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1 德爾菲法的簡介1.1 德爾菲法的起源演變
1.2 德爾菲法的典型特征
2 德爾菲法的特征
3 德爾菲法的具體實施步驟3.1 德爾菲法實施注意事項
4 德爾菲法的應(yīng)用
5 德爾菲法的優(yōu)缺點
6 德爾菲法與其他決策法相比較
7 德爾菲法案例分析7.1 案例一：德爾菲法應(yīng)用案列[1]
7.2 案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運用[2]
8 相關(guān)條目
9 參考文獻(xiàn)
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德爾菲法的簡介
德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O．赫爾姆和N．達(dá)爾克首創(chuàng)，經(jīng)過T．J．戈爾登和蘭德公司進(jìn)一步發(fā)展而成的。德爾菲這一名稱起源于古希臘有關(guān)太陽神阿波羅的神話。傳說中阿波羅具有預(yù)見未來的能力。因此，這種預(yù)測方法被命名為德爾菲法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進(jìn)行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。
德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。
德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測的結(jié)果。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。
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德爾菲法的起源演變
起源
德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)首創(chuàng)，1946年，美國蘭德公司為避免集體討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷，首次用這種方法用來進(jìn)行定性預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。20世紀(jì)中期，當(dāng)美國政府執(zhí)意發(fā)動朝鮮戰(zhàn)爭的時候，蘭德公司又提交了一份預(yù)測報告，預(yù)告這場戰(zhàn)爭必敗。政府完全沒有采納，結(jié)果一敗涂地。從此以后，德爾菲法得到廣泛認(rèn)可。
德爾菲是古希臘地名。相傳太陽神阿波羅(Apollo)在德爾菲殺死了一條巨蟒，成了德爾菲主人。在德爾菲有座阿波羅神殿，是一個預(yù)卜未來的神諭之地，于是人們就借用此名，作為這種方法的名字。
演變
德爾菲法最初產(chǎn)生于科技領(lǐng)域，后來逐漸被應(yīng)用于任何領(lǐng)域的預(yù)測，如軍事預(yù)測、人口預(yù)測、醫(yī)療保健預(yù)測、經(jīng)營和需求預(yù)測、教育預(yù)測等。此外，還用來進(jìn)行評價、決策、管理溝通和規(guī)劃工作。
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德爾菲法的典型特征
（1） 吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；
（2） 采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；
（3） 預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。
德爾菲法的這些特點使它成為一種最為有效的判斷預(yù)測法。
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德爾菲法的特征
資源利用的充分性。由于吸收不同的專家與預(yù)測，充分利用了專家的經(jīng)驗和學(xué)識；
最終結(jié)論的可靠性。由于采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立地做出自己的判斷，不會受到其他繁雜因素的影響；
最終結(jié)論的統(tǒng)一性。預(yù)測過程必須經(jīng)過幾輪的反饋，使專家的意見逐漸趨同。
正是由于德爾菲法具有以上這些特點，使它在諸多判斷預(yù)測或決策手段中脫穎而出。這種方法的優(yōu)點主要是簡便易行，具有一定科學(xué)性和實用性，可以避免會議討論時產(chǎn)生的害怕權(quán)威隨聲附和，或固執(zhí)己見，或因顧慮情面不愿與他人意見沖突等弊??；同時也可以使大家發(fā)表的意見較快收斂，參加者也易接受結(jié)論，具有一定程度綜合意見的客觀性。
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德爾菲法的具體實施步驟
組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。
向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)
各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測值的。
將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。
將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。
對專家的意見進(jìn)行綜合處理。
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德爾菲法實施注意事項
① 由于專家組成成員之間存在身份和地位上的差別以及其他社會原因，有可能使其中一些人因不愿批評或否定其他人的觀點而放棄自己的合理主張。要防止這類問題的出現(xiàn)，必須避免專家們面對面的集體討論，而是由專家單獨提出意見。
② 對專家的挑選應(yīng)基于其對企業(yè)內(nèi)外部情況的了解程度。專家可以是第一線的管理人員，也可以是企業(yè)高層管理人員和外請專家。例如，在估計未來企業(yè)對勞動力需求時，企業(yè)可以挑選人事、計劃、市場、生產(chǎn)及銷售部門的經(jīng)理作為專家。
其他注意事項：
（1） 為專家提供充分的信息，使其有足夠的根據(jù)做出判斷。例如，為專家提供所收集的有關(guān)企業(yè)人員安排及經(jīng)營趨勢的歷史資料和統(tǒng)計分析結(jié)果等等。
（2） 所提問的問題應(yīng)是專家能夠回答的問題。
（3） 允許專家粗略的估計數(shù)字，不要求精確。但可以要求專家說明預(yù)計數(shù)字的準(zhǔn)確程度。
（4） 盡可能將過程簡化，不問與預(yù)測無關(guān)的問題。
（5） 保證所有專家能夠從同一角度去理解員工分類和其他有關(guān)定義。
（6） 向?qū)＜抑v明預(yù)測對企業(yè)和下屬單位的意義，以爭取他們對德爾菲法的支持。
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德爾菲法的應(yīng)用
如某書刊經(jīng)銷商采用德爾菲法對某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測。該經(jīng)銷商首先選擇若干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。專家們完成第一次預(yù)測并得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果以后，除書店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。因此，專家意見收集過程在第四次以后停止。最終預(yù)測結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，最可能銷售量46萬冊。
德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。
例如，我們在考慮一項投資項目時，需要對該項目的市場吸引力作出評價。我們可以列出同市場吸引力有關(guān)的若干因素，包括整體市場規(guī)模、年市場增長率、歷史毛利率、競爭強度、對技術(shù)要求、對能源的要求、對環(huán)境的影響等。市場吸引力的這一綜合指標(biāo)就等于上述因素加權(quán)求和。每一個因素在構(gòu)成市場吸引力時的重要性即權(quán)重和該因素的得分，需要由管理人員的主觀判斷來確定。這時，我們同樣可以采用德爾菲法。
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德爾菲法的優(yōu)缺點
德爾菲法同常見的召集專家開會、通過集體討論、得出一致預(yù)測意見的專家會議法既有聯(lián)系又有區(qū)別。德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，即
能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。
能把各位專家意見的分歧點表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。
同時，德爾菲法又能避免專家會議法的缺點：
權(quán)威人士的意見影響他人的意見；
有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；
出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。
德爾菲法的主要缺點是過程比較復(fù)雜，花費時間較長。
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德爾菲法與其他決策法相比較
效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法互動群體法腦力激蕩法名義群體法德爾菲法電子會議法
觀點的數(shù)量低中等高高高
觀點的質(zhì)量低中等高高高
社會壓力高低中等低低
財務(wù)成本低低低低高
決策速度中等中等中等低高
任務(wù)導(dǎo)向低高高高高
潛在的人際沖突高低中等低低
成就感從高到低高高中等高
對決策結(jié)果的承諾高不適用中等低中
群體凝聚力高高中等低低
互動群體法有助于增強群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾菲法能使人際沖突趨于最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點。
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德爾菲法案例分析
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案例一：德爾菲法應(yīng)用案列[1]
某公司研制出一種新興產(chǎn)品，現(xiàn)在市場上還沒有相似產(chǎn)品出現(xiàn)，因此沒有歷史數(shù)據(jù)可以獲得。公司需要對可能的銷售量做出預(yù)測，以決定產(chǎn)量。于是該公司成立專家小組，并聘請業(yè)務(wù)經(jīng)理、市場專家和銷售人員等8位專家，預(yù)測全年可能的銷售量。8位專家提出個人判斷，經(jīng)過三次反饋得到結(jié)果如下表所示。
專家編號第一次判斷第二次判斷第三次判斷
最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量最低銷售量最可能銷售量最高銷售量
1150750900600750900550750900
2200450600300500650400500650
3400600800500700800500700800
4750900150060075015005006001250
5100200350220400500300500600
6300500750300500750300600750
7250300400250400500400500600
8260300500350400600370410610
平均數(shù)345500725390550775415570770
平均值預(yù)測：
在預(yù)測時，最終一次判斷是綜合前幾次的反饋做出的，因此在預(yù)測時一般以最后一次判斷為主。則如果按照8位專家第三次判斷的平均值計算，則預(yù)測這個新產(chǎn)品的平均銷售量為：（415+570+770）/3=585
加權(quán)平均預(yù)測：
將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599
中位數(shù)預(yù)測：
用中位數(shù)計算，可將第三次判斷按預(yù)測值高低排列如下：
最低銷售量：
300 370 400 500 550
最可能銷售量：
410 500 600 700 750
最高銷售量：
600 610 650 750 800 900 1250
最高銷售量的中位數(shù)為第四項的數(shù)字，即750。
將可最能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：
600*0.5+400*0.2+750*0.3=695
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案例二：德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運用[2]
國美公司專業(yè)生產(chǎn)電聲產(chǎn)品，在20世紀(jì)80年代早期，國美憑借自己在行業(yè)內(nèi)技術(shù)工藝的領(lǐng)先，迅速在國內(nèi)市場上占據(jù)領(lǐng)先的地位，但由于國內(nèi)市場管理混亂，假冒產(chǎn)品大行其道，加上三角債問題，使國美在20世紀(jì)80年代后期開始逐步放棄了國內(nèi)市場，轉(zhuǎn)而做OEM出口。近些年，由于電聲行業(yè)的整體需求加大，加之歐美企業(yè)關(guān)閉自己的生產(chǎn)廠轉(zhuǎn)向國內(nèi)采購，使國美在近10年來得到快速發(fā)展，近年公司銷售額每年以平均26%的速度增長。截至2001年3月，公司銷售收入達(dá)28063萬元，員工總數(shù)達(dá)2315人。
表1：近年來公司各部門人員變動情況(單位：萬元；人)
1997年來公司各部門人員變動情況如表1。國美公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動較頻繁：
(1)成立綜合辦。1998年公司精簡機(jī)構(gòu)，將人事部后勤人員)人劃出。2000年將總結(jié)辦的網(wǎng)絡(luò)管理人員6人合并重組為綜合辦。
(2)撤消市場部。1999年公司將負(fù)責(zé)內(nèi)銷的13人調(diào)出，6人去了總經(jīng)辦，7人去了物料部；2001年公司又將市場部剩余的22人并入物料部。
(3)擴(kuò)大質(zhì)管部。2000年公司將派往供應(yīng)商的IQC和QC人員13人劃歸質(zhì)管部管理。
(4)ERP的導(dǎo)入。2000年公司導(dǎo)入ERP，物料部10名打單員劃入財務(wù)部管理。
一、預(yù)測
1、統(tǒng)計方法的預(yù)測結(jié)果
本研究通過先后以銷售總量(X1)、銷售總額(X2)、銷售利潤(X3)、出口創(chuàng)匯(X4)為自變量對各部門人員變量進(jìn)行回歸。獲取的數(shù)據(jù)為1997-2000年，采用的統(tǒng)計分析軟件為社會科學(xué)統(tǒng)計軟件包(SPSS)和統(tǒng)計分析軟件包(SAS)。通過計算機(jī)的處理和分析，得到以下回歸方程：
(1)總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量：Y1=0.0085*X1-0.0026*X3-0.0065*X4+9.151
(其中Y1為總經(jīng)辦人員預(yù)期數(shù)量，X1、X2、X3、X4分別為銷售總量、銷售總額、銷售利潤和出口創(chuàng)匯，下同)
(2)財務(wù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y2=0.0189*X1+0.007743*X3-0.014*X4-18.548
(3)市場部人員預(yù)期數(shù)量：Y3=0.008797*X1-0.0027*X3-0.0068*X4+12.958
(4)物料部人員預(yù)期數(shù)量：Y4=0.02667*X1-0.00039*X3-0.013*X4-25.39
(5)人事部人員預(yù)期數(shù)量：Y5=*0.0045*X1-0.0019*X3-0.0032*X4+4.716
(6)生產(chǎn)部人員預(yù)期數(shù)量：Y6=*0.01794*X1+0.0043*X3-0.0087*X4-22.759
(7)技術(shù)部人員預(yù)期數(shù)量：Y7=-0.0054*X1+0.0026*X3+0.0034*X4+31.106
(8)質(zhì)管部人員預(yù)期數(shù)量：Y8=0.00160*X1+0.001818*X3-0.0012*X4+5.915
最后得出公司2001-2002的各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)（表2）：
表2：統(tǒng)計方法得出的2001-2002年各部門人員需求預(yù)測數(shù)據(jù)
國美公司各部門人員的歷史數(shù)據(jù)變動性較大，利用回歸分析方法進(jìn)行預(yù)測得出的結(jié)果顯然與實際情況距離較遠(yuǎn)。因此公司決定采用德爾菲法進(jìn)行預(yù)測。
2、德爾菲法預(yù)測過程與結(jié)果
首先，作預(yù)測籌劃工作，包括：確定預(yù)測的課題及各預(yù)測項目：設(shè)立負(fù)責(zé)預(yù)測組織工作的臨時機(jī)構(gòu)；選擇若干名熟悉所預(yù)測課題的專家。2001年3月，公司選擇了8位企業(yè)內(nèi)部專家參與預(yù)測，包括正副總經(jīng)理4名，人事、物料、質(zhì)管、生產(chǎn)經(jīng)理各一名，他們對企業(yè)運作和各部門人員結(jié)構(gòu)都非常熟悉。然后公司召開了專家會議，明確了預(yù)測項目、進(jìn)程和注意事項。
然后，由專家進(jìn)行預(yù)測。公司把包含預(yù)測項目的預(yù)測及有關(guān)背景材料，包括公司組織架構(gòu)及崗位編制圖、1997年以來公司各部門變動與人員流動圖、公司未來2年發(fā)展規(guī)劃、預(yù)測表等資料發(fā)給專家，由各位專家獨立作出預(yù)測。
再后，進(jìn)行統(tǒng)計與反饋。專家意見匯總后，對各專家意見進(jìn)行統(tǒng)計分析，綜合成新的預(yù)測表，并把它再分別寄送給各位專家，由專家們對新預(yù)測表作出第二輪判斷或預(yù)測。如此反復(fù)，經(jīng)過三輪，專家的意見趨于一致。
最后，表述預(yù)測結(jié)果。把經(jīng)過幾輪專家預(yù)測而形成的結(jié)果如下表：
預(yù)測結(jié)束時間為2001年4月，將當(dāng)時的預(yù)測人數(shù)與2002年10月的實際人數(shù)比較，預(yù)測結(jié)果基本正確。
在預(yù)測中，我們還對包括產(chǎn)品開發(fā)人員、財務(wù)人員、市場專員、管工、管理人員、職能人員、技術(shù)人員等各類人員的2002需求情況進(jìn)行了預(yù)測。從表4可看出，當(dāng)時的預(yù)測人數(shù)與目前的實際人數(shù)也基本一致。
二、討論
1、德爾菲法是目前企業(yè)人力資源需求短期預(yù)測中使用最廣、有效性最好的方法之一
人力資源需求預(yù)測有兩類不同方法：一種是定量方法，一種是定性方法。定量的方法包括比率預(yù)測法和統(tǒng)計分析法，這類方法往往合適于相對穩(wěn)定的企業(yè)，而無法考慮企業(yè)業(yè)務(wù)策略和市場條件的變化。定性的方法主要有名義團(tuán)體法和德爾菲法。
在國外企業(yè)實踐中，不少公司喜歡用定量的方法進(jìn)行預(yù)測，如采用線性回歸或多元回歸方法，通過建立各種簡單的或復(fù)雜的預(yù)測模型，將未來人員需求是與銷售額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增加聯(lián)系起來考慮。從美國企業(yè)來看，更多的公司喜歡采用定性的方法進(jìn)行預(yù)測，如許多公司喜歡利用名義團(tuán)體法，由高層管理者和專家組成小組，圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)和行業(yè)銷售狀況、資本風(fēng)險等因素的變化，通過開會來共同預(yù)測公司未來的人力需求情況。但由于擔(dān)心缺乏衡量預(yù)測數(shù)據(jù)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，和與會者之間人際關(guān)系、群體壓力等因素，許多大公司都喜歡采用德爾菲法!
與定量方法相比，德爾菲法無疑是一種更適合當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)測方法。
首先，從內(nèi)部組織因素來看，企業(yè)的組織業(yè)務(wù)、技術(shù)結(jié)構(gòu)總是處于不斷變動中，定量方法顯然無法預(yù)測這種動態(tài)環(huán)境下人力資源需求趨勢。
其次，從外部環(huán)境因素來看，目前企業(yè)的市場環(huán)境和政策等因素也是在不斷變化的，單純用統(tǒng)計模型的方法，依據(jù)過去的一些數(shù)據(jù)來預(yù)測未來人力需求趨勢，很難涵括各種復(fù)雜的變化因素。
第三，從有效性和準(zhǔn)確的角度來講，定量方法的準(zhǔn)確性多數(shù)情況下也低于德爾菲法，卡爾科維奇(1972)指出：德爾菲法預(yù)測的購買者需求和實際雇傭人數(shù)之間的一致性，明顯比回歸分析所揭示的預(yù)測要準(zhǔn)確。
2、使用德爾菲法應(yīng)注意的問題
(1)盡量避免專家在預(yù)測中傾向性選擇信息和冒險心理效應(yīng)。在本次預(yù)測的后兩輪，從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，不少專家有一種壓低預(yù)測人數(shù)的傾向，不管是職能人員人數(shù)，還是技術(shù)人員人數(shù)，都預(yù)估得過低。因此，在預(yù)測的專家培訓(xùn)中，必須強調(diào)各自的獨立判斷；在預(yù)測過程中，應(yīng)注意保密，避免人際壓力的影響。最好的辦法是由獨立的機(jī)構(gòu)而不是人力資源部來匯總、處理信息。
(2)與名義團(tuán)體法配套使用。德爾菲法的難點在于如何提出簡單明了的問題，如何使專家對預(yù)測中涉及的各種概念和指標(biāo)理解一致，以及如何將專家意見歸納總結(jié)。如果在預(yù)測前能對專家進(jìn)行全面的培訓(xùn)，預(yù)測后再集中專家采用名義團(tuán)體法進(jìn)行討論，最后達(dá)成一致意見，效果會更好。
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相關(guān)條目
交鋒式會議法
頭腦風(fēng)暴法
混合式會議法
組合式會議法
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參考文獻(xiàn)
↑ 統(tǒng)計預(yù)測與決策（第二版） - 德爾菲法（上海財經(jīng)大學(xué)教學(xué)課件）
↑ 劉善仕.德爾菲法在企業(yè)人力資源預(yù)測中的運用.企業(yè)經(jīng)濟(jì).2003/02
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評論(共22條)
提示:評論內(nèi)容為網(wǎng)友針對條目"德爾菲法"展開的討論，與本站觀點立場無關(guān)。 222.240.198.* 在 2009年4月5日 21:57 發(fā)表
GOOD!
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219.139.255.* 在 2009年7月31日 13:28 發(fā)表
很好。
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58.41.120.* 在 2009年8月24日 14:06 發(fā)表
到那里可以看到具體，詳細(xì)的案例。謝謝我的郵件puda_qi@hotmail.com
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222.130.196.* 在 2009年8月31日 22:19 發(fā)表
有沒有通過德爾菲進(jìn)行招聘預(yù)測的實際案例或經(jīng)驗探討，如果有誰能夠分享，麻煩使用jianlysmile@yahoo.com.cn
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58.254.92.* 在 2010年4月15日 15:45 發(fā)表
我也想要具體的案例，郵件地址renbingling@163.com，萬分感謝
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116.227.141.* 在 2010年4月28日 16:32 發(fā)表
企業(yè)即時通訊能夠幫助企業(yè)提高工作效率，降低溝通成本，提升企業(yè)形象。UC官方網(wǎng)站：www.uceim.com
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LostHeaven (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2010年5月10日 21:32 發(fā)表
預(yù)測學(xué)很重要
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115.64.35.* 在 2010年6月16日 17:03 發(fā)表
cheers:):)
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Wangzhuhaha (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2010年6月29日 15:18 發(fā)表
和我們上課的內(nèi)容一樣！
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113.97.176.* 在 2010年7月25日 23:22 發(fā)表
將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599 請問其中加權(quán)系數(shù) 0.50 0.20 0.30 是如何設(shè)置？依據(jù)什么設(shè)置的呢？謝謝
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222.82.250.* 在 2010年11月2日 16:26 發(fā)表
對于中國人來說太需要這樣的工作方式、方法。太缺了。這對大家來說都要學(xué)習(xí)進(jìn)步和共贏。
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112.192.58.* 在 2010年12月27日 21:04 發(fā)表
希望能有更多的實例，非常感謝！郵箱：yjm0816@qq.com
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Dan (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2010年12月28日 10:49 發(fā)表
添加了案例~
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222.178.216.* 在 2011年1月15日 13:28 發(fā)表
嘖嘖，跟我們講的差不多......
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Bbqiao (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2011年11月8日 14:41 發(fā)表
還不錯，參考
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219.139.186.* 在 2011年12月4日 11:00 發(fā)表
到那里可以看到具體，詳細(xì)的案例。謝謝我的郵件314768825@qq.com
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Stanley16888 (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2011年12月15日 00:50 發(fā)表
還不錯，參考
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Oa2st (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2012年8月3日 17:01 發(fā)表
very good:)
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200.55.186.* 在 2012年10月4日 09:30 發(fā)表
113.97.176.* 在 2010年7月25日 23:22 發(fā)表
將最可能銷售量、最低銷售量和最高銷售量分別按0.50、0.20和0.30的概率加權(quán)平均，則預(yù)測平均銷售量為：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599 請問其中加權(quán)系數(shù) 0.50 0.20 0.30 是如何設(shè)置？依據(jù)什么設(shè)置的呢？謝謝
目測～是根據(jù)11/24；6/24；7/24得出。24為第三次判斷總次數(shù)，11，6，7分別為小于等于400；大于400小于等于610；以及大于610的判斷次數(shù)。
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121.18.213.* 在 2012年12月16日 15:06 發(fā)表
很詳細(xì)，不錯。
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歸根到底 (Talk | 貢獻(xiàn)) 在 2013年1月21日 16:37 發(fā)表
謝謝 真的很不錯
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181.114.4.* 在 2013年6月26日 06:52 發(fā)表
nice~
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