比較大。無(wú)論VC還是創(chuàng)業(yè)者，路人皆知的走向，便是大家都趨于理性，回歸本質(zhì)。相信造血能力和盈利才是企業(yè)的本質(zhì)。整個(gè)市場(chǎng)更趨于理性和規(guī)范。大的和小的或?qū)⒅匦孪磁?，一切皆有可能?br />※ 徐沛欣，會(huì)不會(huì)留在公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)他的紅孩子呢？發(fā)布會(huì)上，紅孩子創(chuàng)始人徐沛欣在詳解紅孩子并入蘇寧后未來(lái)方向時(shí)稱：在蘇寧易購(gòu)平臺(tái)上，紅孩子母嬰網(wǎng)和繽購(gòu)網(wǎng)作為垂直專業(yè)分類品牌，將會(huì)與易購(gòu)現(xiàn)有男性為主用戶群形成有效補(bǔ)充。此外，借助蘇寧地面零售渠道，將紅孩子母嬰品牌線上、線下服務(wù)互動(dòng)進(jìn)一步鋪開。我也堅(jiān)信，把這個(gè)孩子交給蘇寧，一定會(huì)有更美好的明天。
紅孩子：戰(zhàn)略擴(kuò)張之痛2012-09-12來(lái)源:中國(guó)企業(yè)報(bào)
8月30日，蘇寧易購(gòu)(微博)對(duì)紅孩子的收購(gòu)洽談已經(jīng)進(jìn)入財(cái)務(wù)審計(jì)階段，交易將于今年三季度完成。巨額虧損的紅孩子回天乏力，被收購(gòu)成了它的宿命。昔日母嬰用品第一品牌的紅孩子，曾經(jīng)創(chuàng)造300%增長(zhǎng)率的輝煌戰(zhàn)績(jī)，如今只能存在于人們的記憶之中。業(yè)內(nèi)人士分析其失敗的原因認(rèn)為，擴(kuò)張戰(zhàn)略的失誤是最致命的。擴(kuò)張上市雙雙失意打開紅孩子官網(wǎng)，鋪天蓋地的促銷打折信息迎面而來(lái)。“九月免單月！”、“5折瘋搶！”等一系列降價(jià)促銷的口號(hào)令人仿佛置身于季末清倉(cāng)甩賣的批發(fā)市場(chǎng)。“我們家的小孩今年剛滿一歲，奶粉和尿布都是在紅孩子網(wǎng)站上購(gòu)買的。一來(lái)是價(jià)格比市面上便宜，二來(lái)送貨上門比較方便。最近的折扣雖然很多，但是令人感到不安。像奶粉我就不敢買了，擔(dān)心有質(zhì)量問(wèn)題?！奔易”本┦谐?yáng)區(qū)的張女士9月4日接受《中國(guó)企業(yè)報(bào)》記者采訪時(shí)表示?！谭?，極其敏感而又特殊的一種產(chǎn)品，質(zhì)量和信任度是第一位，價(jià)格便宜反而消費(fèi)者犯嘀咕了。紅孩子作為中國(guó)最大的母嬰B2C平臺(tái)，自2004年3月成立以來(lái)，一直保持著迅猛地發(fā)展，創(chuàng)造了業(yè)內(nèi)矚目的成績(jī)。2008年，紅孩子銷售收入逼近10億元，2010年增至15億元。2011年，雄心勃勃的紅孩子已經(jīng)籌備IPO。為了擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍，填補(bǔ)其他業(yè)務(wù)空白，紅孩子在2009年開始在其母嬰網(wǎng)站上拓展美妝、美食等業(yè)務(wù)。2011年，推出自己全新的百貨網(wǎng)站——繽購(gòu)網(wǎng)。繽購(gòu)網(wǎng)是針對(duì)女性網(wǎng)民群體的集化妝、食品、家居、廚電為一體的購(gòu)物網(wǎng)站，提出“繽紛暢購(gòu)，樂(lè)享生活”為口號(hào)，并試圖脫離紅孩子母嬰業(yè)務(wù)，追趕京東、當(dāng)當(dāng)?shù)刃袠I(yè)領(lǐng)跑者。但是，事與愿違。事情的發(fā)生往往不以經(jīng)營(yíng)者的意志為轉(zhuǎn)移。紅孩子上市計(jì)劃泡湯，繽購(gòu)經(jīng)營(yíng)也出現(xiàn)危機(jī)。繽購(gòu)網(wǎng)并沒(méi)有給紅孩子的美妝事業(yè)帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大多數(shù)“網(wǎng)購(gòu)達(dá)人”來(lái)說(shuō)，繽購(gòu)并不是他們的最佳選擇。就讀于成都某高校的龍同學(xué)，是當(dāng)下“網(wǎng)購(gòu)兵團(tuán)”中的佼佼者，談及網(wǎng)購(gòu)頗有心得。龍同學(xué)表示，作為綜合性網(wǎng)站，繽購(gòu)沒(méi)有淘寶有名氣，人氣顯然不足。而與專業(yè)性網(wǎng)站相比，濱購(gòu)顯然沒(méi)有自己的特點(diǎn)，優(yōu)惠政策以及配送速度都不及后來(lái)居上的聚美優(yōu)品和樂(lè)蜂網(wǎng)。※名氣、優(yōu)惠政策、配送速度，都是濱購(gòu)短板。其實(shí)，以蘇寧目前的物流水平，這些短板只能期待2014年有效補(bǔ)足嘍。戰(zhàn)略選擇的路口別忘了主業(yè)紅孩子不紅了，繽購(gòu)也不繽紛。事已至此，紅孩子是否只有一聲嘆息，留下一身遺憾？正略鈞策合伙人艾宏圖在接受采訪時(shí)表示，紅孩子失敗原因最重要在于擴(kuò)張戰(zhàn)略制定的失誤。紅孩子面對(duì)當(dāng)當(dāng)、京東接連開展母嬰業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，紅孩子在母嬰平臺(tái)上已無(wú)優(yōu)勢(shì)可言；轉(zhuǎn)戰(zhàn)美妝又難以迅速打開市場(chǎng)，最終陷入兩難境地。※6600萬(wàn)美元，到底是收購(gòu)紅孩子好，還是自己建設(shè)這個(gè)頻道好？戰(zhàn)略擴(kuò)張是企業(yè)的一種增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中至關(guān)重要的一步。在企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略擴(kuò)張的過(guò)程中，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的不同，企業(yè)選擇的戰(zhàn)略方向也不盡相同。正如宏碁(微博)選擇了橫向一體化，雅戈?duì)?7.70,-0.19,-2.41%)選擇了縱向一體化，海爾選擇的是多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略，而紅孩子在戰(zhàn)略擴(kuò)張的道路上似乎搭錯(cuò)了車。誠(chéng)然多元擴(kuò)張可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但不容忽視的是，多元擴(kuò)張也分散了資金，弱化了優(yōu)勢(shì)。成也擴(kuò)張，敗也擴(kuò)張。※多元化的前提是，你要有資源（人才、資金），這樣才能‘錯(cuò)得起’。“紅孩子作為中國(guó)第一的母嬰網(wǎng)站，憑借多年的銷售經(jīng)驗(yàn)，積累了不少客戶資源。面臨轉(zhuǎn)型，紅孩子出于準(zhǔn)媽媽后期保養(yǎng)的考慮開始涉足美妝，進(jìn)而進(jìn)軍百貨，實(shí)則有失偏頗了?！庇袠I(yè)內(nèi)人士表示。欲走擴(kuò)張之路，始料未及，卻葬送于擴(kuò)張之路。昔日母嬰用品第一品牌紅孩子的盲目擴(kuò)張值得反思?！?b>海爾、娃哈哈等都在主營(yíng)業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的前提下去實(shí)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，雖然遇到了一定的困難，但是由于主營(yíng)業(yè)務(wù)的積累，依然能夠?yàn)樾聵I(yè)務(wù)‘輸血’。而紅孩子是在母嬰業(yè)務(wù)腹背受敵的情況下轉(zhuǎn)戰(zhàn)美妝市場(chǎng)，盲目擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。”艾先生在對(duì)紅孩子的品牌擴(kuò)張帶來(lái)的教訓(xùn)表達(dá)自己的看法。面對(duì)激烈的是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，站在戰(zhàn)略選擇的十字路口，企業(yè)將何去何從？是堅(jiān)持主營(yíng)業(yè)務(wù)，做精做強(qiáng)；還是投身副業(yè)，攫取短期盈利？這的確是困擾企業(yè)的一個(gè)難題。專家提醒，企業(yè)要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還需專注主營(yíng)業(yè)務(wù)。
是誰(shuí)殺死了“紅孩子”？2012-08-16來(lái)源:虎嗅
紅孩子還活著。但在電商與投資界，它已像可以翻過(guò)去的一頁(yè)了。從2009-2011年，這家電商老兵、細(xì)分母嬰行業(yè)曾經(jīng)的第一名，其銷售收入徘徊止步，高層團(tuán)隊(duì)也七零八落。盡管在傳被收購(gòu)的當(dāng)口，它主動(dòng)透露已完成新一輪2000萬(wàn)美元的融資，但大多數(shù)人相信，即便是真，這亦不過(guò)是此前已投了四輪的VC被套后的無(wú)奈之舉。紅孩子最大的教訓(xùn)，或許并不在于其2008年后從“兩條腿”（直郵目錄+電商）向純線上B2C、以及從母嬰用品向其他品類擴(kuò)張的轉(zhuǎn)型——并不在于該不該轉(zhuǎn)、或者哪個(gè)局部執(zhí)行得不夠好。它最大的教訓(xùn)，是在企業(yè)發(fā)展的節(jié)骨眼上，公司的業(yè)務(wù)靈魂被迫出局、資本靈魂登場(chǎng)。后來(lái)的事實(shí)證明，該“資本靈魂”對(duì)具體業(yè)務(wù)的興趣與投入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——當(dāng)外人還把他當(dāng)成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)始人時(shí)，他自身以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，都更多將他視為“投資人”。一個(gè)在其位不謀其政的投資人任著CEO的創(chuàng)業(yè)型公司，能將公司帶往新高度嗎？——特別是在電商環(huán)境發(fā)生劇烈變化的最近兩年？這個(gè)資本靈魂就是紅孩子現(xiàn)任CEO徐沛欣。這整個(gè)過(guò)程被紅孩子某核心成員一詞以概括：“人禍”。那么，要追問(wèn)的是：1、為何業(yè)務(wù)靈魂（即紅孩子創(chuàng)始人之一的李陽(yáng)）被迫出局？因?yàn)樗墓煞輳囊婚_始就并不占控制的地位，經(jīng)過(guò)后幾輪VC的投資，情況更是如此。而在他與徐沛欣的分歧與爭(zhēng)斗中，徐擴(kuò)張品類做大規(guī)模的思路以及徐與VC長(zhǎng)期的溝通，使得VC很自然地選擇徐沛欣而拋棄李陽(yáng)。2、為何紅孩子一開始就要形成業(yè)務(wù)與資本靈魂的分裂呢？紅孩子某前高管A告訴虎嗅：原因很簡(jiǎn)單，即一開始創(chuàng)業(yè)的三個(gè)人缺錢，相當(dāng)于是找投資者把徐沛欣拉進(jìn)來(lái)的。另一位前高管B向虎嗅確認(rèn)了這個(gè)事實(shí)：“李陽(yáng)、楊濤、李陽(yáng)太太是真的創(chuàng)業(yè)者，徐沛欣是紅孩子已過(guò)了一定規(guī)模，用40萬(wàn)元入股進(jìn)來(lái)的。李陽(yáng)們當(dāng)時(shí)覺(jué)得VC、對(duì)外合作這些事不是紅孩子的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以對(duì)讓徐沛欣處理跟VC關(guān)系這些事也就不在意。”由此可見，李陽(yáng)楊濤等人在資本意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)上，是有短板的。最近，紅孩子上述兩位前高管接受了虎嗅采訪。主要判斷與觀點(diǎn)有兩點(diǎn)：1、媒體上“VC綁架紅孩子”的說(shuō)法很搞笑，紅孩子走到今天（的悲?。└鶹C關(guān)系不大。2、不應(yīng)該把徐沛欣看成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。以下為來(lái)自虎嗅對(duì)紅孩子前高管A、B的部分采訪實(shí)錄（除了標(biāo)明“虎嗅注”皆為受訪者口述）：VC沒(méi)有綁架紅孩子A：紅孩子董事會(huì)5人，風(fēng)投代表占3人，但據(jù)我了解，董事會(huì)并不會(huì)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)發(fā)表意見。外面說(shuō)“風(fēng)投綁架紅孩子”這種說(shuō)法很搞笑。可能真正干預(yù)比較大、或在某一重大事情上顯示VC重大力量的是李陽(yáng)出局的事。但這也不是被VC“綁架”的，只是因?yàn)槔铌?yáng)和徐沛欣經(jīng)營(yíng)理念不一樣?；⑿嶙ⅲ?007年，紅孩子拿到第三輪2500萬(wàn)美元投資。李徐兩人最大的分歧在于是否繼續(xù)專注母嬰用品市場(chǎng)和堅(jiān)持目錄銷售。2012年5月《商業(yè)價(jià)值》報(bào)道說(shuō)，有的創(chuàng)始人認(rèn)為應(yīng)該精耕細(xì)作，可以發(fā)展自己品牌的尿褲和奶瓶；而徐沛欣則認(rèn)為應(yīng)該通過(guò)延展品類來(lái)帶動(dòng)延長(zhǎng)用戶的生命周期——決策思路的不同和PK造成了公司的變革和放緩。A：VC在這事上只是起“支持”誰(shuí)的作用，并不是決定作用。做企業(yè)不是拍電視劇、拍宮廷劇，哪有那么多勾心斗角？投資人投的也是生意，只是看到情況有點(diǎn)著急，但投資人事情很多，他再著急，也不可能替你著急啊。所以紅孩子所有的經(jīng)營(yíng)決定，都是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)做的。另外，李陽(yáng)也不像外界說(shuō)得那么弱勢(shì)。在跟徐沛欣的分歧上，李陽(yáng)當(dāng)初妥協(xié)過(guò)，但有附加條件，徐沒(méi)能答應(yīng)，所以李只能退出?；⑿嶙ⅲ?008年10月后，李陽(yáng)被董事會(huì)勸退。隨之，紅孩子由收入一半以上來(lái)自直郵目錄公司轉(zhuǎn)型零售公司，并開始擴(kuò)充品類。A：徐沛欣從2009年開始，想為紅孩子注入很多“零售”基因。早年團(tuán)隊(duì)很多人來(lái)自慧聰，是做B2B出身，是有瓶頸的，徐挖了很多從IBM、寶潔等外資公司零售公司背景的高管來(lái)。當(dāng)時(shí)全國(guó)分區(qū)的老總基本都換了，換成零售業(yè)的人。新人嘛，都有自己的想法，但又缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，融合得不是很好。這些人對(duì)紅孩子真正的生意不懂，也不夠尊重員工。老人與新人想法不一致。我認(rèn)為，紅孩子戰(zhàn)略是對(duì)的，如果戰(zhàn)略錯(cuò)，它早死了，但經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行層面出現(xiàn)了問(wèn)題，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，你還沒(méi)調(diào)整好，市場(chǎng)已變了。我對(duì)紅孩子轉(zhuǎn)型中主要有兩點(diǎn)做法不贊成，一是不該過(guò)快砍掉“目錄”，2010年開砍“目錄”時(shí)，它還占紅孩子收入的將近一半呢，而且目錄是有利潤(rùn)的。所以這就是我說(shuō)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)不懂“生意”，只糾結(jié)于“業(yè)務(wù)模式”。有時(shí)候你砍掉一只腳可能不會(huì)有大事，因?yàn)榭赡苣侵荒_你不怎么用。但如果你要快速跑的話，必須兩只腳配合并進(jìn)。紅孩子就是這樣把自己的兩條腿砍掉了一條。第二點(diǎn)就是2010年底，全行業(yè)遇到困難時(shí)，我不主張守成、我建議“不能?！?，業(yè)務(wù)線不能停、目錄不能“砍”。但團(tuán)隊(duì)中有人的想法是“守”，所以要砍目錄，以為砍掉這塊顯性成本紅孩子會(huì)跑得更快。虎嗅注：針對(duì)這位前高管提到的這些決策，虎嗅隨之的疑問(wèn)是：徐沛欣當(dāng)時(shí)怎么想？他該對(duì)這些決策負(fù)責(zé)嗎？對(duì)此，前高管的回答是：類似“砍目錄”的決定，徐沛欣其實(shí)是不干預(yù)的！“不應(yīng)該把他看成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者”如何看待徐沛欣這個(gè)人？前高管B說(shuō)，徐沛欣“絕非一般人，周志雄是吃了啞巴虧?！被⑿嶙ⅲ褐苤拘郛?dāng)時(shí)所在的KPCB是2007年投資紅孩子2500萬(wàn)美元的投資機(jī)構(gòu)，后來(lái)他自立凱旋創(chuàng)投后，又追加了對(duì)紅孩子的投資。前高管A則說(shuō)：人都是很復(fù)雜的。如果一定要提徐沛欣，我認(rèn)為我們不應(yīng)該把他看做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者。要把他看成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是不公平的，他的起步很高，自身?xiàng)l件那么好，不需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，就是因?yàn)槔侠钏麄儺?dāng)初缺錢，才把他找出來(lái)的，所以說(shuō)他的角色更像投資者。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該像李陽(yáng)和楊濤那樣、像我們這樣天天在公司耗著。徐沛欣算是紅孩子很好的靈魂人物，他有很強(qiáng)的號(hào)召力、敏銳的眼光，紅孩子有它未必會(huì)死。其實(shí)，他早可以放棄這家公司了的，但他沒(méi)有，始終堅(jiān)持。所以值得肯定的是，無(wú)論紅孩子怎么樣，他始終對(duì)紅孩子不離不棄。他也講過(guò)，他最難過(guò)的就是紅孩子，因?yàn)樵谒磥?lái)紅孩子是最有希望做大做成的，幾個(gè)兄弟一起做起來(lái)了，而漸漸地兄弟們都離開了，他也很內(nèi)疚，但那又有什么辦法呢？他生意多啊，也不可能完全就在這個(gè)上面。如果你有那么多公司生意，你哪來(lái)那么多精力？對(duì)吧？※看來(lái)，老徐不會(huì)呆在蘇寧易購(gòu)做一個(gè)部門經(jīng)理嘍。照顧自己的生意去吧。所以，你不要把他看成經(jīng)營(yíng)管理層的一份子。徐沛欣可能不是生意人，他就是對(duì)數(shù)字啊、報(bào)表啊比較敏感，跟VC打交道，這方面，徐沛欣確實(shí)最厲害，但在生意層面他做的判斷往往失誤。但這不是他一個(gè)人的責(zé)任，是管理層大家的責(zé)任，共同犯的錯(cuò)誤。紅孩子走到今天，我們所有在職或離職的人都應(yīng)該向它說(shuō)聲：“對(duì)不起”。鑒在虎嗅寫這篇文章的時(shí)候，我們看到經(jīng)緯創(chuàng)投張穎在其微博上置頂了一條：同事們分享投資中學(xué)到的教訓(xùn)，大家都認(rèn)為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司必須只有一個(gè)靈魂人物，一個(gè)占大股份的創(chuàng)始人，這點(diǎn)非常重要。第二點(diǎn)就是他必須能找到一個(gè)互補(bǔ)且在關(guān)鍵時(shí)間能服從和相信創(chuàng)始人決策的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)以單一創(chuàng)始人為主，大決策專制的創(chuàng)業(yè)公司要遠(yuǎn)遠(yuǎn)穩(wěn)健過(guò)一個(gè)多位股份相同創(chuàng)業(yè)伙伴且決策過(guò)于民主的公司?！鶆?qiáng)東的公司，以及二次創(chuàng)業(yè)中的蘇寧，似乎恰恰符合這條準(zhǔn)則。紅孩子的教訓(xùn)，似乎與這條微博正好映襯。前高管B曾以最近業(yè)務(wù)下滑的攜程作比，認(rèn)為紅孩子跟攜程一樣，衰落都是源于真正創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者離開。是為創(chuàng)業(yè)者鑒。
紅孩子衰落內(nèi)幕大起底2012-08-21來(lái)源:http://www.ebrun.com
曾經(jīng)宣稱要在2011年上市的母嬰電商企業(yè)似乎正在陷入危機(jī)中。先后有來(lái)自紅孩子內(nèi)部和投資界的傳聞稱，紅孩子正在尋求出售，近期正在洽談的對(duì)象是蘇寧易購(gòu)；亦有傳聞稱，紅孩子另外一位創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼CEO徐沛欣已經(jīng)退居二線，由VC們推選的高管負(fù)責(zé)紅孩子的日常運(yùn)營(yíng)。盡管徐沛欣在接受搜狐IT采訪時(shí)否認(rèn)了種種猜測(cè)，并披露紅孩子月內(nèi)將完成新一輪2000萬(wàn)融資，而融資的對(duì)象恰恰仍是之前投資的三家VC。不過(guò)，種種跡象仍然表明，紅孩子這家曾經(jīng)紅火一時(shí)的電商正在成為徹底套牢VC、完全體現(xiàn)投資創(chuàng)業(yè)者分歧并轉(zhuǎn)型失敗的電商樣本。套牢VC:賣不出去的爛攤子事實(shí)上，自從去年開始，坊間就曾有傳聞稱，紅孩子正在尋求融資或者出售。據(jù)紅孩子一位離職的高管披露，紅孩子曾經(jīng)與豪賭中晚期電商的老虎基金進(jìn)行過(guò)接洽，不過(guò)，在盡職調(diào)查階段，老虎基金不滿于紅孩子虧損及用戶等數(shù)字，最終沒(méi)有參與投資。此后，紅孩子董事會(huì)又與萬(wàn)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行過(guò)接洽，這次要談的卻是出售，可能因?yàn)榕c老虎基金同樣的原因，最終，萬(wàn)達(dá)并未與紅孩子達(dá)成收購(gòu)協(xié)議。近日，來(lái)自投資界的消息稱，紅孩子與蘇寧易購(gòu)正在探討出售事宜，目前雙方正在接洽。一位不愿披露姓名的VC確認(rèn)了這一消息。上述紅孩子的離職高管也表示聽說(shuō)了這一消息，但他對(duì)這一交易能否達(dá)成持悲觀態(tài)度。對(duì)此，蘇寧易購(gòu)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人表示并未聽說(shuō)收購(gòu)紅孩子的消息，而紅孩子現(xiàn)任CEO徐沛欣則否認(rèn)正在尋求出售，并稱紅孩子月內(nèi)將完成一輪融資?！?月份，兩家一起撒謊。“去年我們完成過(guò)一輪2000萬(wàn)美元的融資，本月內(nèi)，我們還將完 成一輪2000萬(wàn)美元的融資，投資者還是之前的VC，北極光、NEA以及凱旋創(chuàng)投（KeyToneVentures）?！毙炫嫘婪Q。遑論紅孩子是否在尋求出售，未引進(jìn)新投資者而是由之前投資的VC們跟進(jìn)投資，說(shuō)的好聽一點(diǎn)這是投資人對(duì)紅孩子有信心，說(shuō)的不好聽則是紅孩子巨額虧損、沒(méi)錢運(yùn)營(yíng)便會(huì)倒掉，持續(xù)出資是北極光、NEA以及凱旋創(chuàng)投被深度套牢的無(wú)奈之舉。而現(xiàn)在看來(lái)，似乎后一種可能性更大一些。“如果不賣掉，以現(xiàn)在的虧損規(guī)模和運(yùn)營(yíng)成本而言，投入就是一個(gè)無(wú)底洞。VC們當(dāng)然想把紅孩子賣掉以套現(xiàn)，但問(wèn)題是，紅孩子不是誰(shuí)買就能買的。假如價(jià)格夠低，蘇寧易購(gòu)可能接手，但三大VC在其中投入了超過(guò)1億美元的資金，同時(shí)紅孩子自身還有較大的運(yùn)營(yíng)成本，這絕對(duì)不是一筆小投入就可以完成的買賣。”上述紅孩子離職高管表示?！磥?lái)，VC們確實(shí)沒(méi)從紅孩子賺到錢，卻賠上不少機(jī)會(huì)成本（資金+時(shí)間）。缺席的創(chuàng)始人紅孩子是一家特殊的電商企業(yè)，四大創(chuàng)始人三位離職，唯一留下的創(chuàng)始人徐沛欣也被認(rèn)為已經(jīng)淡出并缺乏創(chuàng)始人氣質(zhì)。公開資料顯示，2004年3月，紅孩子公司在北京正式成立。起初，紅孩子注冊(cè)資本為200萬(wàn)元人民幣：徐沛欣和郭濤各自出資40萬(wàn)元人民幣；李陽(yáng)、楊濤各自出資60萬(wàn)元人民幣。最初，徐沛欣等4人在紅孩子公司中持有的股份以各自的出資額為限。2007年，郭濤因另外的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)離開紅孩子。2008年，李陽(yáng)被VC驅(qū)逐出紅孩子。2011年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫浴伴L(zhǎng)期休假”的方式離職。而剩下的唯一一位創(chuàng)始人、CEO徐沛欣則被紅孩子內(nèi)部人士認(rèn)為已經(jīng)淡出了紅孩子的管理。值得注意的是，自去年9月以來(lái)，徐沛欣甚少在公開場(chǎng)合露面，而內(nèi)部的管理也主要由COO陳爽在打理。“我作為一個(gè)董事長(zhǎng)、CEO，具體的事情需要由其他管理層來(lái)進(jìn)行了，當(dāng)然，我管得確實(shí)比以前要少了?！毙炫嫘涝诨卮鹚押麵T的質(zhì)疑時(shí)表示。一個(gè)創(chuàng)業(yè)階段的公司，如果缺乏強(qiáng)有力的、把公司做為個(gè)人理想的創(chuàng)業(yè)者，恐怕不是一件好事。徐沛欣一直以來(lái)被評(píng)論認(rèn)為缺少創(chuàng)始人的心態(tài)和氣質(zhì)。“徐沛欣是一個(gè)資本型的人才，而不是一個(gè)管理型的人才。比如，他在內(nèi)部不會(huì)對(duì)貪污腐敗者進(jìn)行懲罰，不會(huì)關(guān)心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，他更擅長(zhǎng)周旋于各個(gè)VC之間。另外，徐沛欣只是紅孩子的小股東，即便是在紅孩子創(chuàng)始之初，他也僅僅占了20%的股份，這么多輪融資之后，他的股份可能被稀釋地更少。除紅孩子之外，徐還有不少自己投資的項(xiàng)目，干嘛在紅孩子這一棵樹上吊死？”一位熟悉紅孩子的內(nèi)部人士表示。公開資料顯示，除了擔(dān)任紅孩子的CEO外，徐沛欣還是一位投資人，涉足零售、傳媒、物流、房地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域，身兼多家公司董事，自去年11月起，他還開始擔(dān)任上市公司博納影業(yè)的獨(dú)立董事。強(qiáng)勢(shì)VC們的博弈在此前的媒體輿論中，VC們的強(qiáng)勢(shì)既是造成紅孩子創(chuàng)始人離職缺失的重要原因，也是搞得紅孩子如此不堪的原因之一。《環(huán)球企業(yè)家》雜志曾竟如此描述紅孩子的管理現(xiàn)狀：“在李陽(yáng)等老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國(guó)出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財(cái)務(wù)副總裁李亓來(lái)自KP；COO陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦?！薄斑@個(gè)公司實(shí)際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司?！焙冒?，讓我們來(lái)系統(tǒng)回顧一下紅孩子的融資過(guò)程和投資方。2004年，如上文所述，紅孩子四位創(chuàng)始人出資200萬(wàn)元人民幣組建紅孩子。2005年11月，北極光和風(fēng)險(xiǎn)投資基金NEA對(duì)紅孩子第一輪共投入250萬(wàn)美金。2006年，北極光和NEA追加二輪投資共300萬(wàn)美元。2007年8月，紅孩子引入第三輪2500萬(wàn)美元融資，由新的股東KPCB投資。2008年，周志雄離開KPCB自立門戶，帶走了包括紅孩子在內(nèi)的7個(gè)項(xiàng)目，紅孩子KPCB的投資轉(zhuǎn)為周志雄的凱旋創(chuàng)投所有。2010年6月，徐沛欣宣稱該公司年內(nèi)將完成第四輪5000萬(wàn)--1億美元的融資，除原先的三家投資方外，還新引進(jìn)一個(gè)新的投資方。不過(guò)，來(lái)自投資界的消息則認(rèn)為，新的投資方即上文提及的老虎基金，而老虎基金并未參與紅孩子的投資。此輪融資可樂(lè)觀估計(jì)為由北極光、NEA及凱旋創(chuàng)投追加的5000萬(wàn)美元投資。依徐沛欣所言，2011年中和2012年7月，紅孩子完成兩輪2000萬(wàn)美元融資，仍由三家VC追加投資。粗略計(jì)算，紅孩子三家投資方——北極光、NEA及凱旋創(chuàng)投累計(jì)約投入1.2億美元。而眾所周知，上述三家VC并不是PE，多次追加較大規(guī)模投資實(shí)不是其風(fēng)格。相信如此的投資規(guī)模下，紅孩子的絕大部分股權(quán)已經(jīng)為三大VC所掌控。徐沛欣亦肯定了這一說(shuō)法?！巴顿Y方們占得股份確實(shí)比較大。”他在接受搜狐IT采訪時(shí)表示。“VC們是焦慮的，對(duì)紅孩子的創(chuàng)始管理團(tuán)隊(duì)是不信任的，因此，才會(huì)派駐如此多的高管進(jìn)入紅孩子。但這也加速了紅孩子的衰敗，有人的地方便有斗爭(zhēng)，各派系的高管在紅孩子內(nèi)部斗得也是不亦樂(lè)乎?！奔t孩子內(nèi)部人士稱。錯(cuò)失時(shí)機(jī)：京東當(dāng)當(dāng)?shù)慕g殺戰(zhàn)在創(chuàng)始人離職、VC強(qiáng)勢(shì)、內(nèi)部斗爭(zhēng)激烈之際，紅孩子錯(cuò)失了由目錄轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機(jī)，錯(cuò)失了擴(kuò)大市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)。不幸的是，這不是2004年，也不是2008年，市場(chǎng)不同情落后者。紅孩子成為了京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)的絞殺對(duì)象。2010年5月，京東商城涉足母嬰業(yè)務(wù)。今年5月，京東宣稱其母嬰頻道3月銷售額突破1億元，成為中國(guó)母嬰B2C行業(yè)第一。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)重點(diǎn)發(fā)展母嬰業(yè)務(wù)，并由創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)俞渝親自掛帥負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)。去年11月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶公開表示，當(dāng)當(dāng)母嬰類商品月銷量達(dá)3000萬(wàn)，增長(zhǎng)率超過(guò)300%，已經(jīng)超越了紅孩子。今年6月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)稱其孕嬰童平臺(tái)已經(jīng)成為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)僅次于圖書的品類平臺(tái)，月銷量破1億元。那么紅孩子是怎么應(yīng)對(duì)的呢？去年，紅孩子斥巨資推出女性購(gòu)物平臺(tái)“繽購(gòu)”，并花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元進(jìn)行品牌推廣。除此之外，紅孩子似乎沒(méi)有其他的動(dòng)作。在面對(duì)這一疑問(wèn)時(shí)，徐沛欣則表示：“我們不在乎別人怎么做，只以自己的方式去做。紅孩子只會(huì)做母嬰以及女性方面的專業(yè)化垂直B2C?！薄鶖U(kuò)展濱購(gòu)，不排除為了上市制造更多概念。如果真是這樣，那這個(gè)動(dòng)作是極其短視的，這也造成紅孩子快速失血，長(zhǎng)期陷入窘境。去到蘇寧易購(gòu)的懷抱，摒棄這些短期投機(jī)思維，紅孩子會(huì)不會(huì)還有救？不夠OPEN也不夠新鮮。好吧，我只能說(shuō)，紅孩子越來(lái)越像是個(gè)過(guò)去式了。
我為什么賣掉了Zappos2010-06-08作者：謝家華
Tony Hsieh (謝家華) 一手創(chuàng)辦了著名的電子商務(wù)網(wǎng)站Zappos，然而，他卻在 Zappos 如日中天的時(shí)候，將它賣給了 Amazon，到底是什么原因使 Tony Hsieh做出這一決定，本文是 Zappos 創(chuàng)始人 Tony Shieh 的新書《Delivering Happiness: A Pathto Profits, Passion, and Purpose》的節(jié)選。
Amazon.com 第一次試圖收購(gòu) Zappos的時(shí)候，我們想都沒(méi)想就拒絕了
那是2005年夏天，我已經(jīng)向 Zappos傾注了5年心血和全部積蓄，最后總算走上正規(guī)。Zappos在線銷售鞋類和服飾，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的地方是，我們將公司文化放在首位，我們對(duì)自己的員工很好，為他們購(gòu)買了100%的醫(yī)療保險(xiǎn)，在他們個(gè)人的發(fā)展上投入巨大，我們的客服不單單是傳統(tǒng)的呼叫中心，他們擁有更多的自由，通過(guò)這些，我們可以為客戶提供比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)，更好的服務(wù)換來(lái)更忠實(shí)的用戶，為我們帶來(lái)更少的市場(chǎng)開支，長(zhǎng)期的利潤(rùn)，以及快速的成長(zhǎng)。這些方法十分奏效，到2005年，我們的銷售額為3億7000萬(wàn)美元，進(jìn)入全美增長(zhǎng)最快的500家公司。那時(shí)我們還沒(méi)有盈利，但已經(jīng)接近突破點(diǎn)，我們的銷售額正在快速攀升。
與此同時(shí)，我們將我們所有錢用來(lái)賣鞋子，但希望有朝一日可以賣各種東西，Zappos 成為了和 Virgin一樣知名的品牌，我們當(dāng)時(shí)計(jì)劃在2010年銷售額達(dá)到10億并上市。
關(guān)于我們公司文化，有一件事可以證明，2005年，Amazon CEOJeff Bezos 拜訪 Zappos 總部，我認(rèn)為，我們是一家領(lǐng)先的在線鞋類銷售公司，如果將 Zappos賣掉，我們的品牌和文化就會(huì)消失，因此，我告訴 Jeff，不管他們出什么價(jià)錢，我們都不賣。
四年以后，Amazon 再次登門
四年以后，Amazon再次登門，我的第一反應(yīng)仍然是，不。2005年來(lái)，我們的銷售額穩(wěn)定增長(zhǎng)，到2008年，年銷售額已經(jīng)達(dá)到10億美元，比最初計(jì)劃提前了兩年，我們現(xiàn)在已經(jīng)盈利，我們公司文化更加強(qiáng)勢(shì)，和以前一樣，我們希望獨(dú)立運(yùn)作并爭(zhēng)取上市。然而，我們的董事們有他們的打算，盡管早期的Zappos 主要由我自己出錢，我們后來(lái)還是從別的投資者那里拿到數(shù)千萬(wàn)美元的投資，包括來(lái)自 Sequoia Capital, aSilicon Valley 風(fēng)險(xiǎn)投資商的 4800萬(wàn)美元。和所有投資商一樣，Sequoia希望得到實(shí)質(zhì)的回報(bào)，如果他們肯等上幾年，等經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇了，會(huì)更好，然而，經(jīng)濟(jì)低迷以及信用危機(jī)使 Zappos以及我們的投資者處境維艱。
那時(shí)，Zappos需要一億美金周轉(zhuǎn)資金，但我們和銀行的貸款協(xié)議要求我們每月都達(dá)到一定的銷售額和利潤(rùn)，稍有偏差，銀行都可能拒絕給我們貸款，現(xiàn)金流問(wèn)題理論上有可能把我們壓垮，2009年初，已經(jīng)沒(méi)有多少銀行甘愿為我們提供上億美金的貸款了。
※天下的銀行都一樣。
這不是我們唯一的現(xiàn)金流問(wèn)題，我們的信用額度基于我們的資產(chǎn)，我們可以從銀行借到相當(dāng)于我們庫(kù)存量 50% 到60%的現(xiàn)金，然而我們的庫(kù)存估值并非基于我們是花多少錢進(jìn)的，而是基于假如我們破產(chǎn)，這些庫(kù)存能收回多少錢。隨著經(jīng)濟(jì)惡化，我們的庫(kù)存在貶值，意味著，即時(shí)我們完成了銀行規(guī)定的銷售額與利潤(rùn)，我們也很有可能貸不到貨款。
這些問(wèn)題和我們的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有關(guān)系，但讓我們的股東感到緊張，一些董事將我們的公司文化看做我的一個(gè)社會(huì)試驗(yàn)，這我并不同意。我認(rèn)為擁有正確的文化是一個(gè)公司最重要的事情，然而董事們持相反的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為一個(gè)公司應(yīng)該將精力首先放在賺取利潤(rùn)上，賺到錢之后再為員工做一些事情。董事們的意見是，我的社會(huì)試驗(yàn)可以給公司贏得很好的公共關(guān)系，卻并不能推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。董事們要求我，或者任何別的CEO 將更多時(shí)間用在賣鞋上，不要老想著員工的快樂(lè)感。
從某些層次，我同情董事們的處境。然而問(wèn)題是，如果我們改變目前的公司文化，從短期看，我們的財(cái)務(wù)狀況會(huì)改善，我們的銷售也不會(huì)立刻受到?jīng)_擊，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們已經(jīng)創(chuàng)立的所有東西都會(huì)坍塌。
2009年初，我們陷入困境，因?yàn)槲覀兊墓蓶|背景很復(fù)雜，雖然我持大股，董事們不會(huì)強(qiáng)迫我實(shí)現(xiàn)將公司賣掉，但在我們的5人董事會(huì)中，只有CFO 兼 COO Alfred Lin 認(rèn)可我的公司文化。這意味著，假如經(jīng)濟(jì)繼續(xù)惡化，董事會(huì)可以將我炒掉，另聘CEO。雖然這種危機(jī)感并不明顯，但我感覺(jué)已經(jīng)在向那個(gè)方向發(fā)展了。
那是我和 Alfred倍感焦慮的一段時(shí)間，但我們之前更艱難的時(shí)光都過(guò)來(lái)了，這只是我們遇到的另一個(gè)挑戰(zhàn)，我們開始思考出路，我們自然不想賣掉公司，對(duì)我們來(lái)說(shuō)，Zappos不僅僅是一份工作，是一種使命的召喚，于是我們做出了決定，回購(gòu)我們董事會(huì)成員的股權(quán)。
那大約需要2億美元
在尋找新投資者的時(shí)候，Amazon 找到了 Alfred 再次談到收購(gòu)Zappos 的事，雖然這對(duì)我來(lái)說(shuō)不是最好的出路，但 Amazon 對(duì)于我們上次提出的，要求 Zappos獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的想法似乎更開放了一些，而且，Amazon 出的價(jià)非常高，我們對(duì)股東們的信托責(zé)任要求我們不能對(duì)這個(gè)出價(jià)置之不理。
4月份，我飛到西雅圖，和 Jeff Bezos談了一個(gè)小時(shí)，我給他演示了 Zappos 的公司文化，將近結(jié)束時(shí)，我談到了社會(huì)幸福感，以及我們?nèi)绾胃玫胤?wù)客戶和員工。
突然，Jeff說(shuō)，你知道嗎，人們很不善于預(yù)測(cè)什么讓他們快樂(lè)，我正在播放下一張幻燈，便說(shuō)，看上去你很善于猜測(cè)下一張幻燈片是什么樣子，那一陣過(guò)后，時(shí)間開始變得愉快起來(lái)，很顯然，Amazon 開始認(rèn)同我們的公司文化和強(qiáng)勢(shì)銷售。
不過(guò)，我還是有很多擔(dān)憂，Jeff做生意的方式和我們很不同，Amazon 靠的是低價(jià)，Zappos 卻從不在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。如果 Amazon接到了太多客戶電話，他們就會(huì)研究是什么地方出了問(wèn)題，或許是產(chǎn)品的描述讓用戶困惑，他們會(huì)解決這些問(wèn)題以減少用戶的電話并繼續(xù)保持低價(jià)，而在Zappos，我們認(rèn)為，和客戶之間充滿人性和情感的溝通是我們提供服務(wù)的最佳方式。
但和 Jeff 交談后，我認(rèn)識(shí)到，我們和 Amazon之間也有共同點(diǎn)，Amazon 為了客戶無(wú)不用其極，甚至犧牲短期的利潤(rùn)，Zappos擁有相同的目標(biāo)，我們只不過(guò)在如何實(shí)現(xiàn)方面有不同的方法。
我離開西雅圖的時(shí)候，確信 Amazon 會(huì)是 Zappos更好的合作伙伴，我們的董事會(huì)希望立竿見影，而我們希望創(chuàng)辦一個(gè)久遠(yuǎn)的公司并傳播快樂(lè)。同 Amazon 在一起，相信 Zappos可以繼續(xù)建設(shè)它的文化，品牌與快樂(lè)，我們會(huì)感到自由。
和 Amazon 的談判隨后便開始了Amazon一開始希望使用現(xiàn)金，但在我們看來(lái)，那太像將公司賣給他們了，我們提議換股，Zappos 的股東可以拿自己的股權(quán)換取 Amazon的股權(quán)，我們的這樁交易更像聯(lián)姻，就像夫婦兩人將銀行存款放到同一個(gè)賬戶上。
6月，Amazon 正式提出以股權(quán)交易的方式收購(gòu)Zappos，我們的董事會(huì)7月20日投票通過(guò)。我們說(shuō)服 Amazon讓我們自己發(fā)布這個(gè)消息，于是在7月22日中午，在股票交易市場(chǎng)停止交易前的大約一個(gè)半小時(shí)，我們公開宣布了這一消息。我站在我們的50個(gè)高層員工前，解釋了為什么要這樣做，那是我一生中最重要的一次演講，又一次感到了公共演講時(shí)的那種緊張。
我講了半個(gè)小時(shí)，讓他們和他們的下屬解釋，一切都不會(huì)改變，他們不會(huì)丟掉工作，Zappos的文化還會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng)，不同的是，我們現(xiàn)在可以做一些新事情了。
一開始，屋子的所有人都感到緊張，一些人以為我要離開公司，慢慢地，我看到人們臉上的緊張情緒在消融，他們回到了座位，叫來(lái)他們的下屬，告訴他們發(fā)生了什么，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，所有人都回去工作了，半路，我聽到員工們說(shuō)能擁有 Amazon的資源是多么讓他們高興。兩天后，我將我們拉斯維加斯的團(tuán)隊(duì)召集到一起，那時(shí)我們有700人，在一個(gè)會(huì)議中心，向他們回答了更多問(wèn)題，人們都很興奮，我感到似乎又踏上了新的征途。
10月1號(hào)收購(gòu)?fù)瓿?b>這次收購(gòu)估值12億美元，我們的投資者 Sequoia得到了2億4800萬(wàn)美元，我們的新董事會(huì)成員現(xiàn)在包括我，Jeff，兩個(gè) Amazon 的新成員以及另外兩個(gè) Zappos的舊成員。作為 CEO 我每季度向委員會(huì)報(bào)告，Zappos需要完成一定的銷售額與利潤(rùn)，和之前的董事會(huì)不同，我們新的委員會(huì)似乎理解文華的重要，事實(shí)上，Amazon 的一個(gè)派發(fā)中心最近開始嘗試Amazon 版的 Zappos 文化，他們向?yàn)椴粷M意自己工作而離職的人支付2000美元。
※大約1倍PS。
另一方面，Zappos 繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，我們有一份文件，確認(rèn)了Zappos 文化的獨(dú)特以及 Amazon保護(hù)這種文化的職責(zé)，我們把 Amazon看作一個(gè)巨人顧問(wèn)，幫助我們實(shí)現(xiàn)一些東西，比如，重新設(shè)計(jì)我們的倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)。
2010年的第一季度，Zappos 凈銷售額上升了 50%，我們新增了幾百個(gè)員工，這讓 Amazon很高興，但也遇到了新挑戰(zhàn)，我注意到，午休時(shí)間，不同部門結(jié)伴出去閑逛的人沒(méi)以前那么多了。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們開始研究員工的關(guān)系，他們登錄自己電腦的時(shí)候，讓他們看一幅其他員工的照片，問(wèn)他們對(duì)這個(gè)員工的熟悉程度，選項(xiàng)包括，“見面打過(guò)招呼”，“一塊出去閑逛”，以及“我們會(huì)成為好朋友”。我希望知道公司內(nèi)部跨部門關(guān)系的情況，并計(jì)劃開一個(gè)課程，我希望更多員工成為好朋友。
這只是我們強(qiáng)化公司文化，讓員工感覺(jué)更快樂(lè)的一小部分，我們現(xiàn)在有接近1800名員工，我覺(jué)得，Zappos證明了，一家公司在變大的同時(shí)未必一定迷失自己，即使在它被收購(gòu)的時(shí)候。
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