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PVC管道工廠的管理要點回顧
一、機械應用與保養(yǎng)
1．機械選擇
應根據(jù)工廠的產(chǎn)品特點選擇機械。在PVC管道行業(yè)，選擇機械更應注重企業(yè)未來產(chǎn)品規(guī)劃的需求而定。一般而言，普通PVC-U管道的生產(chǎn)市場已經(jīng)進入泛濫競爭之處境，要想在這個領域繼續(xù)獲得進步，就要注重產(chǎn)品的持續(xù)改良與升級，或最少要保證所選擇的機械應具有生產(chǎn)“升級產(chǎn)品”的能力。
從目前行業(yè)勢頭看，PVC-U管道正往2個方向發(fā)展：耐高溫、高強度的PVC-C管路和抗沖擊、低設計系數(shù)的PVC-M、PVC-O管路。而這些新的PVC管路系統(tǒng)的生產(chǎn)條件較為嚴格，但又能和普通的PVC-U生產(chǎn)條件對接。因此選擇能夠同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的機械設備能避免“產(chǎn)品升級”時的2次投資困擾。而對采購成本的控制則是硬幣的另外一面。對此，需要對擬采購機械進行分類：主要機械和輔助機械。
擠出機、擠出模頭、注塑機、關鍵規(guī)格的注塑模具屬于主要機械類，要特別被關注其機械性能的精密并能符合產(chǎn)品升級的生產(chǎn)需要，對其采購成本的控制應預留彈性空間。
切割機、牽引機、真空水箱等擠出輔機、混料機、粉碎機、磨粉機、擴口機、造粒機、非關鍵規(guī)格的注塑模具及品質(zhì)檢驗設備等可歸結(jié)為輔助機械，可以相對注重采購成本的控制考量。
2．機械保養(yǎng)
產(chǎn)品靠機械生產(chǎn)，而對機械的使用精度與折舊率的保證，主要靠及時的檢修與保養(yǎng)。一旦機械精度及使用壽命下降，則產(chǎn)品品質(zhì)也就沒有了保障，因此需要建立完善的機械保養(yǎng)制度。
擬定機械保養(yǎng)的計劃書，細化保養(yǎng)科目，并責任分配到人，監(jiān)督到人。建立日常機械保養(yǎng)維護記錄，問題機械應及時關注改善，杜絕機械帶病作業(yè)（不穩(wěn)定的機械運作不光損害機械壽命，也是出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的重要因素）。
機械使用單位生產(chǎn)前需認真檢查機械、模具有無損傷，生產(chǎn)后要認真清機、潤滑、除酸。
保養(yǎng)單位人員每日撰寫機械檢查日志，監(jiān)督現(xiàn)場對機械日常保養(yǎng)的落實。
對受損機械應按“修復如原”的原則維修，避免維修后機械缺損發(fā)生。
二、材料節(jié)約與管制
1．原料的選擇
應根據(jù)工廠的“產(chǎn)品特點和需要”來開發(fā)原料，注重“原料性價比”和“質(zhì)量前后批次的穩(wěn)定性”要求。應關注開發(fā)穩(wěn)定的供應商群體，除必要的“備胎”供應商外，避免頻頻更換供料廠商。如果原料供應缺乏穩(wěn)定性，則生產(chǎn)的品質(zhì)也會不穩(wěn)定。則工廠正在有效運做的生產(chǎn)作業(yè)條件、生產(chǎn)工藝標準就會出現(xiàn)偏差，產(chǎn)出品的質(zhì)量就缺乏保障。“減少有限的采購、制造成本，而增加大量的品質(zhì)成本”的做法是不可取的。
PVC-U管道所涉及的主要原輔料有：PVC粉、穩(wěn)定劑、滑劑等。根據(jù)產(chǎn)品要求選擇PVC粉，根據(jù)PVC粉及產(chǎn)品特點選擇穩(wěn)定劑、滑劑。
設計PVC-U管道配方的關鍵要點是：PVC配方料的塑化曲線峰值應與擠出機（注塑機）的螺桿塑化段大體對應。穩(wěn)定劑、滑劑應選用具相乘作用而用量少的體系。其配比合理，不致塑化不足或塑化過度。
2．回料的控制
PVC-U管道生產(chǎn)中使用回料是不可避免的，但PVC材料易分解的特點又制約了回料的反復使用。
一些工廠不夠重視對回料數(shù)量和質(zhì)量的控制，比如：生產(chǎn)過程對廢品數(shù)量控制不力，開機調(diào)試的準備不足，模頭偏心等都會造成開機廢料較多；生產(chǎn)過程檢查不力，不能及時發(fā)現(xiàn)次品，造成次品被批量的生產(chǎn)；生產(chǎn)時不注意按訂單量控制生產(chǎn)量，生產(chǎn)剩余品太多；回料過程不舍得剔除燒焦料和水嘴料；造料過程不注意回料比例準確和配劑調(diào)整等。
因回料的質(zhì)量、數(shù)量不穩(wěn)定而使次品率增加，因次品率增加而產(chǎn)生更多回料，由此形成惡性循環(huán)，最終成為生產(chǎn)混亂的源頭所在。因此需要從“人、機、料、法、環(huán)”各個方面點滴控制回料量，這是生產(chǎn)管理能否帶來理想收益的關鍵之舉。
3．混配料的程序
在PVC管道生產(chǎn)過程中，最易出現(xiàn)問題的就是“機械故障”和“配料錯誤”這2個環(huán)節(jié)。其中配料問題的發(fā)生頻率最高，因此問題而產(chǎn)生的次品率也最高。
這源于配料程序的管理細化不足所致。PVC的配料一般配劑類別較多，多數(shù)工廠配料程序簡單：一個配料員按配方稱取配劑份量后依序倒入儲料桶，之后就拿去混料機混料。這種作業(yè)方式極其缺乏質(zhì)量保障：配劑的稱量是否準確，配料員是否會配錯料劑，搞錯配方等等，都無法復檢。只有進入生產(chǎn)擠出（注塑）后才能發(fā)現(xiàn)問題，但已造成大量的回料產(chǎn)生了。更有甚者，一些物理性能上的變化在生產(chǎn)過程就無法及時發(fā)現(xiàn)，有的要等到客訴后才知曉問題點在哪里。
因此關注這個配料環(huán)節(jié)，設計可以對之復檢的QC程序、規(guī)范相關配料作業(yè)表單填報、對進入到配料室的所有配劑進行每日盤點復核，是保證生產(chǎn)順暢的一個關鍵節(jié)點。
三、工藝標準與環(huán)境5S
之所以會把這兩個問題放在一起討論，是因為2者的聯(lián)系息息相關，互相制約或促進。
1．建立標準化作業(yè)程序
標準化涉及到公司制度及管理規(guī)定、生產(chǎn)線作業(yè)準則及員工操作規(guī)范、產(chǎn)品標準制定與執(zhí)行等諸多內(nèi)容。其作用主要是把企業(yè)經(jīng)年累積的適于企業(yè)運作的技術經(jīng)驗，通過文件的方式來加予儲存，而不會因為人員的流動，造成整個技術經(jīng)驗跟著流失；更因為有了標準化，每一項工作就是換了不同的人來操作，也不會因為不同的人，而出現(xiàn)太大的差異。
因之建立完善的“作業(yè)標準手冊”，并對之作認真的執(zhí)行與稽核，是促使工作節(jié)奏穩(wěn)定，從而提升生產(chǎn)品質(zhì)的根本方法。
企業(yè)標準的建立需要考慮主題客戶群的需求而定，這與配方/機械的選擇、產(chǎn)品成本的設定，人力培訓的進度等都很有關連，需要反復研擬確認。同時需要兼顧相關國家標準的“尺寸、物性、計量、包裝”等硬性指標的“達成”或“精益達成”。
2．流程再造及物品定位
工廠生產(chǎn)持續(xù)改善的過程，其實就是流程再造的過程。透過不斷的優(yōu)化每個工藝環(huán)節(jié)，對每個工序進行合理的資源調(diào)配，以此帶來管理業(yè)績的提升，這直接體現(xiàn)了管理者的工作能力與管理企圖心。
物品定位的要求是：生產(chǎn)材料、工具放在固定位置，員工不用花費“尋找”時間。放置生產(chǎn)材料、工具位置的3個原則是“最短的操作距離、最方便獲取的位置、最易于移動的擺放”。
大批量的成品、待制品、待驗品的擺放原則應盡量符合“目視管理”規(guī)定，便于統(tǒng)計與操作。
通常地說：工作場所“臟、亂”，代表的是效率低落、品質(zhì)不穩(wěn)定及種種的浪費現(xiàn)象?！芭K、亂”雖然不是影響品質(zhì)的直接因素，但從實際例子中，又不得不相信它們之間具有重大的因果關系。
近代日本企業(yè)提出的“5S”環(huán)境整理要求，正是基于上述的因果關系而出現(xiàn)。
四、人力資源與培訓
1.穩(wěn)定的人員架構
人員流動率可以反映員工對企業(yè)的認同程度。在人員流動率高的企業(yè)里，企業(yè)所費力建成的一切管理、技術、經(jīng)驗等優(yōu)勢，都將隨著大量人員的流失而被侵蝕，對品質(zhì)的不利影響亦是如此。
試想一個新進員工，除了因工作熟練度差而效率低下外，還有對于機械、工具、材料、作業(yè)方法、產(chǎn)品品質(zhì)要求等項次不了解、不認識、不熟悉。因為這些變因之存在，如何能希望從他們身上取得穩(wěn)定品質(zhì)？就算能，那也得付出事倍功半的代價。
2.代理制度與培訓
企業(yè)要快速穩(wěn)定成長，其關鍵核心還是在于“人”。管理者與被管理者之間的溝通渠道是否順暢，人員自身的能力、特長是否被能被充分發(fā)掘，往往決定了工廠生產(chǎn)效率及生產(chǎn)品質(zhì)的高低差距。
隨著員工工作年限的增加，其工作技能日趨熟練，品質(zhì)素養(yǎng)不斷提升，企業(yè)文化逐漸理解。體現(xiàn)在管理上的優(yōu)勢就是管理者與員工的“默契”感很強，生產(chǎn)品質(zhì)穩(wěn)定、高效。如何使工廠內(nèi)的每一個成員，對于工作能更有效率及更高品質(zhì)地來完成，“在職培訓”不可或缺。
培訓需要防止流于形式，走過場。如何讓培訓成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，需要制度來支持。特別在管道企業(yè)里，涉及到的擠出、注塑、閥門裝配、加工件制作、模具、保養(yǎng)等工藝（部門）人員喜歡把自己掌握的技術視為“護身符”，不愿輕易授人。因此出現(xiàn)的“技術壟斷”甚或于“持技而驕”，不服管理現(xiàn)象時常發(fā)生。由此造成的“效率低下”、“分配不公”的抱怨也時有耳聞。
對此一方面需要企業(yè)拿出“誠信”，使員工相信：如果他能培訓出更多的技術人才，則他的位置會更加鞏固，他的薪資會得到更多提升。
另一方面則需要建立職務“代理”制度，每個崗位都需要有“第一職位代理人”和“第二、第三職位代理人”，崗位人員負責對其“代理人”的資質(zhì)培訓。在崗位人員休假、出差、或其他工作臨時異動時，其“代理人”必須勝任該崗位的需求，這期間的崗位責任也由2人共同承擔。以此強制性的制度促使每個崗位都有2人以上勝任。即使培訓效益落到實處，也可消除“崗位技術壟斷”之弊端，利于管理。
教育訓練（培訓）的另一個功能是：及時發(fā)現(xiàn)、汰除不合適工廠發(fā)展的各種人員、觀念、制度等消極因素，使工廠運作效率保持健康、高效。
3.績效與考核
公司的生產(chǎn)總是要在最后關頭才達成客戶需求，而且是透過加班來完成？許多公司都在面對這個疑惑。究其原因，其實就是薪資結(jié)構失去激勵作用，“定額、績效”的標準失真造成。由于“定額”的不確定，員工總有需要加班的沖動----既然老板不愿意加薪水，那么自己變相加薪總是可以做到的。
假如公司由于訂單原因長期取消加班，則易面對大批員工離職的風險。原因很簡單：當公司的薪水定在法定最低標準線左右時，則可確認該薪水無法滿足員工的正常生活需要，不加班他如何養(yǎng)家？
然而不必要的加班不但使公司事實上支付出更多的薪水，因此還會帶來更多的“設備折舊”、“能耗增加”及其他配套支出的費用。實際的加工總支費是要超出“定額費用”很多的。
因此，需要先厘清“定額”，具體是：先把現(xiàn)在的總效率“8小時工作時數(shù)+50%加班時數(shù)”的生產(chǎn)量作為基數(shù)，參考“工序”實際需要，設定為“8小時”定額量。
績效總額度設定的大原則是：“100%定額量+超出定額量”=“8小時工作時數(shù)+100%加班時數(shù)”。
達成“定額”就提供績效獎勵，超出“定額”就按比例增加“績效獎勵”。達不到“定額”可以加班，公司支付加班費用，但要相應需要扣除“績效獎勵”。員工在發(fā)生請假、遲到、客訴、品質(zhì)事故等也相應扣除“績效獎勵”。
員工如果“不加班”就完成了之前加班的“工作量”，就可享受到“績效的獎勵”（大約是加班薪水的80%或更多），則多數(shù)員工會積極完成工作，而不愿再加班。這對于企業(yè)“整體生產(chǎn)成本”的節(jié)約是顯著的。
總體的績效設計需要細心琢磨，應仔細考量到“效率、品質(zhì)、客訴、出勤”各方面的協(xié)同，還應考慮到一些特殊崗位的需要。另外“逆向推演”也很必要，避免留下管理漏洞，使品質(zhì)失去保障。
五、統(tǒng)計
1.生管體系的作業(yè)
①PVC管道工廠的生產(chǎn)訂單安排大致有2中方式：
一是按照客戶訂單排程生產(chǎn)，好處是有效控制庫存量增加，減少庫存品對企業(yè)流動資金的占用比例，產(chǎn)品技術更新周期快。壞處是調(diào)整設備、模具的頻率高，對于PVC管道生產(chǎn)來說，頻繁開停機就意味著次料量的持續(xù)增加，品質(zhì)控制難度增大。而且在面對異常訂單時，有生產(chǎn)不及時、交貨被延遲之隱憂。
二是按照工廠上一年度的銷售曲線，對應每個產(chǎn)品建立安全庫存量，一般是按該產(chǎn)品上一年度的“月銷售量×安庫系數(shù)”。這種生管方式的好處是訂單安排較為從容，生產(chǎn)順暢，品質(zhì)較易保障，次料控制較好。壞處是庫存品數(shù)量多，容易占壓更多的資金；而且在產(chǎn)品改良后，不容易快速更新庫存品。
通常采取二者結(jié)合的方式規(guī)劃生產(chǎn)比較適宜。需要把產(chǎn)品進行分類：“大流量常用規(guī)格品”和“小流量配置規(guī)格品”?！俺Ｓ靡?guī)格品”一般的月度銷售走量都會比較穩(wěn)定，也比較大?？梢杂媱澮欢ǖ膸齑嫫罚瑴p少生產(chǎn)過程的頻繁調(diào)整；“配置規(guī)格品”一般走量比較小，可以接訂單后穿插生產(chǎn)，以減少對工廠流動資金的占用。具體的分類應仔細研究工廠的過往銷售記錄，并科學預測工廠后續(xù)的銷售估量。
②生管的另一個主要的功能是對生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計結(jié)算。對于生產(chǎn)率、原料超耗率、生產(chǎn)物資用量評估等工作。
要建立工廠產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫，包括產(chǎn)品單重、毛重、體積、穴數(shù)、材料密度、生產(chǎn)機臺號、標準工時、作業(yè)條件、允許超耗量、各機臺的開停機時間長度、允開停機材料消耗量、允調(diào)整模數(shù)等。
③需要具體到每一天，每一個產(chǎn)品的生產(chǎn)率、材料超耗率、原材料消耗量、物資流量進行統(tǒng)計分析，及時規(guī)劃調(diào)整。于訂單變化和生產(chǎn)穩(wěn)定的二元需求夾縫中尋找最具效率，最具節(jié)約的生產(chǎn)方案。
2.品管體系的作業(yè)
在任何工廠里，僅僅依靠品管部門去控制品質(zhì)的想法都是錯誤的。品質(zhì)涉及到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，每一個部門都是品質(zhì)控制的重要成員。一個生產(chǎn)混亂、環(huán)境糟糕的工廠是無法為客戶提供優(yōu)良產(chǎn)品的。
傳統(tǒng)的品管方法是對產(chǎn)品進行檢驗，讓良品繼續(xù)流向下個流程，而將不良品予以剔除，并進行整修或報廢處理。這種做法對于產(chǎn)品改善而言并無多大益處。
應用統(tǒng)計原理來進行產(chǎn)品品質(zhì)及生產(chǎn)品質(zhì)的改善，可以說是品質(zhì)管理在近代獲得突破的主要原因。對于品管部門來說，除了日常的產(chǎn)品品質(zhì)檢查外，還要做生產(chǎn)部門的生產(chǎn)品質(zhì)檢查：這個部門是否在每個環(huán)節(jié)做出關注品質(zhì)的動作？品管部門的其他責任如下所述：
①需要對工廠每天、每月、每年的生產(chǎn)成品量、不良品量、不良率、不良品原因分析、客訴量、客訴原因分析等進行記錄、分析，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的不足所在。透過對相關數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析，工廠可以清晰了解所需要面對的問題點在哪里？改善措施是什么？改善后的結(jié)果是否滿足預期需要？
②還要對工廠ISO質(zhì)量體系進行日常維護。確認各個部門的ISO記錄文件都能及時完成并利于查閱。
③對于新產(chǎn)品、新模具、維修模具的確認，保證這些產(chǎn)品、模具不會存在品質(zhì)隱患。對于外來原材料的品質(zhì)把關；稽核供應商的生產(chǎn)程序能符合品質(zhì)穩(wěn)定的要求；
④建立供應商品質(zhì)考核制度，及時追蹤原料方面的問題原因及解決辦法。
⑤與外部關聯(lián)的檢測機構、客戶群體、第三方稽核單位等保持流暢的信息交流渠道，以保證工廠所生產(chǎn)的品質(zhì)執(zhí)行標準在國家標準范圍之內(nèi)，且為客戶所認可；
保證生產(chǎn)過程使用的量具、檢驗設備得到國家計量部門的及時校驗和第三方稽核單位認可；
保證工廠所生產(chǎn)產(chǎn)品的衛(wèi)生指標、產(chǎn)品標識符合國家（或銷售地區(qū)）的產(chǎn)品標準及相關法律的要求。
3.資材體系的作業(yè)
①工廠生產(chǎn)的所有最終成果都體現(xiàn)在具體的每件產(chǎn)品上面。資材需要保障所有的產(chǎn)品都得到有效的入庫管理，并可以及時快速的出貨。還要保證管理過程中不會出現(xiàn)產(chǎn)品短少，產(chǎn)品及產(chǎn)品的包裝不被損毀等異常發(fā)生。
②應用統(tǒng)計工具，對每天的出庫、入庫進行記錄分析。找到每個產(chǎn)品的安全庫存量，對于安庫異常的產(chǎn)品及時發(fā)出警訊。
六、研發(fā)
對企業(yè)來說，研發(fā)改善的需求始終貫穿于整個生產(chǎn)過程中，每個環(huán)節(jié)、工序都需要點滴而持續(xù)的改善（量）推動，這樣才能保障生產(chǎn)品質(zhì)的穩(wěn)定與提升（質(zhì)）。因此，始終關注行業(yè)的發(fā)展動向；對新技術、新設備不斷吸收、引入；對新設備、模具、產(chǎn)品的試做、生產(chǎn)輔導、問題解決是其日常工作的重心。
研發(fā)與品管的溝通協(xié)作很重要。在較小規(guī)模的工廠里，可以把品質(zhì)部和研發(fā)部并成一個大部，與生產(chǎn)部形成平行管理的組織架構。最不好的組織架構就是把研發(fā)部、品管部作為生產(chǎn)部的一部分運作，這很容易導致研發(fā)能力萎縮和品質(zhì)監(jiān)控權利被架空的狀況發(fā)生。
七、管制
作為工廠的全面管理者，每天需要關注的是：
①對每日的生產(chǎn)效率、單位超檢耗、次料回收量狀況數(shù)據(jù)分析，找出問題，召集關聯(lián)單位討論改善。
②品質(zhì)巡檢、不良率品、質(zhì)物性實驗報告等，隨時針對具體的品質(zhì)問題矯正，無論多繁忙，也決不可使品質(zhì)問題被積壓，一定要第一時間的維護品質(zhì)的標準。
③資材成品、半成品、原材料的存量研判，及時組織采購或調(diào)劑。
④設備檢修報告、模具維修、試模、試料、新開發(fā)產(chǎn)品確認報告，確保投入的設備、模具健康。
⑤人員異動掌握，及時主導各種生產(chǎn)會議的順利召開，便于與各部門相關人員保持資訊的及時傳達。
⑥對所有單位報告內(nèi)容進行隨機核對，確保其數(shù)據(jù)的真實有效。分析相關數(shù)據(jù)問題的發(fā)生原因，規(guī)劃應對措施，督促相關單位按矯正措施改善，確認改善結(jié)果符合實際需求。
⑦生產(chǎn)部門的5S環(huán)境稽查，對生產(chǎn)線的在制品隨機抽檢，確認工廠的整體生產(chǎn)品質(zhì)沒有變異。
⑧根據(jù)公司的長期發(fā)展方向/目標確認日常工作中決策不會偏移既定的方向/目標，減少工廠日常行為的反復、對沖。
⑨親自、持續(xù)抓好日常生產(chǎn)過程有關工作改善個案的過程與結(jié)案，形成良性管理循環(huán)模式。
八、附件
PVC管道未來發(fā)展的方向淺說
對于PVC管道行業(yè)來講，普通的PVC管道已處于微利競爭的狀態(tài)：可以跑量，保住生產(chǎn)訂單的連續(xù)穩(wěn)定，但獲利的壓力很大。而PVC-C、PVC-M、PVC-O則是普通PVC管道的發(fā)展方向所在。
①PVC-C管道：
這個產(chǎn)品市場目前開始進入價格競爭的階段。許多PVC-C管道生產(chǎn)商都在尋求國內(nèi)的PVC-C原料生產(chǎn)管道產(chǎn)品，以代替價格昂貴的進口PVC-C原料。
目前進口PVC-C混合料的銷售在3萬/噸以上（中東PVC-C混料2.6萬/噸左右），進口日本清料在1.6～1.8萬/噸左右，進口日本清料在國內(nèi)混合后的混料銷售在2.3～2.5萬/噸左右。
國產(chǎn)PVC-C混合料的銷售在2.1～2.3萬/噸左右，國產(chǎn)清料價格在1.2～1.4萬/噸左右。自己開發(fā)配方的混料成本在1.6～1.8萬/噸左右。
從一些生產(chǎn)商的資訊分析看，國內(nèi)PVC-C混料已經(jīng)可以滿足“GB”的標準（用進口日本清料或國內(nèi)清料，如氯堿、元貞等企業(yè)的PVC-C清料），其間的成本效益非常顯著。
假以不長的時日，當國產(chǎn)PVC-C材料的穩(wěn)定性得到保障后，這個市場就會進入激烈的價格戰(zhàn)爭中。
②PVC-M管道：
目前處于國家推廣階段，相關的國標文件也已制定發(fā)布，由于PVC-M管道出色的抗沖能力和更為節(jié)約的成本優(yōu)勢，是很好的PVC管道替代產(chǎn)品，市場會有一個很大的空間存在。但遠期的市場份額預估會因為PVC-O的開發(fā)而逐漸式微。
PVC-M管道其實是依靠在硬質(zhì)PVC材料里增加彈性橡塑物質(zhì)，形成“?！?“島”結(jié)構相，從而吸收沖擊力、阻礙沖擊裂紋作直線式誘導擴散而達到“抗沖擊“效能。
另外較薄的管材壁厚也能使管材能在受沖擊過程中更容易發(fā)生凹陷，增加了沖擊物體與被沖擊管材的沖擊面的接觸時間，從而降低了管材受沖擊后所生成的沖擊力值（F=2*m*v/t）。
但PVC-M由于大量橡塑體的加入，其實際的材料耐水壓強度是下降的（材料50年置信強度從PVC的25Mpa下降到20～24Mpa）。材料節(jié)約的依據(jù)的是依靠降低材料設計系數(shù)達成的（材料設計系數(shù)從PVC的2.0～2.5減低到1.6）。
③從長遠角度講：雙軸取向拉伸的PVC-O才是PVC管道的最終發(fā)展方向。PVC-O的抗沖機理在于透過對PVC材料雙軸取向拉伸，使PVC分子鏈沿管材環(huán)向取向，形成層化和均質(zhì)的結(jié)構形態(tài)。
PVC分子取向使材料強度大幅提升（材料50年置信強度從PVC的25Mpa提升到31.5～50Mpa）；分子均質(zhì)層化使沖擊裂紋局限在微小層面無法展開誘導延伸；更薄的壁厚容易在沖擊過程中產(chǎn)生更深凹陷，使沖擊力值被有效降低（F=2*m*v/t）。由于在材料強度和抗沖能力2方面同時得到強化，因此管材壁厚會比PVC-M更薄，而耐水壓強度卻比PVC、PVC-M更高。
因配料中不需要像PVC-M那樣使用昂貴的橡塑體添加劑，其原料的配方成本實際是下降的（對比PVC-M）。但特殊的物理加工方法需要增加相關的制造設備，其加工能耗也會比PVC增加15%左右。
PVC-O目前國內(nèi)還處于研發(fā)階段，也沒有國家標準。國際上有相關的ISO、ASTM、AS等標準，但生產(chǎn)廠商也較少。短期內(nèi)尚不具有市場投資的收益。但長期看，卻需要加快相關技術的投入。
