第一章　管理與管理學(xué)（案例）

百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙[1][①]

北京同仁醫(yī)院是一所以眼科聞名中外的百年老“店”，走進(jìn)醫(yī)院的行政大樓，其大堂的指示牌上卻令人詫異地標(biāo)明：五樓MBA辦公室。目前該醫(yī)院已經(jīng)從北大清華聘請(qǐng)了十一位MBA，另外還有一名學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)的研究生，而醫(yī)院的常務(wù)副院長(zhǎng)毛羽就是一位留美的醫(yī)院管理MBA。

　　內(nèi)憂外患迫使同仁下定決心引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并實(shí)施規(guī)模擴(kuò)張，希望建立一套行政與技術(shù)相分離的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

　　根據(jù)我國(guó)加入世貿(mào)組織達(dá)成的協(xié)議，2003年，我國(guó)將正式開放醫(yī)療服務(wù)業(yè)。2002年初，圣新安醫(yī)院管理公司對(duì)國(guó)內(nèi)數(shù)十個(gè)城市的近30家醫(yī)院及其數(shù)千名醫(yī)院職工進(jìn)行了調(diào)查訪談，得出結(jié)論：目前國(guó)內(nèi)大部分醫(yī)院還處于極低層次的管理啟蒙狀態(tài)，絕大多數(shù)醫(yī)院并沒有營(yíng)銷意識(shí)，普遍缺乏現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理常識(shí)。更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)是：醫(yī)院提供的服務(wù)不屬于那種單純通過營(yíng)銷可以擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模的市場(chǎng)——醫(yī)院不能指望通過市場(chǎng)手段刺激每年病人數(shù)量的增長(zhǎng)。

　　同仁顯然是同行中的先知先覺者。2002年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層在職代會(huì)上對(duì)同仁醫(yī)院的管理做過“診斷”：行政編制過大、員工隊(duì)伍超編導(dǎo)致流動(dòng)受限；醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)價(jià)值不能得到體現(xiàn)；管理人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，管理方式、手段滯后，經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)力量薄弱。同時(shí)他們開出藥方：引入MBA，對(duì)醫(yī)院大手筆改造，涉及崗位評(píng)價(jià)及崗位工資方案、醫(yī)院成本核算、醫(yī)院工作流程設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)開發(fā)等。

目前，國(guó)內(nèi)醫(yī)院幾乎所有的醫(yī)院都沒有利潤(rùn)的概念，只計(jì)算年收入。但在國(guó)外，一家管理有方的醫(yī)院，其利潤(rùn)率可高達(dá)20%。這也是外資對(duì)國(guó)內(nèi)醫(yī)療市場(chǎng)虎視眈眈的重要原因。

　　同仁要在醫(yī)院中引入現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略和人事制度改革。樹立“以病人為中心”的服務(wù)觀念：以病人的需求為標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)化就醫(yī)流程，降低醫(yī)療成本，改善就醫(yī)環(huán)境；建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念，走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路；適應(yīng)環(huán)境、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、實(shí)行整合營(yíng)銷；通過擴(kuò)大對(duì)外宣傳、開展義診咨詢活動(dòng)、開設(shè)健康課堂等形式，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)。

同仁所引進(jìn)的MBA背景各異，絕大多數(shù)都缺乏醫(yī)科背景。他們能否勝任醫(yī)院的管理工作？醫(yī)院職業(yè)化管理至少包括了市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等7個(gè)方面的內(nèi)容。這些職能管理與醫(yī)學(xué)知識(shí)相關(guān)但非醫(yī)學(xué)專業(yè)。

　　同仁醫(yī)院將MBA們“下放”到手術(shù)室3個(gè)月之后，都悉數(shù)調(diào)回科室，單獨(dú)辟出MBA辦公室，以課題組的形式，研究醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度。對(duì)于醫(yī)院引入的企業(yè)化管理，主要包含醫(yī)院經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、醫(yī)療市場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷、醫(yī)院服務(wù)管理、醫(yī)院成本控制、醫(yī)院人力資源、醫(yī)療質(zhì)量管理、醫(yī)院信息系統(tǒng)和醫(yī)院企業(yè)文化等多部分內(nèi)容。其中，醫(yī)院成本控制研究與醫(yī)院人力資源研究是當(dāng)務(wù)之急。

　　幾乎所有的中國(guó)醫(yī)院都面臨著成本控制的難題，如何堵住醫(yī)院漏洞，進(jìn)行成本標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后達(dá)到成本、質(zhì)量效益的平衡是未來中國(guó)醫(yī)院成本控制研究的發(fā)展方向。另外，現(xiàn)有醫(yī)院的薪酬制度多為“固定工資＋獎(jiǎng)金”的模式，而由于現(xiàn)有體制的限制，并不能達(dá)到有效的激勵(lì)效果，醫(yī)生的價(jià)值并沒有得到真實(shí)的體現(xiàn)，導(dǎo)致嚴(yán)重的回扣與紅包問題。如何真正體現(xiàn)員工價(jià)值、并使激勵(lì)制度透明化、標(biāo)準(zhǔn)化成為當(dāng)前首先要解決的問題。

　　這一切都剛剛開始。指望幾名MBA就能改變中國(guó)醫(yī)院管理的現(xiàn)狀是不可能的。不過，醫(yī)院管理啟蒙畢竟已經(jīng)開始，這就是未來中國(guó)醫(yī)院管理發(fā)展的大趨勢(shì)。

思考題：

1.結(jié)合案例說明你對(duì)管理及管理職能的理解。

2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

第二章　管理思想的發(fā)展（案例）

自我改善的柔性管理[2][②]

大連三洋制冷有限公司(簡(jiǎn)稱大連三洋)成立于1992年9月，于1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本日商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的企業(yè)。

大連三洋是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成立的。當(dāng)時(shí)他們對(duì)外，面對(duì)來自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)形成的市場(chǎng)壓力；對(duì)內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化成高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來自各方面有著文化程度、價(jià)值觀念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識(shí)。

可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的不斷提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理需求，有的滿足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身應(yīng)變能力，為用戶提供不同需求的制冷機(jī)產(chǎn)品，就成為公司發(fā)展過程中必須要解決的問題。因此，公司針對(duì)逐漸培養(yǎng)起來的員工自我管理的意識(shí)，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，即自我改善的柔性管理，從而增強(qiáng)了公司在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。

大連三洋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深地領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”。基于此，大連三洋形成了自己特有的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)價(jià)值觀，并逐步形成了職工自我改善的柔性管理。

通過這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年盈利，而且5年利稅超億元，合資各方連續(xù)3年分紅，很快已收回投資，并凈賺了兩個(gè)大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容：

員工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠開始，即堅(jiān)持進(jìn)行以“愛我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”為意識(shí)的危機(jī)教育。他們?cè)谖{和研究員工危機(jī)意識(shí)與改善欲求的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了自我改善的10條觀念：

1．拋棄僵化固定的觀念。

2．過多地強(qiáng)調(diào)理由，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。

3．立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的必由之路。

4．真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問中產(chǎn)生。

5．從不可能中尋找解決問題的方法。

6．只要你開動(dòng)腦筋，就能打開創(chuàng)意的大門。

7．改善的成功，來源于集體的智慧和努力。

8．更要重視不花大錢的改善。

9．完美的追求，從點(diǎn)的改善開始。

10．改善是無止境的。

這10條基本觀念，如今在大連三洋已成為職工立足崗位自我改善的指導(dǎo)思想和自覺的行為。

大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。從公司創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，要求員工要適應(yīng)制度，遵守制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長(zhǎng)需要的自覺行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對(duì)的靈活性。

例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋，“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打7317375通知公司?！痹谶@里沒有單純“不準(zhǔn)遲到”、“不準(zhǔn)早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司規(guī)章制度“人性化”的一面。公司創(chuàng)立日舉行社慶，公司將所有員工的家屬都請(qǐng)來予以慰問。逢年過節(jié)，公司常駐外地的營(yíng)銷人員，總會(huì)收到總經(jīng)理親自操筆的慰問信。在他們那里，“努力工作型”的員工受到尊重。職工合理化提案被采納的有獎(jiǎng)，未被采納的也會(huì)受到鼓勵(lì)。企業(yè)與員工共存，為員工提供舒適的工作環(huán)境，不斷提升著員工的生活質(zhì)量，員工以極大的熱情關(guān)心公司的發(fā)展，通過立足崗位的自我改善成了公司發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。

思考題：

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

第三章　管理的基本原理（案例1）

人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)[3][③]

　　廣西玉柴機(jī)器集團(tuán)公司，是國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)燃機(jī)制造基地。它的前身是廣西玉林柴油機(jī)廠，1984年，2000人的工廠，1000臺(tái)柴油機(jī)的產(chǎn)量，年利稅96萬元，是當(dāng)時(shí)玉柴的“歷史最高水平”。當(dāng)時(shí)玉柴在國(guó)內(nèi)同行中排名第173位。

1985年，玉柴出爐了玉柴人稱之為“靈魂”的玉柴精神：“頑強(qiáng)進(jìn)取、刻意求實(shí)、竭誠(chéng)服務(wù)、致力文明”。年實(shí)現(xiàn)了3010臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國(guó)內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國(guó)際內(nèi)燃機(jī)強(qiáng)手之林”。伴隨著目標(biāo)追求，誕生了危機(jī)哲學(xué)：零起點(diǎn)！后來1994年公司在紐約上市，美國(guó)的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時(shí)，問及玉柴的管理哲學(xué)，董事長(zhǎng)王建明回答了9個(gè)字：“人為本、爭(zhēng)第一、零起點(diǎn)”。

1985年玉柴突破3000臺(tái)大關(guān)時(shí)，告誡自己“零起點(diǎn)”；10年后，玉柴在中國(guó)內(nèi)燃機(jī)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時(shí)，仍然提“零起點(diǎn)””；進(jìn)入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)月生產(chǎn)2萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，還是告誡自己“零起點(diǎn)”。當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實(shí)現(xiàn)了柴油機(jī)可靠性運(yùn)行目標(biāo)達(dá)到3萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到10萬公里不出故障時(shí)，是“零起點(diǎn)”；達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時(shí)，還是“零起點(diǎn)”，玉柴稱之為“三級(jí)跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國(guó)際前4強(qiáng)，闖進(jìn)半決賽！要想爭(zhēng)第一，就永遠(yuǎn)是“零起點(diǎn)”！

永遠(yuǎn)零起點(diǎn)的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個(gè)崗位的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為每一個(gè)層級(jí)的攀登創(chuàng)造條件。玉柴的用人方針是：尊重、愛護(hù)、發(fā)揮、發(fā)展。

　　尊重員工的主體利益，玉柴的人本思想體現(xiàn)為：“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；“人本保障”，側(cè)重的是對(duì)責(zé)任的公正分配。具體落實(shí)在：

　　干部“十字”要求：民主、開朗、頑強(qiáng)、竭誠(chéng)、約束)和干部的“六項(xiàng)基本功”。

“干部六項(xiàng)基本功”：(1)要對(duì)職工說清楚要求——目標(biāo)機(jī)制；(2)要使絕大多數(shù)職工愿意達(dá)到要求——民主機(jī)制；(3)要使每一個(gè)崗位的職工懂得如何達(dá)到要求——教育機(jī)制；(4)使每一個(gè)崗位的職工能夠達(dá)到要求——投入機(jī)制；(5)使每一個(gè)崗位的職工必須達(dá)到要求——責(zé)任分配機(jī)制；(6)集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求——反饋機(jī)制。

今天玉柴已經(jīng)成為中國(guó)最大的內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)基地，在世界上其內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)能力在世界上排行第二位。

思考題：

1. 在玉柴的管理中體現(xiàn)出管理的哪些原理？

2. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)人本原理和責(zé)任原理的理解。

第三章　管理的基本原理（案例2）

文化病變：人性與責(zé)任[4][④]

　　X公司是國(guó)內(nèi)一家知名的上市公司，公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理A從工人干起，一步步地成為了當(dāng)家人。多年來，在他的帶領(lǐng)下，公司一直保持著高速發(fā)展，并于1997年底成功上市。

　　在A總的引領(lǐng)下，公司的文化不乏一些閃光的亮點(diǎn)。

　　重視人才——從1994年開始，公司每年都招收大量的高學(xué)歷新員工，給予較高的工資、福利待遇，很快聚集了大量名校的畢業(yè)生，極大地提高了公司的產(chǎn)品技術(shù)含量和質(zhì)量。公司造成了一種尊重人才的氛圍。

唯才是舉——每年年底，中層干部開始一年一度的干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，干部崗位完全開放。競(jìng)崗者必須要交書面“競(jìng)爭(zhēng)上崗報(bào)告”，通過后，還要經(jīng)過答辯。每一年都有干部落馬，都有新人、能人上崗。公司造成了一種緊迫感和危機(jī)感。

　　但是，A總個(gè)人價(jià)值觀上的一些致命缺陷，也導(dǎo)致了公司內(nèi)部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一種畸形的氛圍中走入了泥途。

缺乏人情味

　　A總比較獨(dú)斷專權(quán)。在公司內(nèi)部，嚴(yán)厲打擊異己以及不太馴服的員工和干部。不論你以前有多大貢獻(xiàn)、一旦冒犯“天威”，你是一定要下來。曾經(jīng)有一位技術(shù)部的經(jīng)理，只因說了句不太恰當(dāng)?shù)拈e話，就被處罰，寫悔過書，三十七、八歲的男子漢，在保衛(wèi)處，痛哭流涕地檢討自己“我罪該萬死……”。即使這樣，部門經(jīng)理還是被撤掉了，并且以后永遠(yuǎn)不得翻身。

等級(jí)制度森嚴(yán)、壓抑了人的主動(dòng)性和創(chuàng)造力

　　A總搞一言堂，上行下效。公司內(nèi)小報(bào)告盛行。公司有不成文的規(guī)定，不允許與辭職人員來往。有一位同志，與從X公司辭職的朋友一起到海邊游泳，被人看到，報(bào)告了A總，該同志的工資被降了下來，幾年里，一直不給他漲工資。X公司的工資水平在他們所在的城市是第一位的，沒人愿意丟掉飯碗。所以，大家說話辦事都極其小心。一談到什么敏感話題，一些年長(zhǎng)的員工就神秘兮兮地說“莫談國(guó)事，莫談國(guó)事……”。于是，大家都很知趣地閉上嘴巴。

過度追究責(zé)任、矯枉過正，導(dǎo)致扯皮推諉

　　這一點(diǎn)在生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、質(zhì)檢部門體現(xiàn)得尤為突出。公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：技術(shù)部門出檢驗(yàn)方法、標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)部門按設(shè)計(jì)生產(chǎn)，質(zhì)檢部門照技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。一般來講，一旦產(chǎn)品出問題，先找質(zhì)檢部門，質(zhì)檢部門說，“我們檢驗(yàn)的時(shí)候沒問題，這是質(zhì)量不穩(wěn)定，應(yīng)該找技術(shù)部門”，或者說，“我們是按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，是不是技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)有問題？”技術(shù)部更聰明，把檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高、再提高，一直到完美無缺的地步。生產(chǎn)部門做不出那么高水平的產(chǎn)品，但質(zhì)檢部門按照完美無缺的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，于是產(chǎn)品就開始在車間里積壓，生產(chǎn)線中止，但三個(gè)部門各不相讓。時(shí)間耽擱長(zhǎng)了，銷售部開始著急——因?yàn)檠舆t交貨是要罰款和丟失客戶的。

思考題：

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。

2. 結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法。

第四章　管理的基本方法（案例）

西安楊森的人性化管理[5][⑤]

西安楊森制藥有限公司成立于1985年10月。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司?？偼顿Y1.9億元人民幣，注冊(cè)資本比例為外方占52％，中方占48％，合資期限50年。

一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì)

合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的。起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動(dòng)紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式。

通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會(huì)則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。從“人員—職位—組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險(xiǎn)精神、勇于探索、爭(zhēng)強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果敢的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊(duì)伍中，鼓勵(lì)出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長(zhǎng)空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹?！?/p>

二、注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)

在1996年底的銷售會(huì)議中，集中學(xué)習(xí)并討論了“雁的啟示”：“……當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了‘向上之風(fēng)’。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”。

　　“當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會(huì)立即飛回隊(duì)伍，善用前面同伴提供的‘向上之風(fēng)’繼續(xù)前進(jìn)”。

三、充滿人情味的工作環(huán)境

　　每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。在員工過生日的時(shí)候，總會(huì)得到公司領(lǐng)導(dǎo)的問候。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。員工結(jié)婚或生小孩，公司都會(huì)把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。公司的有些活動(dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。主辦的內(nèi)部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。

　　經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，由部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應(yīng)支出35％，建立職工購(gòu)房基金。

四、加強(qiáng)愛國(guó)主義的傳統(tǒng)教育

　　1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨干，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“進(jìn)行30.8公里的‘96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征’”活動(dòng)。他們每走3.08公里，就拿出308元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個(gè)人也進(jìn)行了捐贈(zèng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值10萬元的藥品。

1996年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國(guó)”紅藍(lán)色大衣的30多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。這是西安楊森愛國(guó)主義教育的又一部分。

　　前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因?yàn)楹茈y想象，—個(gè)不熱愛祖國(guó)的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國(guó)!”

思考題：

1.西安楊森的管理實(shí)踐中用到了哪些管理方法？

2.失去員工認(rèn)同的經(jīng)營(yíng)理念會(huì)成功得到貫徹嗎？

3.你認(rèn)為在企業(yè)管理中應(yīng)該如何正確運(yùn)用教育方法？

第五章　管理倫理（案例1）

南京冠生園事件[6][⑥]

一、良心的“霉變”

通過央視2001年9月3日的節(jié)目，觀眾有幸看到以下畫面：賣不出去的月餅拉回廠里，刮皮去餡、攪拌、炒制入庫(kù)冷藏，來年重新出庫(kù)解凍攪拌，再送上月餅生產(chǎn)線……

年年出爐新月餅，周而復(fù)始陳餡料。在月餅生產(chǎn)企業(yè)（特別是中小企業(yè)）中，這是個(gè)公開的秘密。據(jù)從事質(zhì)監(jiān)工作的人后來說，對(duì)廠家的此等下作之事早就見怪不怪，央視的報(bào)道還能讓他感受震驚，無非是此回的坑人者竟是南京冠生園。

冠生園是一家百年老號(hào)，素以童叟無欺、貨真價(jià)實(shí)作為經(jīng)商的理念。其原本所生產(chǎn)的各類食品、糕點(diǎn)不但享譽(yù)中華，在整個(gè)東南亞、日、韓等國(guó)都很有口碑。

南京廣東路的一條小巷里，冠生園廠區(qū)已經(jīng)是人去樓空。小巷居民也是一聲嘆息：“效益好的時(shí)候，提貨的車一輛接一輛。如今，說敗也就這么敗了……”

曝光之后，不只是月餅，其它產(chǎn)品如元宵、糕點(diǎn)等也銷不動(dòng)了。南京冠生園向法院提出破產(chǎn)申請(qǐng)的理由是“經(jīng)營(yíng)不善，管理混亂，資不抵債”。

使用陳年餡做月餅的隱情被揭露后，冠生園受到巨大的市場(chǎng)沖擊。工商部門進(jìn)廠調(diào)查，衛(wèi)生防疫部門再三檢測(cè)，“南冠”月餅在全國(guó)范圍內(nèi)被撤柜。南京分布最廣的連鎖商業(yè)零售企業(yè)——蘇果超市的營(yíng)銷人士介紹說，雖然撤柜后商家又接到通知說“南冠”的月餅陳餡在菌群衛(wèi)生指標(biāo)方面均為合格，可以恢復(fù)面市，但當(dāng)時(shí)顧客一聽說是“南冠”的產(chǎn)品，避之惟恐不及。

二、“南京冠生園事件”事件對(duì)月餅市場(chǎng)的影響

“南京冠生園事件”影響了6成多消費(fèi)者2001年購(gòu)買月餅的意愿；有14%的消費(fèi)者表示今年不會(huì)買月餅。這是中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所進(jìn)行的一次問卷調(diào)查透露的信息。并有學(xué)者提出，要警惕短視的商業(yè)行為對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日文化的負(fù)面影響。

　　“應(yīng)景調(diào)查”表明，31%的消費(fèi)者表示，聽說“南京冠生園事件”后十分氣憤。他們認(rèn)為相關(guān)月餅廠家實(shí)在是太可惡了，應(yīng)當(dāng)受到法律的嚴(yán)懲；40%的消費(fèi)者認(rèn)為政府應(yīng)當(dāng)規(guī)范月餅市場(chǎng)；25%的消費(fèi)者表示，這種事時(shí)下太多了，對(duì)他們來說無所謂，大不了以后不買月餅就是了。

　　現(xiàn)在月餅在中國(guó)人心目中的地位已經(jīng)發(fā)生了變化。調(diào)查表明，近5%的消費(fèi)者不再認(rèn)為“月餅是中秋節(jié)不可分割的一部分”。表示“今年不會(huì)買月餅”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去過節(jié)。任何對(duì)傳統(tǒng)文化的破壞，恢復(fù)起來就艱難。

附：冠生園資料

●冠生園品牌創(chuàng)始人是1918年到上海經(jīng)商的廣東人冼冠生，最早經(jīng)營(yíng)粵式茶食、蜜餞、糖果。1934年，其品牌月餅即聘影后胡蝶為形象代言人，打出廣告詞“惟中國(guó)有此明星，惟冠生園有此月餅”，產(chǎn)品一時(shí)名傾大江南北。

●1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京、重慶、昆明、貴陽、成都開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。其南京分店即是現(xiàn)“南京冠生園”前身。

●1956年，冠生園進(jìn)行公私合營(yíng)。冼氏控股的冠生園股份有限公司解體，上?？偛俊耙环譃槿?，各地分店企業(yè)都隸屬地方，與上海冠生園再無關(guān)系。

●目前，重慶、南京等近十家冠生園均有冼冠生的歷史痕跡。在上海也有工業(yè)冠生園和商業(yè)冠生園之分，1996年在上海市經(jīng)委支持下，上海工業(yè)冠生園與商業(yè)冠生園合并，實(shí)現(xiàn)上海冠生園字號(hào)的統(tǒng)一，成立冠生園（集團(tuán)）有限公司。但在全國(guó)范圍，仍有多家冠生園未統(tǒng)一字號(hào)。

●合資之前，南京冠生園因大幅虧損面臨倒閉。成立中外合資南京冠生園食品有限公司后第二年轉(zhuǎn)虧為盈，利潤(rùn)連年遞增，累計(jì)上繳利稅1560萬元，由小型企業(yè)發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。

●2001年9月3日，中央電視臺(tái)報(bào)道“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的消息，舉國(guó)震驚。當(dāng)年，各地冠以“冠生園”的企業(yè)更深受連累，減產(chǎn)量均在50%以上。其中，上海冠生園所受影響最大。

●2002年春節(jié)剛過，南京冠生園食品有限公司向南京市中級(jí)法院申請(qǐng)破產(chǎn)。

思考題

1.1.如何看待管理倫理在企業(yè)發(fā)展中的作用？

2.2.如何理解企業(yè)不符合倫理的行為可能造成的危害？

第五章　管理倫理（案例2）

榮事達(dá)的自律宣言[7][⑦]

　　零缺陷管理和倡導(dǎo)相互尊重、互相平等、互惠互利、共同發(fā)展、誠(chéng)信至上、文明經(jīng)營(yíng)、以義生利、以德興企的“和商”理念，是榮事達(dá)十幾年經(jīng)營(yíng)成果的結(jié)晶，現(xiàn)已成為全體員工的群體意識(shí)。

1．以和為貴的“和商理念”

1997年5月，榮事達(dá)集團(tuán)在國(guó)內(nèi)一些大報(bào)上以整版廣告的形式推出了《榮事達(dá)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)自律宣言》，據(jù)稱這是中國(guó)第一部“自律宣言”。

在榮事達(dá)的企業(yè)文化中，“和商”是整個(gè)企業(yè)管理的精神基石。他們將此概括為四句話：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同發(fā)展；誠(chéng)信至上，文明經(jīng)營(yíng)；以義生利，以德興企?！睒s事達(dá)副總經(jīng)理李洪峰說，“和商”是中國(guó)商人生意經(jīng)的精髓，是所謂“和氣生財(cái)”、“買賣不成仁義在”、“義利并重以義生利”，一個(gè)“和”字，浸透了中國(guó)商業(yè)文化的原汁原味。

榮事達(dá)在企業(yè)發(fā)展的早期，先借的是“百花”牌子，后來又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”兩種稱謂。那時(shí)候洗衣機(jī)屬賣方市場(chǎng)，各地的營(yíng)銷商都來找陳榮珍要洗衣機(jī)，陳榮珍說：“我沒有像銷路不錯(cuò)的廠子那樣擺起架子拒人于千里之外，我有一個(gè)原則，即使無法多給，也要少給，不能給人家吃閉門羹?！边@樣與許多商家建立了融洽關(guān)系。幾年之后，“合肥水仙”賣得好過“上海水仙”，居然許多華東地區(qū)的顧客也提出要“合肥產(chǎn)的”。陳榮珍決定不再借牌，而要自己創(chuàng)牌。他說：“我當(dāng)時(shí)的信心除了對(duì)自己企業(yè)的自信，更多的是來自多年友好往來的營(yíng)銷商們的鼓舞，他們聽說我要?jiǎng)?chuàng)牌子，紛紛表示大力支持。”榮事達(dá)洗衣機(jī)出來后，果然被商家們放在好位置進(jìn)行推銷，新牌子一下子叫響市場(chǎng)。

2．同行交惡引發(fā)“自律宣言”

海爾與新飛的“上海灘大戰(zhàn)”是較為典型的惡性競(jìng)爭(zhēng)事件。據(jù)上海媒體報(bào)道，某年3月海爾銷售人員發(fā)放印刷品，聲稱新飛冰箱原材料就地購(gòu)買，暗示其生產(chǎn)技術(shù)不過關(guān)，售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品積壓30萬臺(tái)云云，在上海市場(chǎng)的許多大商場(chǎng)里公開散發(fā)，新飛對(duì)此提出抗議。海爾的答復(fù)是，“海爾散發(fā)的歪曲事實(shí)的宣傳單頁”純屬招聘工作人員的個(gè)人行為，公司不能代其受過。兩家交惡，欲對(duì)簿公堂。

1999年6月，在濟(jì)南市人民商場(chǎng)，某家電企業(yè)的員工曾和“小鴨”公司員工發(fā)生過毆打事件，而在南京，也發(fā)生過類似事件。許多惡性競(jìng)爭(zhēng)事件的主角都是如雷貫耳的國(guó)產(chǎn)名牌。

　　當(dāng)前最讓企業(yè)感到痛苦的就是由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)之后爆發(fā)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。

　　自榮事達(dá)自律宣言之后，“自律”開始成為商家的“口頭禪”。2000年7月，中國(guó)VCD行業(yè)剛剛經(jīng)過遍體鱗傷的價(jià)格大戰(zhàn)，各企業(yè)坐在一起第一件事就是商量搞出一個(gè)“自律宣言”。

思考題：

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)管理倫理的認(rèn)識(shí)。

2.請(qǐng)談?wù)勛月膳c他律的關(guān)系、行業(yè)自律與合謀的關(guān)系。

第六章　組織文化（案例1）

TCL的企業(yè)文化[8][⑧]

　　TCL集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)辦于1981年。經(jīng)過20年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。特別是進(jìn)入九十年代以來，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，TCL集團(tuán)銷售總額211億元，利潤(rùn)7.15億元，稅金10.8億元，出口創(chuàng)匯7.16億美元。2001年TCL品牌價(jià)值144億元，在全國(guó)知名品牌中排第5名。

TCL的企業(yè)宗旨是“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益”。

“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”。這是TCL文化生生不息的價(jià)值根本，明確企業(yè)最重要的工作目標(biāo)就是用高質(zhì)量的產(chǎn)品、全方位的服務(wù)滿足社會(huì)廣大顧客的需求，通過卓有成效的工作，讓更多的顧客認(rèn)同TCL產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。這就要求TCL人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都必須把顧客的需求放在第一位。

“為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)”。這是TCL文化生生不息的動(dòng)力源，明確員工既為手段又為目的。TCL要建立一個(gè)科學(xué)、公平的員工考核和價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建立員工教育和培訓(xùn)制度，建立合理的薪酬和福利制度，使員工在企業(yè)能獲得更好的成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時(shí)也獲得合理的回報(bào)和生活福利保障。

“為社會(huì)創(chuàng)造效益”。這是TCL文化生生不息的生態(tài)鏈。TCL是國(guó)有控股企業(yè)，企業(yè)所創(chuàng)造的效益，在更大程度上是為社會(huì)創(chuàng)造效益，是為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的振興、為民族工業(yè)的發(fā)展盡力盡責(zé)，這是所有TCL人的使命。

TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”。

“敬業(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。

“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助。

“創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。?chuàng)新包涵了“開拓”的內(nèi)涵。

TCL提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、宗旨、精神，構(gòu)成了一個(gè)相互支撐的企業(yè)文化體系。

思考題：

1. 結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。

2. TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？

第六章　組織文化（案例2）

華為基本法[9][⑨]

華為技術(shù)有限公司成立于1988年，是由員工持股的高科技民營(yíng)企業(yè)，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，是中國(guó)電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場(chǎng)。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，目前有員工22000多人,85%大學(xué)以上學(xué)歷。

總結(jié)華為二十多年來的迅速發(fā)展，其獨(dú)特的企業(yè)文化功不可沒。1996年初開始，華為公司開始了“華為基本法”的起草工

《華為公司基本法》（摘要）

一、核心價(jià)值觀

（追求）

　　第一條華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

（員工）

　　第二條認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

　?。夹g(shù)）

　　第三條廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

　?。ň瘢?/p>

　　第四條愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

　?。ɡ妫?/p>

　　第五條華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

　?。ㄎ幕?/p>

　　第六條資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

　　（社會(huì)責(zé)任）

　　第七條華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目標(biāo)

　　（質(zhì)量）

　　第八條我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長(zhǎng)的需要。

（人力資本）

　　第九條 我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。

　?。ê诵募夹g(shù)）

　　第十條我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的電子和信息技術(shù)支撐體系。

　　（利潤(rùn)）

　　第十一條我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤(rùn)率和利潤(rùn)目標(biāo)，而不單純追求利潤(rùn)的最大化。

三、公司的成長(zhǎng)

　?。ǔ砷L(zhǎng)領(lǐng)域）

　　第十二條我們進(jìn)入新的成長(zhǎng)領(lǐng)域，應(yīng)當(dāng)有利于提升公司的核心技術(shù)水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢(shì)，有利于帶動(dòng)公司的整體擴(kuò)張。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢(shì)，順應(yīng)市場(chǎng)變化的大趨勢(shì)，順應(yīng)社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，就能使我們避免大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　（成長(zhǎng)的牽引）

　　第十三條機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長(zhǎng)。

　?。ǔ砷L(zhǎng)速度）

　　第十四條我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長(zhǎng)速度和行業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實(shí)現(xiàn)公司各種經(jīng)營(yíng)資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。

　　（成長(zhǎng)管理）

　　第十五條我們不單純追求規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使自己變得更優(yōu)秀。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長(zhǎng)期高速增長(zhǎng)有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長(zhǎng)進(jìn)行有效的管理。在促進(jìn)公司迅速成為一個(gè)大規(guī)模企業(yè)的同時(shí)，必須以更大的管理努力，促使公司更加靈活和更為有效。始終保持造勢(shì)與做實(shí)的協(xié)調(diào)發(fā)展。

四、價(jià)值的分配

　?。▋r(jià)值創(chuàng)造）

　　第十六條 我們認(rèn)為，勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值。

　　（知識(shí)資本化）

　　第十七條我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。

　　（價(jià)值分配形式）

　　第十八條華為可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。

　　（價(jià)值分配原則）

　　第十九條效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。

　　按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

　?。▋r(jià)值分配的合理性）

　　第二十條我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場(chǎng)壓力和公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量?jī)r(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競(jìng)爭(zhēng)力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。

思考題：

1. 華為文化的重要特征是什么?

2. 企業(yè)應(yīng)如何發(fā)展有自身特色的企業(yè)文化?

第七章　管理信息（案例）

上海港龍吳港務(wù)公司信息化管理①

上海港龍吳港務(wù)公司是一家典型的國(guó)有中型企業(yè)。20世紀(jì)80年代，上海港務(wù)局為了調(diào)整上海港生產(chǎn)布局，在黃浦江上游建設(shè)了龍吳新港區(qū)。建港初期，公司主要依靠港務(wù)局下達(dá)的計(jì)劃指令來組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)，運(yùn)行狀況還算不錯(cuò)。但自從1993年逐漸向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌以來，公司每況愈下。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，公司領(lǐng)導(dǎo)開始越來越清楚地意識(shí)到信息對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性，并開始加強(qiáng)信息工作。公司有關(guān)部門陸續(xù)購(gòu)進(jìn)了少量的小型計(jì)算機(jī)和微機(jī)等相關(guān)信息設(shè)備，逐漸建立了庫(kù)存管理、財(cái)務(wù)管理、吞吐量管理等計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)。但受到資金、人才、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等種種因素的影響和制約，企業(yè)信息化工作進(jìn)展緩慢，且存在著很多問題。

1. 信息調(diào)研不充分導(dǎo)致決策失誤

龍吳港務(wù)公司離出?？谶h(yuǎn)，需要4個(gè)小時(shí)的航程，時(shí)間成本高，使龍吳港處于明顯的劣勢(shì)。這是一個(gè)典型的因缺乏信息調(diào)研而導(dǎo)致的決策失誤。

2. 對(duì)信息及信息的重要性認(rèn)識(shí)不足

調(diào)查顯示，30%的被調(diào)查者至今尚未認(rèn)識(shí)到信息已成為一種商品，50%的被調(diào)查者沒有意識(shí)到信息作為一種戰(zhàn)略資源的重要性，而只有20%的被調(diào)查者認(rèn)識(shí)到信息是與物質(zhì)、能量同等重要的社會(huì)賴以發(fā)展的三大支柱之一。此外，只有四成的被調(diào)查者意識(shí)到信息對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用，6.67％的被調(diào)查者認(rèn)為信息只起到一定的作用?？梢姡覈?guó)國(guó)有企業(yè)職工信息意識(shí)極為薄弱。

3. 信息獲取渠道狹窄，信息溝通領(lǐng)域閉塞

調(diào)查顯示，該公司信息獲取渠道過于狹窄，2／3以上的信息來自于政策文件和內(nèi)部文件，而來自于專業(yè)技術(shù)企業(yè)、技術(shù)市場(chǎng)、各類信息網(wǎng)絡(luò)的信息只占很小的比例。同時(shí)，調(diào)查表明國(guó)有企業(yè)對(duì)信息渠道的需求利用遵循的規(guī)律是：先“易”后“難”；先“內(nèi)”后“外”；由“近”而“遠(yuǎn)”；先內(nèi)部渠道后外部渠道；縱向渠道在先，橫向渠道在后；政策文件、上級(jí)機(jī)構(gòu)、內(nèi)部文件等縱向渠道優(yōu)先，市場(chǎng)調(diào)查、利用網(wǎng)絡(luò)等橫向渠道補(bǔ)充?？梢?，政企之間仍存在許多密不可分的聯(lián)系，企業(yè)收集信息仍以傳統(tǒng)信息溝通渠道為主，而以信息網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)調(diào)查等新渠道為輔。

4. 信息管理機(jī)構(gòu)地位低

公司的技術(shù)部設(shè)有一個(gè)所謂的“信息中心”，實(shí)為機(jī)房，編制2人，只負(fù)責(zé)編程、硬件維修、軟件安裝、PC使用指導(dǎo)等一些基礎(chǔ)性工作，根本沒有發(fā)揮對(duì)企業(yè)所需的信息進(jìn)行統(tǒng)一收集、分析、處理、傳遞、輸出、貯存等各項(xiàng)管理職能，更不用說運(yùn)用信息支持公司的經(jīng)營(yíng)、管理、決策工作了。公司有1／3的職工甚至不知道公司設(shè)有信息中心這一機(jī)構(gòu)。

5. 信息系統(tǒng)建設(shè)落后

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳港務(wù)公司的整套信息工作仍以傳統(tǒng)的手工方式為主，除了上海港務(wù)局每日上午10：30發(fā)送的幾條信息是通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳遞以外，其余信息的交流包括內(nèi)部信息的傳遞及外部信息的收集等均是通過陳舊的文獻(xiàn)形式。

6. 信息化建設(shè)資金投入嚴(yán)重不足，設(shè)備陳舊

龍吳公司僅經(jīng)理辦公室與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部有專款用于信息工作，其余部門的信息費(fèi)用一再被壓縮。目前，公司由于資金短缺，無力購(gòu)買一些先進(jìn)的信息技術(shù)設(shè)備，致使信息的收集、加工、存儲(chǔ)、傳遞、控制仍以手工方式為主，嚴(yán)重影響了企業(yè)信息工作的開展。資金嚴(yán)重不足，致使該公司關(guān)于建設(shè)LAN(局域網(wǎng))、加快企業(yè)信息化進(jìn)程的愿望無法實(shí)現(xiàn)，這一在國(guó)企中普遍存在的現(xiàn)象應(yīng)引起全社會(huì)的廣泛重視。

7. 專業(yè)信息人員匱乏、素質(zhì)普遍偏低

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，龍吳公司無一名專業(yè)信息人員，從事信息工作的人員高中(中專)畢業(yè)生占一半以上(54.5%)，大專(相當(dāng)大專)畢業(yè)生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏既懂現(xiàn)代信息技術(shù)又懂經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)合性專業(yè)人員。

思考題：

1. 信息在企業(yè)中起著什么樣的作用？

2. 龍吳港務(wù)公司在信息方面存在著哪些不足？有何改進(jìn)意見？

第八章　管理決策（案例）

一個(gè)決策成功的案例①

紹興自行車總廠1980年開始生產(chǎn)“金龍”（后改“飛花”）牌自行車，到1983年已達(dá)到31萬輛的生產(chǎn)能力?！帮w花”質(zhì)量也逐年有所提高，為消費(fèi)者所喜愛，銷路不錯(cuò)。根據(jù)該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力，參考市場(chǎng)形勢(shì)，利用一元回歸分析法測(cè)算出今后5年的年產(chǎn)量。(見表1)

　　　表一　　　　　　單位：輛

有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x

預(yù)測(cè)結(jié)果基本上是按每年l0萬輛的速度遞增。但問題是，

1、根據(jù)當(dāng)時(shí)國(guó)家要求輕工業(yè)有較大發(fā)展的政策，各地自行車廠也都紛紛上馬，自行車行業(yè)前景競(jìng)爭(zhēng)是十分激烈的；

2、如果按每年10萬輛速度遞增產(chǎn)量，當(dāng)“飛花”產(chǎn)量達(dá)到一定量時(shí)，是否能保證全部售出；

3、若銷不出，將怎么辦?

4、國(guó)內(nèi)三大名牌自行車聲譽(yù)好、銷路好?！帮w花”與之比較，競(jìng)爭(zhēng)能力有限。企業(yè)管理者面臨上述問題將怎么辦?

根據(jù)前述問題，考慮企業(yè)前景，有兩個(gè)解決思路。

思路之一，走聯(lián)合之路。即利用現(xiàn)有設(shè)備、技術(shù)、生產(chǎn)能力，尋找一家生產(chǎn)名牌自行車的廠家進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。

思路之二，繼續(xù)自家生產(chǎn)“飛花”自行車，眼前銷路不成問題，但若干年后就很難說了。

聯(lián)營(yíng)初步考慮為5年。據(jù)測(cè)算，5年產(chǎn)量為306萬輛。若銷路差則按產(chǎn)量的四分之一計(jì)算，盈利，“飛花”為27元（單位－成本）；“鳳凰”為32元。該廠生產(chǎn)能力只有50萬輛，若擴(kuò)建成年生產(chǎn)能力100萬輛，則需投資800萬元，使用期為15年。

分析評(píng)價(jià)：1、計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的期望值E，2、聯(lián)與不聯(lián)的決策。比較結(jié)點(diǎn)②和③，可知聯(lián)營(yíng)方案優(yōu)于不聯(lián)營(yíng)方案。3、擴(kuò)建與否的決策。比較結(jié)點(diǎn)④和結(jié)點(diǎn)⑤，應(yīng)擴(kuò)建。4、聯(lián)營(yíng)決策。市場(chǎng)上有三種商標(biāo)的自行車質(zhì)量好、聲譽(yù)高、銷路暢。為此，有必要從九個(gè)方面對(duì)三家聯(lián)營(yíng)廠定性定量分析。具體見表2

通過對(duì)方案A、B、C的分析評(píng)價(jià)，最后確定同生產(chǎn)“鳳凰”自行車的上海自行車三廠進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。企業(yè)于1984年同上自三廠聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)“鳳凰”65型自行車，一直供不應(yīng)求。在聯(lián)營(yíng)的基礎(chǔ)上，該廠又進(jìn)一步擴(kuò)建，使年生產(chǎn)能力達(dá)到l00萬輛。經(jīng)過5年來的實(shí)踐證明，經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益十分明顯。(見表3)

企業(yè)被輕工業(yè)部列為全國(guó)自行車生產(chǎn)的九個(gè)地方名牌之一，“鳳凰”QE65型自行車榮獲國(guó)家銀質(zhì)獎(jiǎng)?！帮w花”QE80l型自行車獲部?jī)?yōu)、省優(yōu)稱號(hào)，“飛葉”牌自行車、20時(shí)BMX越野車出口美國(guó)、加拿大等國(guó)。1988年5月通過省級(jí)先進(jìn)企業(yè)驗(yàn)收，1989年又被評(píng)為國(guó)家二級(jí)企業(yè)。

思考題

1. 決策樹分析法有什么優(yōu)點(diǎn)？

2. 你對(duì)該廠的決策過程有什么評(píng)價(jià)？

第九章　計(jì)劃與計(jì)劃工作（案例）

“XX膠囊”商業(yè)計(jì)劃書（綱要）①

一、xx膠囊產(chǎn)品的概況

xx膠囊是JL藥業(yè)集團(tuán)公司研制開發(fā)的保健食品，內(nèi)含體內(nèi)平衡因子。經(jīng)多年的實(shí)驗(yàn)證明，體內(nèi)平衡因子具有改善胃腸功能和抗衰老的功效。對(duì)便秘、肥胖、色斑、粉刺及并發(fā)癥等現(xiàn)代文明病有一定的預(yù)防作用和療效。

二、xx膠囊生產(chǎn)計(jì)劃

2001年生產(chǎn)50萬盒、2002年500萬盒，2003年1000萬盒、2004年1500萬盒、2005年2000萬盒(每盒60粒)。

三、xx膠囊的市場(chǎng)前景分析

（一）我國(guó)保健品市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀及展望

2000年我國(guó)保健品銷售額超過500個(gè)億，其中年銷量超過10億的產(chǎn)品有紅桃K、腦白金、昂立1號(hào)等。我國(guó)保健品市場(chǎng)在經(jīng)過前些年的風(fēng)雨洗禮后，已漸漸成熟，并被譽(yù)為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。同時(shí)由于百姓消費(fèi)觀念的變化，花錢買健康將漸漸成為消費(fèi)時(shí)尚。

xx膠囊是一個(gè)具有國(guó)際品質(zhì)的體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品。體內(nèi)環(huán)保在西方發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、日本等已形成一股熱潮。公司審時(shí)度勢(shì)，率先研制推出體內(nèi)環(huán)保產(chǎn)品——xx。

(二)國(guó)際上體內(nèi)環(huán)保消費(fèi)及產(chǎn)品開發(fā)情況（略）

(三)xx膠囊的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)

人們由于年齡的增長(zhǎng)、工作的壓力、生活方式的改變和飲食環(huán)境的污染及藥物的毒副作用，造成體內(nèi)平衡因子不斷減少，致使機(jī)理失去平衡。通過攝入xx——體內(nèi)平衡因子，可改善胃腸道功能，使體內(nèi)保持平衡，恢復(fù)體內(nèi)自然排毒除污的功能。

1、體內(nèi)環(huán)保與排毒、洗腸的區(qū)別（略）

2、產(chǎn)品定位點(diǎn)

(1)xx在我國(guó)首次提出“體內(nèi)環(huán)?！备拍?，這一鮮明而獨(dú)特的口號(hào)，必將沖破市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

(2)科學(xué)而富有創(chuàng)造性的“體內(nèi)平衡因子”的概念，定能掀起我國(guó)體內(nèi)環(huán)保的一場(chǎng)深刻革命和消費(fèi)熱潮。

3、市場(chǎng)機(jī)會(huì)點(diǎn)

(1)生態(tài)環(huán)境保護(hù)已深入人心，而xx所倡導(dǎo)的“體內(nèi)環(huán)?！备拍?，迎合了國(guó)際體內(nèi)環(huán)保的消費(fèi)潮流。

(2)生態(tài)環(huán)境污染的破壞、工作的壓力、飲食的改變等等，是導(dǎo)致現(xiàn)代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特別是女性。便秘、粉刺、色斑、皮膚老化等病癥將使她們成為以膠囊的龐大而穩(wěn)定的消費(fèi)群體、市場(chǎng)潛力巨大。

4、xx膠囊的消費(fèi)群體分析

(1)從性別的角度看、女性將是xx膠囊消費(fèi)的主力軍。

(2)從療效的角度看，便秘、肥胖患者將成為主要消費(fèi)對(duì)象。

(3) xx正是體內(nèi)腸道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。

(4)防治“現(xiàn)代文明病”的人越來越多。

因此，xx膠囊市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

四、營(yíng)銷策略

1、市場(chǎng)目標(biāo)。在新產(chǎn)品上市的第一年度，以山東、湖南、廣東、福建、湖北等省市為重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為本年度的主攻市場(chǎng)，以東北、華北、西南為次重點(diǎn)市場(chǎng)，將這些地區(qū)作為公司下一步考慮的重點(diǎn)市場(chǎng)。在第一年里，公司不以利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，主要是做好市場(chǎng)部署工作，為以后的全國(guó)市場(chǎng)作演習(xí)。

2、營(yíng)銷策略：為達(dá)到上述目標(biāo)，公司有針對(duì)性地實(shí)施差異化的市場(chǎng)策略，以重點(diǎn)市場(chǎng)為主要戰(zhàn)場(chǎng)。在廣告方面，以電視、報(bào)紙為主要媒體。

五、經(jīng)濟(jì)效益分析

項(xiàng)目年		2001	2002	2003	2004	2005
發(fā)展計(jì)劃（萬盒）		50	500	1000	1800	2000
產(chǎn)值（萬元）		3400	34000	68000	122400	136000
收入（萬元）		2375	23750	47500	85500	95000
支 出	成本費(fèi)	630	6300	12600	22680	25200
	廣告費(fèi)	1700	5000	4400	4000	3000
	合計(jì)（萬元）	2330	11300	17000	26680	28200
毛利（萬元）		45	12450	30500	58820	66800

六、投資風(fēng)險(xiǎn)分析

1、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。保健食品品種繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈。

2、廣告風(fēng)險(xiǎn)。廣告投資較大。在廣告大戰(zhàn)中，如不注意搞好廣告策劃，建好終端銷售網(wǎng)絡(luò)，有可能失敗。

七、投資說明

1、資金需求及用途

2001年生產(chǎn)50萬盒xx膠囊，需原材料、包裝費(fèi)等630萬元。投入廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)1700萬元，收入2375萬元，廣告投入與收入之比為1：2。2002年生產(chǎn)膠囊500萬盒，需原材料、包裝費(fèi)6300萬元。廣告費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)5000萬元，收入23750萬元，廣告投入與收入之比為1：5。從第三年開始，可以滾動(dòng)發(fā)展，因網(wǎng)絡(luò)已建好，廣告費(fèi)逐漸減少，廣告效應(yīng)會(huì)越來越大。

2、成立股份公司

3、投資參股模式

投資方可直接為本項(xiàng)目主體公司進(jìn)行投資，并按投資協(xié)議持有項(xiàng)目公司擴(kuò)資后一定比例的股份。投資方可以委派人員進(jìn)入董事會(huì)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，尤其是監(jiān)督本項(xiàng)目的進(jìn)展。

八、公司基本情況

(一)公司概況

珠海JL藥業(yè)集團(tuán)公司成立于1991年11月，是一家以生物工程為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、從事醫(yī)藥、保健品、化妝品等。

(二)公司管理體系

1、集團(tuán)管理架構(gòu)（略）

2、管理團(tuán)隊(duì)（略）

3、人力資源計(jì)劃（略）

4、激勵(lì)機(jī)制。公司計(jì)劃推行員工持股計(jì)劃。

思考題：

1、一份完整的計(jì)劃書需要包括哪些內(nèi)容？

2、該案例中的計(jì)劃屬于什么類型的計(jì)劃？

第十章　戰(zhàn)略性計(jì)劃（案例）

戰(zhàn)略決策是成功之母①

1992年，紡織工業(yè)部聯(lián)合外經(jīng)貿(mào)部和交通銀行總行成立了華源集團(tuán)。其目標(biāo)是通過科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團(tuán)。成立之初，通過國(guó)際貿(mào)易和浦東的房地產(chǎn)開發(fā)掘到了第一桶金，在短期內(nèi)積累了較為雄厚的資本，接下來的問題是如何確定企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展方向。

通過專業(yè)人員對(duì)市場(chǎng)容量和結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿Α⒏?jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)進(jìn)步因素、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素進(jìn)行細(xì)密深入的調(diào)研和分析后，華原集團(tuán)最終選擇了紡織和農(nóng)機(jī)作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。

一、向紡織行業(yè)開拓

華源脫胎于紡織工業(yè)部，對(duì)紡織行業(yè)非常熟悉，因此在進(jìn)行業(yè)的選擇時(shí)，紡織是首先考慮的方向。

行業(yè)研究表明，中國(guó)紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。從產(chǎn)品角度看，紡織品的消費(fèi)領(lǐng)域分為衣著用、裝飾用和產(chǎn)業(yè)用三類。中國(guó)在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費(fèi)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際水平，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對(duì)有特色和高品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤(rùn)水平也較高。從宏觀環(huán)境角度看，正在進(jìn)行中的“入世”談判對(duì)中國(guó)紡織業(yè)來說是一個(gè)潛在的利好因素。

從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場(chǎng)，對(duì)從技術(shù)開發(fā)、制造到進(jìn)出口的產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行大規(guī)模的整合，搶占制高點(diǎn)，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。

在分析的基礎(chǔ)上，華源確定了發(fā)展高新技術(shù)纖維和裝飾用、產(chǎn)業(yè)用紡織品的戰(zhàn)略。在具體實(shí)施中，通過重組、購(gòu)買等外部擴(kuò)張手段，在集團(tuán)內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。1996年，華源將購(gòu)并的常州合纖廠、南通復(fù)合纖維公司、錫山長(zhǎng)苑絲織廠以及生產(chǎn)成衣的江蘇秋艷集團(tuán)進(jìn)行整合及股份制改造后，設(shè)立上海華源股份有限公司，向境外發(fā)行1.15億股B服。

在總結(jié)華源股份成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，1996年下半年，華源集團(tuán)又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉(cāng)雅鹿公司、上海華源國(guó)際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國(guó)紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。

華源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功發(fā)行了4000萬股A股，募集資金2.7億元。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開一系列的購(gòu)并活動(dòng)。收購(gòu)了中韓合資華昌染工有限公司和揚(yáng)州布廠，增加了年產(chǎn)2000萬米滌綸仿真絲高級(jí)印染布和2000萬米高品質(zhì)滌棉布的生產(chǎn)能力。然后又收購(gòu)了杜邦(中國(guó))有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—華源尼龍有限公司中的原由華源集團(tuán)持有的股份，增加了2000噸氨綸、6萬噸化學(xué)聚合物、8000噸尼龍及4500噸仿粘無紡布的生產(chǎn)能力。這樣，華源股份和華源發(fā)展就形成了一個(gè)高技術(shù)纖維—織造—印染—服裝服飾的完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

二、向農(nóng)機(jī)行業(yè)拓展

行業(yè)研究結(jié)果表明，中國(guó)農(nóng)機(jī)行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機(jī)構(gòu)成低，附加值低，進(jìn)入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進(jìn)入提供了條件。其次，農(nóng)機(jī)行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)品開發(fā)能力低，華源如果進(jìn)入，可以從一開始選擇一個(gè)優(yōu)化的結(jié)構(gòu)從高起點(diǎn)來開發(fā)產(chǎn)品。

1995年，華源開始篩選企業(yè)，為進(jìn)入農(nóng)機(jī)行業(yè)做準(zhǔn)備。經(jīng)過反復(fù)比較和談判，華源最終選定了六家在國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有大中型企業(yè)，組建了無錫華源行星動(dòng)力有限公司、山東華源萊動(dòng)內(nèi)燃機(jī)有限公司、山東濰坊華源拖拉機(jī)有限公司、山東華源山拖有限公司、山東華源聚寶農(nóng)用車有限公司、山東光明機(jī)器制造有限公司等六家企業(yè)。通過對(duì)這六家企業(yè)的重組，于1998年6月成功組建了華源凱馬機(jī)械股份有限公司，注冊(cè)資本6.4億元，凈資產(chǎn)11億，總資產(chǎn)28億，發(fā)行了2.4億股B股。就資產(chǎn)規(guī)模和整體實(shí)力而言，華源凱馬成為繼常柴股份和一拖股份之后國(guó)內(nèi)最大的三家農(nóng)業(yè)機(jī)械上市公司之一。小缸多缸柴油機(jī)、單缸柴油機(jī)和四輪農(nóng)用運(yùn)輸車的產(chǎn)銷量居全國(guó)前兩位，中小型拖拉機(jī)產(chǎn)銷量居全國(guó)第一。

到1998年底，紡織和農(nóng)機(jī)為集團(tuán)貢獻(xiàn)了70.2％的業(yè)務(wù)盈利，成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在華源的發(fā)展歷程中，資本運(yùn)作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運(yùn)作作為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。

思考題：

1、你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？

2、從華源的案例中可以得到什么啟示？

第十一章　企業(yè)資源計(jì)劃（案例）

洛陽軸承集團(tuán)ERP實(shí)施①

洛陽軸承集團(tuán)有限公司(簡(jiǎn)稱“洛軸”)是我國(guó)“一五”期間建設(shè)的156項(xiàng)重點(diǎn)工程項(xiàng)目之一，也是目前我國(guó)規(guī)模最大的綜合性軸承制造廠家之一。現(xiàn)有總資產(chǎn)29.49億元，在職員工3.0l萬人。洛軸于1999年底開始實(shí)施ERP。

一、洛軸對(duì)ERP的需求分析

洛軸的計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作起步于1981年。同國(guó)內(nèi)其它大型企業(yè)一樣，洛軸的信息化管理也經(jīng)歷了單項(xiàng)管理項(xiàng)目應(yīng)用、部門信息管理系統(tǒng)的開發(fā)、企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)的建立等幾個(gè)階段。二十年來，在財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備、生產(chǎn)、計(jì)劃、供應(yīng)和銷售等部門開發(fā)出一批適合企業(yè)特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)。但由于受當(dāng)時(shí)技術(shù)條件和管理水平的局限，造成各管理系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立，各子系統(tǒng)形成一個(gè)個(gè)信息“孤島”，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享。

隨著企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的轉(zhuǎn)換，原有粗放式的管理模式已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)管理要求，這使得我們不得不考慮采用新的管理系統(tǒng)。目前國(guó)內(nèi)機(jī)電行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象。隨看中國(guó)加人WTO，洛軸將直接面臨更為激烈的無國(guó)界的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?！皟?nèi)憂外患”迫使洛軸決定實(shí)施ERP系統(tǒng)。

二、洛軸的ERP軟件選型

1、明確需求。首先考慮管理要達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)際管理中存在的問題、以及這些問題的急迫程度及解決手段；其次考慮企業(yè)內(nèi)部主要管理人員對(duì)此項(xiàng)需求是否已形成共識(shí)和足夠重視等。

2、軟件的功能。首先，軟件符合自身行業(yè)的特點(diǎn)；其次，軟件可用部分的比率（取決于軟件對(duì)企業(yè)的適用程度）；再次考慮系統(tǒng)的開放性，是否預(yù)留了各種接口。

3、開發(fā)工具。軟件應(yīng)提供必要的開發(fā)工具，并同時(shí)保證該開發(fā)工具簡(jiǎn)單易學(xué)，適用方便，以便二次開發(fā)。

4、軟件文檔。軟件必須配備齊全的文檔，其全面詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到用戶能夠自學(xué)使用，如用戶手冊(cè)、不同層次的培訓(xùn)教材以及實(shí)施指南等。

5、價(jià)格問題。軟件的投資一般包括：軟件費(fèi)用＋服務(wù)支持費(fèi)用＋二次開發(fā)費(fèi)用＋因?qū)嵤┭诱`而損失的收益。

另外，軟件商的信譽(yù)、穩(wěn)定性、售后服務(wù)和技術(shù)支持也需要認(rèn)真考慮。

洛軸最終選擇了和佳公司的ERP軟件。其核心產(chǎn)品ERP軟件是國(guó)家886/CIMS主題辦和中國(guó)軟件行業(yè)協(xié)會(huì)力推的國(guó)產(chǎn)優(yōu)秀軟件產(chǎn)品，能夠面對(duì)不同的行業(yè)提供成熟的解決方案，國(guó)內(nèi)有相當(dāng)穩(wěn)定的用戶群，在業(yè)內(nèi)有著很高的商譽(yù)。

三、劣軸的ERP系統(tǒng)的實(shí)施

按照“突破重點(diǎn)、逐步展開、先易后難、分步實(shí)施”的十六字原則，把洛軸ERP系統(tǒng)的建設(shè)分為三個(gè)階段：

第一階段以強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，構(gòu)建以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、銷售、物資供應(yīng)為核心的ERP系統(tǒng)的基本框架，并通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對(duì)洛軸在全國(guó)各地的20多個(gè)子公司進(jìn)行嚴(yán)格有效的管理。同時(shí)選擇一兩個(gè)管理基礎(chǔ)好的生產(chǎn)專業(yè)廠為試點(diǎn)。

第二階段以降低生產(chǎn)成本為重點(diǎn)，在集團(tuán)公司內(nèi)部的主要生產(chǎn)專業(yè)廠全面實(shí)施ERP的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。同時(shí)和計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、生產(chǎn)工藝(CAPP)系統(tǒng)相結(jié)合，建立起一套完整的生產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

第三階段以全面提高企業(yè)素質(zhì)為目標(biāo)，將計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)CAD系統(tǒng)、生產(chǎn)工藝CAPP系統(tǒng)、技術(shù)文件檔案系統(tǒng)、輔助制造系統(tǒng)集成到ERP系統(tǒng)中，形成洛軸集團(tuán)完整的信息網(wǎng)絡(luò)。

洛軸ERP項(xiàng)目從1999年12月開始實(shí)施，在其后的一年多的時(shí)間中，我們先后實(shí)施了和佳ERP的系統(tǒng)控制、產(chǎn)品管理、客戶管理、庫(kù)存管理、銷售業(yè)務(wù)管理、應(yīng)收賬款管理、賬務(wù)及報(bào)表等子系統(tǒng)管理。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，我們又與和佳公司合作，共同開發(fā)了銷售門市零售、駐外銷售公司管理、進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理及制單系統(tǒng)等模塊，并在集團(tuán)公司的多個(gè)單位進(jìn)行了實(shí)施。同時(shí)又以一個(gè)生產(chǎn)專業(yè)廠為試點(diǎn)，獨(dú)立開發(fā)了生產(chǎn)計(jì)劃管理、物料需求管理、車間作業(yè)計(jì)劃管理、成本核算、質(zhì)量管理等模塊。

四、洛軸ERP系統(tǒng)的特點(diǎn)

1、洛軸ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中增加了企業(yè)必需的管理功能。

2、業(yè)務(wù)流程重組。如在庫(kù)存管理、產(chǎn)成品管理和發(fā)票管理和統(tǒng)計(jì)管理中，洛軸將倉(cāng)庫(kù)操作的數(shù)據(jù)按條件和時(shí)序產(chǎn)生相關(guān)的產(chǎn)成品臺(tái)賬、統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬和財(cái)務(wù)憑證等數(shù)據(jù)；在銷售業(yè)務(wù)流程中，洛軸以提貨單數(shù)據(jù)為主線，由此產(chǎn)生后續(xù)的出庫(kù)單或移庫(kù)單、運(yùn)輸單、發(fā)票和客戶的應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)，后續(xù)各環(huán)節(jié)只須對(duì)提貨單進(jìn)行選擇或組合，不需要重復(fù)錄入數(shù)據(jù)。

3、嚴(yán)格的安全控制。每個(gè)登錄者都有明確的操作權(quán)限。

4、先進(jìn)的系統(tǒng)應(yīng)用平臺(tái)。

思考題：

1、洛軸集團(tuán)ERP系統(tǒng)的建設(shè)和實(shí)施經(jīng)過了哪些階段？

2、你認(rèn)為ERP的實(shí)施對(duì)洛軸將會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響？

第十二章　計(jì)劃的實(shí)施（案例）

目標(biāo)管理①

某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理。該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。

第一階段：目標(biāo)制訂階段

1、總目標(biāo)的制訂。

通過內(nèi)外分析，該廠提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。即提高經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平和提高競(jìng)爭(zhēng)能力；在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體化、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動(dòng)全廠員工反復(fù)討論，最后由職工代表大會(huì)通過，正式制定出全廠19××年的總目標(biāo)。

2、部門目標(biāo)的制訂。

各部門的分目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會(huì)共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。必考目標(biāo)包括廠部明確下達(dá)目標(biāo)和部門主要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；參考目標(biāo)包括部門的日常工作目標(biāo)或主要協(xié)作項(xiàng)目。其中必考目標(biāo)一般控制在2-4項(xiàng)，參考目標(biāo)項(xiàng)目可以多一些。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報(bào)廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。

3、目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)到每個(gè)。

(1)部門內(nèi)部小組(個(gè)人)目標(biāo)管理，其形式和要求與部門目標(biāo)制訂相類似、擬定目標(biāo)也采用目標(biāo)卡片，由部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。

(2)該廠部門目標(biāo)的分解是采用流程圖方式進(jìn)行的。具體方法是：先把部門目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)級(jí)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。

第二階段：目標(biāo)實(shí)施階段

1、自我檢查、自我控制和自我管理

目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會(huì)，一份由制訂單位自存。每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有具體的、定量的明確目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。

2、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核

雖然該廠目標(biāo)管理的循環(huán)周期為一年。但該廠實(shí)行每一季度考核一次和年終總評(píng)定。

3、重視信息反饋工作

(1)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時(shí)反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。尤其當(dāng)兩個(gè)部門發(fā)生工作糾紛時(shí)，廠管理部門就能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時(shí)了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決。

(2)通過“修正目標(biāo)方案”來調(diào)整目標(biāo)。內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時(shí)，責(zé)任部門必須填寫“修正目標(biāo)方案”提交企業(yè)管理委員會(huì)，由該委員會(huì)提出意見交主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。

第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段

該廠采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在下一個(gè)季度第一個(gè)月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))；企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分；如必考目標(biāo)為30分，一般目標(biāo)為15分。每一項(xiàng)目標(biāo)超過指標(biāo)3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目標(biāo)如果未完成但不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣5分：加1分相當(dāng)于增加該部門基本獎(jiǎng)金的1%，減1分則扣該部門獎(jiǎng)金的1%。如果有一項(xiàng)必考目標(biāo)未完成則扣至少10%的獎(jiǎng)金。

該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。

思考題：

1、在目標(biāo)管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？

2、目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

3、你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要?

第十三章　組織設(shè)計(jì)（案例）

渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革[10][⑩]

渤海液壓公司是渤海機(jī)械集團(tuán)公司的下屬公司，以原來的金工二車間為基礎(chǔ)成立于1992年8月，王經(jīng)理就是在公司成立之時(shí)走馬上任的。1992年之前，金工二車間的組織結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 渤海液壓公司成立以前金工二車間的組織結(jié)構(gòu)

渤海機(jī)械集團(tuán)公司主要為全國(guó)各大鋼廠、電廠、礦山、碼頭等單位提供裝卸設(shè)備、焦?fàn)t設(shè)備、礦山車輛、軋鋼設(shè)備等幾大類產(chǎn)品。這些產(chǎn)品均為重型機(jī)械設(shè)備，其噸位大、產(chǎn)值高。比如，電廠用來卸煤的卸車系統(tǒng)，一般由翻車機(jī)、推車機(jī)、拔車機(jī)、摘鉤設(shè)備等設(shè)備組成，這套設(shè)備自重近500噸，設(shè)備合同價(jià)格800多萬元。所以，集團(tuán)一般是先與用戶簽訂供貨合同，然后根據(jù)用戶需求及合同規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、組織生產(chǎn)并負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安裝和售后服務(wù)等一系列問題。為組織設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，集團(tuán)公司把設(shè)備分成三大部分：機(jī)械、電氣、液壓。機(jī)械部分主要為鋼結(jié)構(gòu)，一般由機(jī)械加工等分廠制造；電氣為自動(dòng)控制部分，由電氣公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)制造；而液壓部分是實(shí)現(xiàn)設(shè)備自動(dòng)控制功能的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由渤海液壓公司負(fù)責(zé)。渤海液壓公司負(fù)責(zé)液壓系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)等工作。公司的產(chǎn)品就是為重型設(shè)備配套的液壓系統(tǒng)，以及在設(shè)備能力和人員允許的情況下，為廠家生產(chǎn)一些機(jī)械設(shè)備上的小型備件，同時(shí)還開發(fā)一些小型液壓設(shè)備。

渤海液壓公司生產(chǎn)的液壓系統(tǒng)在機(jī)械設(shè)備中是技術(shù)含量比較高的部分，對(duì)系統(tǒng)清潔度要求高(清潔度高可以延長(zhǎng)系統(tǒng)的使用壽命，還可以降低系統(tǒng)故障率、減少維修耗費(fèi))。如何安排生產(chǎn)以達(dá)到系統(tǒng)的清潔度要求一直是公司追求的目標(biāo)，它1995年的生產(chǎn)流程如下：

液壓配套設(shè)備是機(jī)械設(shè)備的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，一般由泵站、閥站、油缸和馬達(dá)等執(zhí)行元件和管件構(gòu)成。公司根據(jù)市場(chǎng)開發(fā)部的訂貨合同，由生產(chǎn)科下達(dá)設(shè)計(jì)任務(wù)書；市場(chǎng)開發(fā)部負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的人員負(fù)責(zé)與機(jī)械、電氣部分的協(xié)調(diào)工作，并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目具體的方案設(shè)計(jì)和施工詳細(xì)設(shè)計(jì)；施工設(shè)計(jì)結(jié)束后需經(jīng)內(nèi)部審查、整個(gè)設(shè)備設(shè)計(jì)的聯(lián)合會(huì)審，整個(gè)審查通過后，圖紙轉(zhuǎn)給生產(chǎn)科，由生產(chǎn)科組織生產(chǎn)。生產(chǎn)科的供應(yīng)人員根據(jù)圖紙負(fù)責(zé)外購(gòu)元件的購(gòu)買，如油缸、液壓閥等元件。生產(chǎn)科把一套生產(chǎn)圖紙轉(zhuǎn)給技術(shù)科，技術(shù)科進(jìn)行工藝文件的技術(shù)準(zhǔn)備工作；然后，再由生產(chǎn)科組織備料、下料等工作，加工車間根據(jù)工藝路線開始加工，加工完的零件入半成品庫(kù)；最后，裝配車間根據(jù)圖紙及工藝文件到標(biāo)準(zhǔn)件庫(kù)、半成品庫(kù)領(lǐng)件，加上由裝配部門自己制作的零部件，進(jìn)行清洗、組裝、配管、管路磷化、裝配及試車等一系列工作，經(jīng)檢查調(diào)試通過后設(shè)備表面噴漆、包裝待發(fā)運(yùn)(包裝工作由集團(tuán)公司下屬的包裝公司總負(fù)責(zé))。

1995年，渤海液壓公司的年產(chǎn)值達(dá)到2500萬元，擁有職工129人，年稅后凈利潤(rùn)為210萬元，上交集團(tuán)公司利潤(rùn)100萬元。

在1995年以前的這段時(shí)間里，其組織結(jié)構(gòu)形式見圖2。

圖2渤海液壓公司1995年以前的組織結(jié)構(gòu)

王經(jīng)理除了對(duì)公司的整體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)外，還主管財(cái)務(wù)工作，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)資金的安排和調(diào)度。王經(jīng)理以下設(shè)生產(chǎn)、銷售、技術(shù)三個(gè)副經(jīng)理，其中以生產(chǎn)副經(jīng)理的擔(dān)子最重。在公司從成立到1995年3月以前的這段時(shí)期里，由于國(guó)家正在深化經(jīng)濟(jì)體制改革，經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，各大鋼廠、電廠等一些大項(xiàng)目上馬，使得重機(jī)行業(yè)一時(shí)呈現(xiàn)出一派欣欣向榮的景象，渤海液壓公司也不例外，每年生產(chǎn)滿負(fù)荷，公司產(chǎn)值連年遞增，由1992年成立時(shí)的800萬元，上升到1994年的l500萬元，稅后利潤(rùn)也由120萬元上升到160萬元。由于公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，王經(jīng)理也就無暇考慮公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)存在的一些問題；出現(xiàn)問題時(shí)，由王經(jīng)理召集各部門負(fù)責(zé)人召開一個(gè)臨時(shí)會(huì)議討論解決了事，對(duì)問題產(chǎn)生的原因一般也不做深層次的研究。

綜合管理科陳忠科長(zhǎng)，主要負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)計(jì)劃編排、生產(chǎn)調(diào)度安排等。他曾說過下面這樣一段話：在公司里生產(chǎn)是重頭戲，要一切為生產(chǎn)服務(wù)?？墒?，有時(shí)生產(chǎn)中急需一些元件裝配試車時(shí)，我們往往只能通知供銷科派人去購(gòu)買，等供銷科的人買回來入庫(kù)后再領(lǐng)用，要花很長(zhǎng)一段時(shí)間，耽誤了生產(chǎn)進(jìn)度，延誤了產(chǎn)品的出廠日期。雖然我們做生產(chǎn)計(jì)劃、安排生產(chǎn)進(jìn)度，生產(chǎn)這方面我們能控制，但設(shè)計(jì)科、技術(shù)科的進(jìn)度我們就不好說了，設(shè)計(jì)圖紙的進(jìn)度、工藝技術(shù)文件的準(zhǔn)備進(jìn)度也就只能靠他們自覺控制，在我們著急時(shí)只能在每周一次的例會(huì)上提一提、催一催罷了。我們的生產(chǎn)進(jìn)度是按照合同交貨期制定的，但計(jì)劃有時(shí)也只能是空頭計(jì)劃，尤其是生產(chǎn)周期短的任務(wù)，如何能及時(shí)完成我們心里也沒有把握。

設(shè)計(jì)科呂科長(zhǎng)也常常抱怨：現(xiàn)在工人的質(zhì)量意識(shí)太差，產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)也不嚴(yán)格，致使產(chǎn)品到達(dá)用戶后，需要現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的技術(shù)人員太多，最多時(shí)我們科有八九個(gè)人在現(xiàn)場(chǎng)，只剩下四五個(gè)人在科里，我們就無法順利開展設(shè)計(jì)工作，耽誤些時(shí)間當(dāng)然不能責(zé)怪我們。況且現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)又臟又累，科里的人也不太愿意長(zhǎng)時(shí)間離家出差在外，他們也想坐下來搞好他們自己的設(shè)計(jì)工作。

1995年以后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度比前幾年有所放慢。整個(gè)機(jī)械行業(yè)很不景氣，競(jìng)爭(zhēng)加劇，如何降低成本、開拓市場(chǎng)、加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力就成了王經(jīng)理的心頭病。而且首要問題就是要解決內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)問題。王經(jīng)理對(duì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次手術(shù)。經(jīng)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)見圖3。

圖3 渤海液壓公司1995年以后的組織結(jié)構(gòu)

新的組織結(jié)構(gòu)中比較顯著的變化就是成立了市場(chǎng)開發(fā)部和技術(shù)質(zhì)量科，以及對(duì)車間內(nèi)部工作進(jìn)行的重新安排。市場(chǎng)開發(fā)部和技術(shù)質(zhì)量科兩個(gè)部門由一個(gè)技術(shù)銷售副經(jīng)理統(tǒng)一負(fù)責(zé)，綜合管理科更名為生產(chǎn)計(jì)劃科。原供銷科中負(fù)責(zé)供應(yīng)的人員并入生產(chǎn)計(jì)劃科，原供銷科中的銷售人員并入設(shè)計(jì)科組成市場(chǎng)開發(fā)部。市場(chǎng)開發(fā)部對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制度，由一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目的洽談、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)及督促生產(chǎn)進(jìn)度并監(jiān)督合同的執(zhí)行情況。技術(shù)質(zhì)量科由原技術(shù)科和檢查室人員組成，負(fù)責(zé)技術(shù)準(zhǔn)備文件、檢驗(yàn)文件的編制及監(jiān)督執(zhí)行和生產(chǎn)中各工序的質(zhì)量檢查等工作，這樣可使公司在質(zhì)量管理方面的工作向ISO9001質(zhì)量體系靠攏，以符合集團(tuán)公司對(duì)質(zhì)量管理體系的要求。

以前搶占外面的市場(chǎng)很不容易，公司大部分訂單來自集團(tuán)內(nèi)部。現(xiàn)在市場(chǎng)開發(fā)部相對(duì)于以前供銷科和設(shè)計(jì)科實(shí)力大大增強(qiáng)了。原來的銷售人員和設(shè)計(jì)人員相互間的業(yè)務(wù)都不熟悉。設(shè)計(jì)人員來說一般都習(xí)慣在辦公室里從事設(shè)計(jì)工作，不太愿意到外面去拉客戶做生意?，F(xiàn)在的市場(chǎng)開發(fā)部共有15人，其中4人具有高級(jí)職稱、3人具有中級(jí)職稱，其余為具有初級(jí)職稱；4名高級(jí)職稱的人員中有一人為退休返聘人員，其技術(shù)好、經(jīng)驗(yàn)豐富，在本行業(yè)中認(rèn)識(shí)的人比較多。

在新的組織結(jié)構(gòu)下，各車間都能很好地完成自己的任務(wù)，各自的生產(chǎn)效率比原來有所提高。但還存在一些不協(xié)調(diào)的情況：各車間為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門的特殊要求。對(duì)于這種情況，生產(chǎn)計(jì)劃科陳科長(zhǎng)也常常感到無能為力。當(dāng)裝配急需的零件需要加工時(shí)，加工車間常常以自己正在趕進(jìn)度、機(jī)床占用等為理由不能及時(shí)加工而耽誤了裝配進(jìn)度；加工車間有時(shí)急需刀具，但輔助車間也常常以缺乏資金為由而推遲購(gòu)買。每周的具體任務(wù)和上周生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題一般在每周—的生產(chǎn)例會(huì)上提出來討論，各部門的負(fù)責(zé)人也可以提出自己的問題，由大家討論，最后由生產(chǎn)副經(jīng)理拍板決定問題解決的實(shí)施方案。而在平時(shí)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的涉及到相互之間的問題時(shí)，一般是很難及時(shí)解決的。

對(duì)于現(xiàn)在出現(xiàn)的這些問題和意見，王經(jīng)理都非常關(guān)注。目前的局面雖然比較復(fù)雜，但王經(jīng)理依然充滿了信心。王經(jīng)理在進(jìn)一步思索著：如何能進(jìn)一步完善新的組織結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)部管理上下功夫，挖掘潛力，增強(qiáng)公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。

思考題

1．你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?

2．如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開發(fā)問題?

3．你對(duì)生產(chǎn)科陳科長(zhǎng)面臨的問題有什么看法?

4．你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?

第十四章　人員配備（案例）

紅桃K給員工補(bǔ)血[11][11]

一、三個(gè)蘿卜一個(gè)坑

紅桃Ｋ集團(tuán)有一個(gè)“獵頭班子”，常年四處搜索人才，形成紅桃Ｋ的“人才銀行”。公司長(zhǎng)年拿出一筆“人才風(fēng)險(xiǎn)基金”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當(dāng)甚至更高一籌的各類人才(復(fù)制版本)。對(duì)這些“復(fù)制版本”，或暫時(shí)聘為企業(yè)骨干崗位的副手，或暫時(shí)安插到企業(yè)內(nèi)其他崗位，形成企業(yè)內(nèi)部整體骨干崗位“三個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的人才分布格局。

二、簽定留住人才責(zé)任狀

紅桃Ｋ的每個(gè)部門負(fù)責(zé)人都必須與人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門簽訂一份“留住人才責(zé)任狀”后方可上崗行使職權(quán)。若因本部門負(fù)責(zé)人的原因?qū)е氯瞬帕魇?，人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部將嚴(yán)加追究部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，給予較重的經(jīng)濟(jì)處罰。

三、二不準(zhǔn)、五要靠

“不準(zhǔn)武大郎開店，怕用能力超過自己的人才”；“不準(zhǔn)怕把錢分給別人”?！翱科髽I(yè)目標(biāo)和理想留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)制度和管理留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠?jī)?yōu)厚的待遇留住人”。

四、內(nèi)部跳槽制度

紅桃Ｋ每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動(dòng)，招聘廣告就張貼在公司總部。員工們可以自由地前去應(yīng)聘。內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會(huì)進(jìn)行，對(duì)所有應(yīng)聘者保密。員工只需私下填好招聘登記表，用信封密封起來親自（或委托專門的督辦人員）送交招聘小組，即可進(jìn)入初試和復(fù)試。復(fù)試時(shí)，員工可以放心大膽地暢談“跳槽”的理由。一旦被聘上，即可跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，也無關(guān)緊要。

五、毛遂自薦

紅桃Ｋ每周都要搞一個(gè)叫“毛遂自薦”的活動(dòng)。員工可以上臺(tái)演說，大膽陳述自己的才干和對(duì)某某崗位的追求，甚至指陳任何部門、任何工作存在的弊端，闡述自己的改進(jìn)方案。如果他說得有理，人力資源委員會(huì)將對(duì)自薦者進(jìn)行追蹤考核，只要認(rèn)定他解決問題很出色，就讓他取代那個(gè)有問題部門的負(fù)責(zé)人。

毛遂自薦是公開進(jìn)行的。敢在大庭廣眾之下公開演說尤其是指陳別人的“短處”，這本身就需要一定的勇氣和膽識(shí)，這種人才，在紅桃Ｋ往往提升較快。

六、重視員工自我評(píng)價(jià)

紅桃Ｋ實(shí)行員工業(yè)績(jī)的“跨級(jí)考核”和年終“總裁面談制”。在紅桃Ｋ，員工干得如何，獎(jiǎng)金如何分配，部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人說了不算數(shù)。盡管部門負(fù)責(zé)人也要參與員工考核，但他對(duì)下屬的考核評(píng)分只是作為人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門的一個(gè)重要參考項(xiàng)目。同時(shí)重視員工對(duì)自己業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。如果部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工的評(píng)價(jià)與員工的自我評(píng)價(jià)反差較大，人力資源委員會(huì)和獎(jiǎng)懲部門將進(jìn)行調(diào)查。年終，由于獎(jiǎng)金數(shù)額較大，紅桃Ｋ的總裁、副總裁都要抽出大量時(shí)間親自單獨(dú)與員工一一面談，詢問分配是否公平。

思考題：

1. 試對(duì)紅桃K的人力資源管理的優(yōu)缺點(diǎn)作出評(píng)價(jià)。

2. 結(jié)合案例談?wù)勗鯓邮谷藛T的穩(wěn)定與流動(dòng)合理地組合？

第十五章　組織力量的整合（案例）

員工為何不滿意[12][12]

陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。

員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國(guó)后也經(jīng)常聚會(huì)。在出國(guó)期間，他們合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有，于是矛盾出現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施加壓力。少數(shù)幾個(gè)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人員的強(qiáng)烈批評(píng)，最終這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一個(gè)非正式組織團(tuán)體。由于沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。誰知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在后來都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，該用房不得出售．員工離開公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工．這極大地打擊了其他員工的積極性，情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面．公司也一再進(jìn)行調(diào)整．工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化．公司本想通過調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性．但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善．于是大家產(chǎn)生了失望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一來，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公早的效果．員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過是為了使一些人得到好處．完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

公司的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%，而主管以上人員上下班不需打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假、找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法。公司人員崗位的安排也存在一定的問題。本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作卻由碩士、博士來干，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況。特別是近來整個(gè)行業(yè)不景氣，大家更是關(guān)心企業(yè)的下一步發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝通。公司員工已經(jīng)無心工作，上班時(shí)間經(jīng)常聚在一起議論公司的各種做法以及前景問題。

思考題：

1.對(duì)于公司中存在的非正式組織，陽貢公司的處理方法是否得當(dāng)？如果是你，你會(huì)怎么做？

2. 你認(rèn)為可以采取什么措施來改善該企業(yè)目前的狀況？

第十六章　領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者（案例1）

“閑可釣魚”與“無暇吃魚”[13][13]

　一、“閑可釣魚”的王業(yè)震

新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任該廠廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)有職工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。在技術(shù)上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。日常工作中，上級(jí)不可越級(jí)指揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)不可越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3～9人。歸廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人。此外，專設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工人來信反映某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。

“一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長(zhǎng)。”一次，香港和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐補(bǔ)助費(fèi)8600元。

新領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)會(huì)議作了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過制度固定下來。一般會(huì)議不超過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：廠長(zhǎng)辦公會(huì)和總調(diào)度會(huì)。

王業(yè)震基本上按時(shí)上下班，很少加班加點(diǎn)。每逢出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)代行職權(quán)。廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途電話向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受?！闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛電話來，電話費(fèi)由你自己付。

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。

二、無暇吃魚的步鑫生

海鹽襯衫總廠坐落在浙江省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于1956年的紅星成衣社，一個(gè)僅有30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。自1976年起，該廠由門市加工為主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。到1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬元。步鑫生名聞遐邇。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃魚，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次，食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只吃了幾口，因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，張口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來，三口兩口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)，從不午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。

步鑫生常對(duì)廠里職工說；“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)?！彼鞒种朴喌谋緩S勞動(dòng)管理制度規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長(zhǎng)從外地出差回來，第二天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣發(fā)工資。以1983年計(jì)，全廠遲到者僅34人次。步本人開會(huì)、辦事分秒必爭(zhēng)，今天要辦的事絕不拖到明天。在他的帶動(dòng)下，全廠上下形成了雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣播一通知開會(huì)，兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以下干部凡是在廠的全都能到齊。開會(huì)的時(shí)間一般不超過15分鐘。

進(jìn)入1984年，一陣風(fēng)在中國(guó)刮起了“西裝熱”。步鑫生先是不為所動(dòng)，繼而辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決策。在與上級(jí)主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時(shí)，步鑫生作出了這一重大決策。副廠長(zhǎng)小沈聞?dòng)嵦岢霎愖h：“不能這樣匆忙決定，得搞出一個(gè)可行性研究方案?！比欢?，這一意見被步廠長(zhǎng)一句“你懂什么，老三老四”否定了。一份年產(chǎn)8萬套西裝、18萬美元的估算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到了省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元，層層報(bào)批、核準(zhǔn)，6000平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200萬元。

無奈好景不長(zhǎng)。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國(guó)家開始?jí)嚎s基建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)上一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。步鑫生是靠襯衫起家的，年產(chǎn)120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大牌號(hào)的襯衫令他引為自豪。但代表本廠水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫在全國(guó)同行業(yè)產(chǎn)品評(píng)比中落選了。

1985年入秋，步鑫生被選送浙江大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)狀況令他放心不下。他頻頻奔波于廠校兩地，在廠的日子遠(yuǎn)多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時(shí)間挽回企業(yè)的頹勢(shì)。

仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。

“我沒有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句：“我是全心全意撲在事業(yè)上的。”副廠長(zhǎng)小劉也不諱言：“到現(xiàn)在為止，我敢說步鑫生仍是廠里工作熱情最高的人?！?/p>

思考題：

1.同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。

2.作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

第十六章　領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者（案例2）

選舉風(fēng)波[14][14]

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力，因?yàn)閺S長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。

王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。

1998年初，廠長(zhǎng)去世。主管單位齊山市輕工總公司認(rèn)為帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，決定在帳篷廠試點(diǎn)民選廠長(zhǎng)。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司又于3月14日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。3月14日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大試點(diǎn)影響。

進(jìn)行完競(jìng)選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。

是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備擬寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。

青年職工說，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長(zhǎng)的過火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且王廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度、計(jì)劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。

張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。

思考題

1．你是怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？

2．為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？

3．如果你是王展志，并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你會(huì)采取什么樣的行動(dòng)？

第十七章　激勵(lì)（案例1）

工資全額浮動(dòng)為何失靈？

WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。

鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過分廠領(lǐng)導(dǎo)多次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。

實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在基本生活補(bǔ)貼的基礎(chǔ)上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，基本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過去個(gè)別人“磨洋工”的現(xiàn)象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目倍受冷落。

彭工原來主動(dòng)要求開發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗項(xiàng)目，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)項(xiàng)目，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。

李工年滿58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段，故當(dāng)月無設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到基本生活補(bǔ)貼78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強(qiáng)烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請(qǐng)退休。

盡管技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡可能公平地安排設(shè)計(jì)任務(wù)，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來的大學(xué)生小王干脆不辭而別。組長(zhǎng)感到自己越來越難做人了。

思考題：

1．該企業(yè)中技術(shù)人員的需要層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？

2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動(dòng)失靈的原因。

第十七章　激勵(lì)（案例2）

EVA薪酬體系改革[15][15]

　　“部分員工存在抵觸情緒，成敗未知。”這是2003年1月底記者采訪東風(fēng)汽車公司EVA薪酬改革時(shí)不斷聽到的一句話。這場(chǎng)EVA薪酬體系改革試圖改變東風(fēng)汽車公司12萬多名員工的錢包，現(xiàn)在，它正在考驗(yàn)東風(fēng)公司管理層。

　　東風(fēng)模具廠原來準(zhǔn)備學(xué)習(xí)長(zhǎng)春一汽的崗位效益工資體系：拉開不同崗位的工資差距，然后競(jìng)爭(zhēng)上崗。但在實(shí)施一段時(shí)間后，東風(fēng)汽車公司意識(shí)到這一體系的局限，它并不能有效激勵(lì)各個(gè)分公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增加值。2001年5月，東風(fēng)公司宣布要搞以EVA為基礎(chǔ)的崗效工資。現(xiàn)在，東風(fēng)模具廠的EVA薪酬體系已經(jīng)實(shí)施完成，今年1月15日，1000多名員工已經(jīng)按新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取工資。新的薪酬由四部分組成，占總額30%的基礎(chǔ)工資（相當(dāng)于當(dāng)?shù)刈畹蜕畋Ｕ辖穑?0%的績(jī)效工資、10%的年功工資（大約相當(dāng)于工齡工資），另外一部分就是EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)工資。

　　“這個(gè)體系把收入差距拉得更大，增薪層大約占30%，維持層大約占50%，降薪層約20%，但EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)工資還沒有真正拿到?！?月22日，模具廠綜合管理處處長(zhǎng)張安民對(duì)記者說。因?yàn)橐?月份才能拿到經(jīng)過國(guó)家財(cái)政部審計(jì)過的2002年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而EVA獎(jiǎng)金是全年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，這就意味著就算實(shí)施了EVA的試點(diǎn)也要在3月之后才可能真正執(zhí)行。

　　和模具廠同屬東風(fēng)裝備公司旗下的另五家專業(yè)廠進(jìn)展更慢一些，到目前為止，都沒有實(shí)施完。“一線工人比較反感，和干部差距較大，有的專業(yè)廠在12月實(shí)施推廣后，廠長(zhǎng)等管理層全部下去做員工工作?！睎|風(fēng)公司一位中層管理人員說。

　　而較之裝備公司，東風(fēng)汽車能源、儀表等分公司的EVA改革困難更大，因?yàn)檫@些分公司在EVA薪酬改革同時(shí)伴隨的是人事制度改革。

　　儀表分公司從去年3月份開始準(zhǔn)備，10月上旬，同時(shí)出臺(tái)《用工管理辦法》、《EVA崗效工資管理辦法》、《EVA崗效工資實(shí)施辦法》、《崗位評(píng)級(jí)與歸級(jí)管理辦法》、《待崗職工管理暫行規(guī)定》5份文件，同時(shí)進(jìn)行人事制度和EVA薪酬制度的改革。具體辦法就是將在職中層干部和崗位工人“集體下崗”，重新競(jìng)爭(zhēng)上崗并以此作為EVA實(shí)施的基礎(chǔ)。

　　按照EVA理論，要正確評(píng)價(jià)企業(yè)的業(yè)績(jī)，就必須把資金成本考慮進(jìn)去，不包括資金成本的利潤(rùn)不是真正的利潤(rùn)。其EVA的基本計(jì)算公式是：EVA＝企業(yè)當(dāng)年凈利潤(rùn)－資金成本。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果每年都不一樣，EVA可以為正數(shù)，也可以為負(fù)數(shù)，還可以為零。這樣不但可以比較準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)各個(gè)專業(yè)廠哪些真正創(chuàng)造了價(jià)值，同時(shí)也為實(shí)施有效的激勵(lì)打下了基礎(chǔ)，“各個(gè)單位EVA獎(jiǎng)金值將相差很大，從而使員工收入真正拉開?！?/p>

　　據(jù)說，除此以外還有一個(gè)按針對(duì)管理層的“貢獻(xiàn)系數(shù)獎(jiǎng)金”。

　　“EVA獎(jiǎng)金可以說是一塊為激勵(lì)員工和管理層而制造的新蛋糕。”東風(fēng)公司人事部長(zhǎng)胡永福表示。現(xiàn)在的情況卻像一塊名為EVA的新蛋糕終于被擺到桌上，東風(fēng)公司正準(zhǔn)備拿起刀叉分而食之時(shí)，卻遇到了最后的阻力。

　　“蛋糕本來只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比過去少?！币晃粬|風(fēng)的員工認(rèn)為這是因?yàn)樾碌姆峙浞绞酵怀隽瞬罹啵胁糠秩顺霈F(xiàn)抵觸情緒是正常的。但事實(shí)上，員工平時(shí)工資與EVA關(guān)系并不大，EVA獎(jiǎng)金是按單位分的，單位再對(duì)EVA獎(jiǎng)金進(jìn)行劃分，特別是目前，EVA增加值帶來的收益還沒有真正體現(xiàn)在員工的收入中。

　　給EVA崗效工資實(shí)施帶來陣痛的部分原因是重新定崗等人事制度的變革，雖然人事制度改革與EVA薪酬體制改革沒有直接的關(guān)系，但估計(jì)有一半以上的分公司都在實(shí)施EVA的同時(shí)實(shí)施了人事制度變革。精簡(jiǎn)員工、機(jī)構(gòu)重組也是東風(fēng)公司此次EVA薪酬體系目的之一。

　　為什么兩項(xiàng)改革同時(shí)進(jìn)行？東風(fēng)儀表分公司黨委書記陳潔表示：“在原崗位實(shí)施EVA，對(duì)很多干部職工不公平。人事制度和分配制度改革同步，可以給每個(gè)人一次重新挑選崗位的機(jī)會(huì)?！?/p>

　　使事情變得復(fù)雜的另一個(gè)原因是公平問題，由于涉及到幾乎全體員工的利益，在準(zhǔn)備推進(jìn)EVA薪酬體系前，工會(huì)就大體方案進(jìn)行了一次員工調(diào)查，表示滿意的只有約40%。東風(fēng)雖然對(duì)推進(jìn)采取了相當(dāng)謹(jǐn)慎的態(tài)度，但公平問題依然讓人議論紛紛。

　　比如機(jī)關(guān)干部與普通員工的收入差距問題，一位管理人員告訴記者，在實(shí)施之前，以為機(jī)關(guān)最簡(jiǎn)單，但在做完一些專業(yè)廠人事改革和薪酬改革后，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)機(jī)關(guān)最難。雖然EVA獎(jiǎng)金還沒有拿到，但從方案看，機(jī)關(guān)干部從EVA改革中獲利更多，一線工人工資上漲的并不多，這也造成了一些工人情緒上的波動(dòng)。

　　正是出于此因，東風(fēng)公司決定為完全按EVA薪酬體系留下緩沖時(shí)間，即使實(shí)施已經(jīng)完成也還按原來的方式拿工資，如果有新員工進(jìn)來，可能將按新方法辦，逐漸過渡到新方案。

　　影響未來東風(fēng)公司EVA改革命運(yùn)更深層的因素是東風(fēng)公司自主測(cè)算的一系列EVA數(shù)值是否真實(shí)有效的問題。如果沒有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和相關(guān)行業(yè)的一些關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，很難在內(nèi)部交易情況復(fù)雜的公司中測(cè)算出相對(duì)精確的EVA系數(shù)，比如寶鋼，為得到較準(zhǔn)確的EVA系數(shù)，在實(shí)施EVA薪酬改革前參考了國(guó)內(nèi)外30多家同行企業(yè)的EVA系數(shù)。東風(fēng)實(shí)施全面EVA薪酬改制時(shí)，一開始就在全體員工力推EVA。但是一般來說，采用EVA激勵(lì)機(jī)制都采取自上而下的方式，先在公司管理層進(jìn)行，再逐步推行到員工。

　　也許正是這些原因，東風(fēng)公司人事部副部長(zhǎng)劉文泉在接受采訪時(shí)并不樂觀，他表示，東風(fēng)的EVA薪酬體制改革目前還在完善過程中，一些細(xì)節(jié)還沒來得及實(shí)踐，未來的成敗難以預(yù)測(cè)。

思考題：

1.你認(rèn)為東風(fēng)公司實(shí)現(xiàn)薪酬改革遭遇阻力的原因是什么？

2.請(qǐng)你用相關(guān)激勵(lì)理論解釋改革在員工中遭遇的阻力？

3.談?wù)勀愕目捶ǎ喝绾伟褨|風(fēng)的EVA薪酬體系改革進(jìn)行下去？

第十八章　溝通（案例1）

高智力人群的管理[16][16]

1998年9月的一天，智明公司會(huì)議室的空氣顯得比較沉悶，鄭總經(jīng)理、人力資源部蔡經(jīng)理和新進(jìn)公司的15名技術(shù)人員正在進(jìn)行嚴(yán)肅的對(duì)話。

鄭總：“聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我嗎？”

一片沉默。

鄭總：“這段時(shí)間來，公司業(yè)務(wù)發(fā)展很快，平時(shí)我盡忙于處理事務(wù)性工作，一直沒有抽出時(shí)間來關(guān)心你們，很抱歉。今年能從我所向往的名牌大學(xué)招收到你們，你們?cè)敢鈦砦覀児荆曳浅８吲d，也非常重視你們，不希望你們離開?！?/p>

還是一片沉默。

鄭總：“今天我真心誠(chéng)意來聽取你們的想法和意見，有什么話大家盡管說．我尊重大家的各種想法?！?/p>

會(huì)議室稍有動(dòng)靜。

甲開口：“今年4月份貴公司到我們學(xué)校招聘，出于畢業(yè)后有所作為的想法，我們慕名來到這里。但是，公司的管理令我們感到很失望。從進(jìn)公司的第一天起，我們只是接受任務(wù)，一天到晚埋頭干活．干得不明不白的，無從了解我們工作是為了什么。”

乙接下去說：“招聘的時(shí)候，林經(jīng)理(林經(jīng)理是某項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，被臨時(shí)抽調(diào)去招聘新員工)答應(yīng)的月工資是1600元。7月23日，我們來報(bào)到了，報(bào)到后方知試用期工資僅850元／月，月底拿到的第—次工資是按天計(jì)算的，8天總計(jì)是213元，這無疑給我們潑了一盆涼水。第二個(gè)月的工資，扣掉辦理有關(guān)的人事手續(xù)費(fèi)100元，午、晚餐伙食費(fèi)300元，再扣掉住宿費(fèi)用100元，到手的僅有300元；工資的高低并不是最重要的，這種計(jì)算報(bào)酬的方法是對(duì)我們的輕視，也是對(duì)我們母校的公開篾視。我們會(huì)告訴母校以后不再推薦同學(xué)來這里工作?！?/p>

丙也開口了：“你們這么斤斤計(jì)較，按天給我們付酬，我們也只好按小時(shí)來計(jì)算工作。以往我們?yōu)榱送瓿身?xiàng)目，考慮到工作的連續(xù)性，經(jīng)常自愿加班到夜晚11點(diǎn)。我們?cè)敢膺@么做，也從工作中找到不少的樂趣，但我們學(xué)乖了，不必那么賣力，到了下班時(shí)間，該下班就下班。我們清楚手上的項(xiàng)目要在9月10日前完成，現(xiàn)在明確告訴你，就是到了11月10日也交不了差的?！?/p>

甲又說：“不過，我們已經(jīng)商量好了，現(xiàn)在暫且不辭職，等學(xué)到本領(lǐng)后再離開這里?！?/p>

聽到這里，鄭總說：“謝謝你們都講了真心話，公司成立兩年來，我和幾個(gè)副總經(jīng)理白手起家，奮斗打拼，才有目前的結(jié)局。由于訂單都做不完，我們一直沒有時(shí)間認(rèn)真考慮管理上的問題。前些日子，我碰巧聽了一個(gè)有關(guān)人力資源的講座，深受啟發(fā)?；貋砗螅荫R上成立了人力資源部，還聘請(qǐng)了省委機(jī)關(guān)部門的處長(zhǎng)來負(fù)責(zé)企業(yè)管理部，你們看(他指著人力資源部經(jīng)理)，我還請(qǐng)來了一位受過正規(guī)MBA教育的研究生來幫助我制定各項(xiàng)規(guī)章制度，希望能做到公司所有成員和公司一起發(fā)展?，F(xiàn)在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。請(qǐng)你們相信我，給我一段時(shí)間，我會(huì)做得讓你們滿意的。你們先回去安心工作?！?/p>

技術(shù)人員離開后，鄭總回頭對(duì)蔡經(jīng)理說：”你一定要幫幫我，把他們的積極性馬上調(diào)動(dòng)起來。”

蔡經(jīng)理回到辦公室后，開始分析公司的基本情況，并著手進(jìn)行一份問卷調(diào)查的計(jì)劃。

智明公司是專門從事計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)的民營(yíng)高科枝企業(yè)，兩年前，鄭總經(jīng)理和另外四名技術(shù)人員共同籌資成立了該公司。目前，公司在全國(guó)擁有10個(gè)分公司，職工417人，幾乎所有的人員都是技術(shù)出身。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目來設(shè)立負(fù)責(zé)人，形成柔性的組織結(jié)構(gòu)。除了四個(gè)副總經(jīng)理和五個(gè)職能部門外，其他成員的責(zé)任隨項(xiàng)目變化而變化。所有員工均是通過各種渠道招聘來的，部門經(jīng)理大多數(shù)在26歲至30歲之間。

(1)公司的報(bào)酬政策。在報(bào)酬管理方面，公司實(shí)行保密工資制，由總經(jīng)理和職工直接商定職工的工資。工資確定后，員工之間不得相互打聽，不得泄漏各自的工資收入額。基本可以說，整個(gè)工資管理完全由總經(jīng)理控制，除財(cái)務(wù)部門外，其他人無從了解工資確定的標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放的依據(jù)。據(jù)不完全的數(shù)據(jù)估計(jì)，人員的工資水平大致如下：(1)試用期間(3-6個(gè)月)，本科生850元/月，大專生750-850元／月；(2)試用期合格后，一般技術(shù)人員可達(dá)2000元/月；(3)中層管理人員，每月3000元左右；(4)技術(shù)骨干及高級(jí)管理人員，情況則無可估計(jì)。

(2)公司的福利情況。由于年輕職工多來自外地．公司就近租用公寓采取補(bǔ)貼的方式為他們提供住宿，每套兩房一廳住4人，每人每月交100元的住宿費(fèi)。再有，公司提供午餐和晚餐，價(jià)值450元，收取每人300元的伙食費(fèi)。另外，企業(yè)還為員工按國(guó)家規(guī)定辦理了養(yǎng)老保險(xiǎn)和社會(huì)保險(xiǎn)，并在企業(yè)內(nèi)部建立了醫(yī)療互助基金會(huì)。除此之外，尚未有更多的考慮

(3)人員考核的管理。公司對(duì)人員的考核形式較為簡(jiǎn)單，到了年終，一張大白紙分兩欄，其中一欄由職工自己填寫個(gè)人鑒定，另一欄則由小組負(fù)責(zé)人填寫小組評(píng)價(jià)。由此得來的結(jié)果是所有人員的考核結(jié)果都基本一樣。

為了全面了解員工的需求情況，蔡經(jīng)理進(jìn)行了一次“企業(yè)現(xiàn)有激勵(lì)方法調(diào)查”。問卷按三種類型的需要進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，即第一類型是物質(zhì)需要，包括工資、獎(jiǎng)金、福利待遇、工作條件及工作穩(wěn)定性等；第二類型是社會(huì)需要，包括歸屬感、友誼、人際關(guān)系、被人尊重與承認(rèn)、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可及領(lǐng)導(dǎo)水平等；第三類是發(fā)展需要，包括潛力的發(fā)揮、成就感、自我發(fā)展、工作本身的意義等。調(diào)查問卷共發(fā)出400份，回收有效問卷363份。調(diào)查結(jié)果為下表所示：

思考題：

1.智明公司在管理方面是否存在問題？如何改善？

2.本案例中用到了哪些溝通方式？并談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。

3.智明公司可以通過哪些手段來扭轉(zhuǎn)目前管理的困境？

第十八章　溝通（案例2）

防止小道消息傳播的圓桌會(huì)議[17][17]

圓桌案例：Y公司是國(guó)內(nèi)大型民營(yíng)企業(yè)，這幾年發(fā)展可謂如日中天，每年業(yè)績(jī)以100%的增速成長(zhǎng)，主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率也在50%以上。在公司經(jīng)營(yíng)情況總體向好的情形下，公司總裁卻時(shí)常覺得有點(diǎn)煩。原因在于公司內(nèi)小道消息滿天飛，一些企業(yè)內(nèi)的非正式組織津津樂道于有關(guān)企業(yè)內(nèi)似是而非的東西。比如：公司在外面欠了許多錢，某某市場(chǎng)部的經(jīng)理拿了公司貨款跑了等，因此極大的影響了企業(yè)內(nèi)的員工士氣與團(tuán)隊(duì)精神，更可怕的是員工對(duì)企業(yè)的信心與向心力亦由于小道消息而減弱。

圓桌成員：

諸強(qiáng)新：杭州唯新食品有限公司常務(wù)副總經(jīng)理

韓志鋒：青漢陽品牌管理咨詢公司副總經(jīng)理

王長(zhǎng)江：北京浩竹獵頭公司總經(jīng)理

高樹山：普華信（國(guó)際）管理咨詢公司總經(jīng)理

一、都是信息渠道惹的禍

諸強(qiáng)新：小道消息幾乎每個(gè)企業(yè)都存在，很讓人頭痛。小道消息為什么能大行其道，其中一個(gè)重要因素在于：企業(yè)方面的訊息缺乏正常傳播渠道，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有意識(shí)到，在企業(yè)內(nèi)建立規(guī)范信息傳播渠道的必要性與重要性。企業(yè)沒有給員工建立正常的信息溝通渠道，員工自然只能通過非正式組織及企業(yè)內(nèi)部分所謂“消息靈通人士”去獲悉有關(guān)信息了。

王長(zhǎng)江：我覺得企業(yè)內(nèi)部小道消息之所以有市場(chǎng)，源于人類愛好閑聊、喜歡傳遞一些好奇或者隱私信息的特性。

韓志鋒：一是每個(gè)員工在所掌握的信息上存在不對(duì)稱現(xiàn)象；二是一個(gè)企業(yè)中非正式組織有存在是在所難免的。每個(gè)人都可能因?yàn)椴徽莆帐虑榈恼鎸?shí)情況而產(chǎn)生猜疑，同時(shí)在自己的非正式組織中加以傳播，就產(chǎn)生了“小道消息”。

二、建立“官方”傳播渠道

諸強(qiáng)新：疏、堵結(jié)合很重要。首先“疏”，創(chuàng)辦一份企業(yè)內(nèi)刊，將相關(guān)信息傳遞給員工；二是建立管理層與員工定期溝通交流機(jī)制，及時(shí)消除員工的疑慮、誤會(huì)；另外，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部有中央音響系統(tǒng)的狀況，開辦內(nèi)部電臺(tái)，使信息能在第一時(shí)間傳達(dá)給員工。建立了多層次、立體化的正常“官方”信息傳播渠道，員工有許多途徑了解企業(yè)，小道消息自然大幅減少。“疏”的同時(shí)，“堵”的工作還是要做，要制定出一些禁止小道消息傳播的制度。

要培養(yǎng)員工積極的心態(tài)。企業(yè)首先做的是有關(guān)理念、態(tài)度方面的培訓(xùn)工作。同時(shí)趁熱打鐵，針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容與小道消息對(duì)企業(yè)、個(gè)人的危害展開大討論。

王長(zhǎng)江：不過，針對(duì)Y公司的情況，首先應(yīng)該解決的是已經(jīng)發(fā)生的謠言，這要善于利用事實(shí)。比如某某市場(chǎng)部的經(jīng)理拿公司貨款跑了，可以請(qǐng)那個(gè)經(jīng)理在公司的公開會(huì)議上做工作報(bào)告，協(xié)助傳遞和澄清某些事實(shí)。至于一些不易澄清的事情，可以使用反面的結(jié)論推翻謠言的前提。只要公司處理事情客觀公正，謠言一般會(huì)不攻自破。

不過，防止有害消息產(chǎn)生是最根本的問題。一般主要采取諸先生講的疏導(dǎo)方法；另外在企業(yè)文化建設(shè)上，提倡誠(chéng)信為本，公司領(lǐng)導(dǎo)言出必行，承諾一定兌現(xiàn)。

三、讓工作內(nèi)容豐富化

韓志鋒：第一，實(shí)現(xiàn)“透明化”管理，對(duì)員工關(guān)心的一些問題，如人事變動(dòng)、薪資調(diào)整、公司轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行定期發(fā)布，可借助企業(yè)內(nèi)刊，也可借助內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。第二，強(qiáng)化內(nèi)部溝通，提高各級(jí)例會(huì)質(zhì)量，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。在消息剛出爐時(shí)，就對(duì)其進(jìn)行修正或阻截的話，影響自然就會(huì)小一些。第三，引導(dǎo)非正式組織的輿論導(dǎo)向，使員工自覺的從意識(shí)上杜絕小道消息的傳播。最后，從小道消息中查找企業(yè)工作的缺陷。

高樹山：俗話說“無風(fēng)不起浪”。首先，信息源的管理非常重要。公司的中高層管理干部是信息源的關(guān)鍵掌握者，所以首先要使中高層管理干部具備良好的溝通素質(zhì)。培訓(xùn)是有效捷徑。在一個(gè)組織中，溝通的渠道包括會(huì)議、文件、口頭、座談會(huì)、內(nèi)刊、指令等等。公司必須從信息的性質(zhì)和重要性，選擇合適的溝通渠道和方式。而對(duì)于公司喜歡搬弄事非一小部分人，要給予教育。

其次，讓工作豐富化。就像王經(jīng)理說的，這需要適宜的制度創(chuàng)新和工作流程優(yōu)化。

三是形成富有責(zé)任感的溝通文化。就是使公司每一位員工形成“說出的話不僅要對(duì)自己負(fù)責(zé)，還要對(duì)同事和公司負(fù)責(zé)。”

思考題：

1. 結(jié)合該案例談?wù)劀贤ㄔ谄髽I(yè)管理中的作用。

2.“小道消息”與非正式溝通是一個(gè)概念嗎？如果不是同一概念，它們有什么區(qū)別?

3. 企業(yè)應(yīng)該如何對(duì)待“小道消息”?

第十九章　控制與控制過程（案例）

施貴寶公司內(nèi)部控制制度①

一、內(nèi)部控制制度的目標(biāo)

第一，保護(hù)資產(chǎn)的安全。第二，準(zhǔn)確反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，給決策提供可靠保證。第三，保證政策規(guī)章和法規(guī)被遵守。第四，提高管理效率。相應(yīng)的，施貴寶設(shè)計(jì)了以下的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)：

二、內(nèi)部控制的基本原則

1、不相容職務(wù)相分離的原則。所謂不相容職務(wù)，是指那些如果由一個(gè)人擔(dān)任，既可能弄虛作假，又能夠掩蓋其錯(cuò)誤行為的職務(wù)。不相容職務(wù)分離就是要求把不相容職務(wù)由不同的人擔(dān)任。該公司的內(nèi)部控制制度正是通過對(duì)授權(quán)、簽發(fā)、核準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄五個(gè)環(huán)節(jié)合理的分工，實(shí)現(xiàn)了不相容職務(wù)的分離，保證了內(nèi)部控制作用的發(fā)揮。

2、合理的授權(quán)制度。授權(quán)制度指企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)進(jìn)行控制，即規(guī)定每一類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級(jí)審批和違規(guī)審批的情況發(fā)生。

3、適當(dāng)?shù)男畔⒂涗?。記錄企業(yè)內(nèi)部控制的重要方面信息。信息記錄可分為管理文件和會(huì)計(jì)記錄。

4、可靠的資產(chǎn)安全。其主要內(nèi)容有：限制接近、定購(gòu)盤點(diǎn)、記錄保護(hù)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)記錄監(jiān)控。

　　5、健全的內(nèi)部審計(jì)。

三、內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)

1、收入循環(huán)。

⑴定單處理。該公司在發(fā)展新客戶時(shí)，采取了非常嚴(yán)格的考核制度，如要求新客戶證照齊全，同時(shí)還需要進(jìn)行其它全面的考察。此外，定單必須順序編號(hào)，如有缺號(hào)，必須查明原因。

⑵信用和退貨控制。該公司根據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度與客戶信譽(yù)情況等制定信用標(biāo)準(zhǔn)，并按規(guī)定向客戶授予一定的信用額度。此外，該公司還嚴(yán)格控制銷售質(zhì)量，以減少退貨損失。

⑶開票與發(fā)貨。開票與發(fā)貨職務(wù)相分離。開票以有關(guān)票據(jù)為依據(jù)，如客戶的購(gòu)貨定單、發(fā)貨通知單等。發(fā)貨通知單要編號(hào)，以保證所有發(fā)出貨物均開票。發(fā)票和發(fā)貨單須經(jīng)有關(guān)主管部門和人員審批。

(4)應(yīng)收賬款管理。定期檢查應(yīng)收賬款明細(xì)賬余額并進(jìn)行賬齡分析。定期與客戶對(duì)賬，及時(shí)催收、回籠資金。確保收到的款項(xiàng)按時(shí)入賬，并按事件順序銷賬。

2、生產(chǎn)循環(huán)。

⑴生產(chǎn)循環(huán)職責(zé)分離。生產(chǎn)計(jì)劃的編制與復(fù)核、審批相分離；產(chǎn)成品的驗(yàn)收與產(chǎn)品制造相分離，存貨的審批、發(fā)放、保管與記賬相分離等。

(2)存貨保管責(zé)任與實(shí)物安全控制。該公司建立了嚴(yán)格的存貨保管制度，以保證實(shí)物財(cái)產(chǎn)的安全。同時(shí)，對(duì)存貨規(guī)定合理的儲(chǔ)存定額，定期考核，積極處理超儲(chǔ)積壓的存貨，加速資金周轉(zhuǎn)。

(3)定期對(duì)存貨進(jìn)行盤點(diǎn)，做到賬實(shí)、賬卡、賬表、賬賬相符，并購(gòu)買足額保險(xiǎn)。

3、付款循環(huán)。

⑴采購(gòu)，原材料的請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款、記賬必須由不同的人員擔(dān)任。采購(gòu)員只能在批準(zhǔn)的采購(gòu)計(jì)劃內(nèi)就貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量進(jìn)行采購(gòu)，不得擅自改變采購(gòu)價(jià)格與內(nèi)容。

(2)驗(yàn)收。只有經(jīng)過驗(yàn)貨后方可執(zhí)行付款的審批手續(xù)(預(yù)付款業(yè)務(wù)除外)，此舉旨在保證貨物的價(jià)格、質(zhì)量、規(guī)格等符合標(biāo)準(zhǔn)。驗(yàn)收部門則嚴(yán)格按合同規(guī)定的品種、數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。

(3)付款。發(fā)票價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)、稅款等必須與合同復(fù)核無誤，憑證齊全后方可辦理結(jié)算，支付貨款，且貨款必須通過銀行辦理轉(zhuǎn)賬。定期核對(duì)應(yīng)付賬款明細(xì)賬與總分類賬。

4、信息管理

⑴憑證連續(xù)編號(hào)。憑證的使用必須按編號(hào)次序依次使用。領(lǐng)用空白憑證必須經(jīng)過登記備案。

(2)建立定期復(fù)核制度，定期對(duì)憑證的填制，記賬、過賬和編制報(bào)表的工作進(jìn)行復(fù)核。

(3)建立總分類賬和明細(xì)分類賬，總分類賬和日記賬的核對(duì)制度。

(4)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員在處理有關(guān)業(yè)務(wù)后必須簽名，蓋章，以備日后追溯責(zé)任。

(5)建立完善的憑證傳遞程序。

(6)執(zhí)行定期的會(huì)計(jì)信息分析制度，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息失誤。

在內(nèi)部控制過程中，應(yīng)該注意：一是要求成本效益分析。二是注意例外控制。三是防止內(nèi)部控制執(zhí)行人瀆職。四是防止管理層濫予授權(quán)。

思考題

1、中美上海施貴寶制藥有限公司采取了哪些方面的控制方法。

2、中美上海施貴寶制藥有限公司的內(nèi)部控制方法有哪些優(yōu)點(diǎn)和不足，你有什么改進(jìn)建議？

第二十章　控制方法（案例）

華潤(rùn)公司運(yùn)行6S管理體系①

　　中國(guó)華潤(rùn)總公司控股的華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司設(shè)在香港。6S管理體系是華潤(rùn)公司從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理，其組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督實(shí)施機(jī)構(gòu)是集團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的6S委員會(huì)。6S既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。

　　一、利潤(rùn)中心編碼體系(Profit Center numbersystem)

　　在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心等)，并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。

　　二、利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系(Profit center managementaccount system)

　　在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。每個(gè)利潤(rùn)中心報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告。

　　三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系(Profit center budgetsystem)

　　在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，這樣不僅使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。

　　四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系(Profit center measurementsystem)

　　預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對(duì)不確定部分集團(tuán)則有最終決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對(duì)利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混在一起評(píng)價(jià)，但可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

　　五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系(Profit center auditsystem)

　　集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。

　　六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系(Profit center managerevaluation system)

　　預(yù)算的責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)中心經(jīng)理人。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。

　　圍繞6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作：

　　1．建立服務(wù)中心考核體系。將集團(tuán)職能部室設(shè)定為服務(wù)中心，并對(duì)這些與利潤(rùn)沒有直接聯(lián)系的管理部門，如何進(jìn)行考核及以民主形式進(jìn)行監(jiān)督作出規(guī)定。主要做法是，對(duì)各服務(wù)中心進(jìn)行定位，明確其主要職能；提出評(píng)價(jià)及量化服務(wù)中心工作質(zhì)量的指引；規(guī)定服務(wù)中心考核辦法；根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定獎(jiǎng)懲辦法。

　　2．改革用人制度。一級(jí)利潤(rùn)中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。公開報(bào)名，統(tǒng)一考試，人事部門綜合評(píng)議，推薦候選人名單，經(jīng)常務(wù)董事會(huì)面試后聘任。這一做法已在多家單位實(shí)行。另外，根據(jù)對(duì)一級(jí)利潤(rùn)中心、服務(wù)中心的考評(píng)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異者由集團(tuán)總經(jīng)理向常務(wù)董事會(huì)建議入選新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣，使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使6S管理體系真正落到實(shí)處。

思考題

1. 華潤(rùn)的預(yù)算控制系統(tǒng)的主要內(nèi)容是什么？

2. 這一系統(tǒng)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？請(qǐng)?jiān)囋u(píng)價(jià)之。

第二十一章　管理的創(chuàng)新職能（案例）

小天鵝的“末日管理”①

無錫小天鵝公司是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)。幾年來，在企業(yè)內(nèi)部推行“末日管理”，以建立全球性“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝人的危機(jī)意識(shí)已成為全體員工的共同意識(shí)。

1、競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了“危機(jī)”：其一，與國(guó)際名牌比，找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌；其二，與國(guó)內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；其三，與市場(chǎng)的需求比，目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；其四，以己之短比人之長(zhǎng)，努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。

2、參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場(chǎng)就是爭(zhēng)取了消費(fèi)者。小天鵝認(rèn)為，企業(yè)出產(chǎn)不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽(yù)，而且是廣大消費(fèi)者給我們發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，成了“無倉(cāng)庫(kù)企業(yè)”。小天鵝又提出“24小時(shí)，365天運(yùn)行才是正真經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝的市場(chǎng)應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有率。

3、建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系。全員化就是多讓職工參與營(yíng)銷。立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷、人事等方面面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷方式制度化，這包括：(1)小天鵝的企業(yè)精神：“為國(guó)貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拼搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文明禮貌?！?2)小天鵝的規(guī)范管理：人事管理推行《職工就業(yè)規(guī)則》，對(duì)職工的權(quán)利和義務(wù)都作了詳盡而明確的規(guī)定；財(cái)務(wù)管理實(shí)行《裁決順序和簽字原則》，明確總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部長(zhǎng)的權(quán)限，對(duì)公司日常事項(xiàng)的決定作了詳細(xì)的規(guī)定。(3)實(shí)行成品零庫(kù)存的制度,如果產(chǎn)品三天賣不掉，寧可停產(chǎn)。

4、注重服務(wù)。小天鵝在服務(wù)上推出了"金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡"的承諾，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到“1，2，3，4，5”的特色服務(wù)，即“上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門二句話，帶好三塊布(一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)布)，做到四不準(zhǔn)(不準(zhǔn)抽用戶一根因，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品)，五年保修，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰”，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。并堅(jiān)持“名品進(jìn)名店”，與全國(guó)經(jīng)聯(lián)會(huì)、貿(mào)聯(lián)會(huì)、新聯(lián)會(huì)、華聯(lián)和交電系統(tǒng)的一百多家商界臺(tái)柱子商場(chǎng)建立正常友好的業(yè)務(wù)往來。

5、實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)只是今天，創(chuàng)新才是明天，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，末日管理又有了新的拓展，推行戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大銷售同盟軍，也壯大了小天鵝自己。為實(shí)現(xiàn)自己的“旭日目標(biāo)”，小天鵝的做法是：(1)與同行聯(lián)盟。小天鵝只有波輪全自動(dòng)，沒有滾筒，也沒有雙缸，從這點(diǎn)看，小天鵝要搶占市場(chǎng)份額，確有難度，偏偏上?；荻?、長(zhǎng)春羅蘭、寧波新樂有設(shè)備，有產(chǎn)品也樂于接受定牌，擴(kuò)大批量，小天鵝緊緊抓住這個(gè)機(jī)遇，與他們成功地進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，達(dá)到了雙贏。(2)與相關(guān)產(chǎn)品聯(lián)盟。洗衣機(jī)和洗衣粉休戚相關(guān)，小天鵝與廣州寶潔公司建立了伙伴式的營(yíng)銷聯(lián)盟。寶潔公司在他們生產(chǎn)的“碧浪”洗衣粉包裝袋上印上了“一流產(chǎn)品推薦”的字樣，并標(biāo)明了小天鵝的商標(biāo)。小天鵝洗衣機(jī)在他們的產(chǎn)品為寶潔公司分發(fā)碧浪洗衣粉試用樣品。(3)與國(guó)外大公司聯(lián)盟。小天鵝公司與德國(guó)西門子公司雙方投資，組建了博西威家電有限公司生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)，又與松下公司合資生產(chǎn)綠色冰箱，與MOTOROIA、NEC分別結(jié)盟成立實(shí)驗(yàn)室，使小天鵝的產(chǎn)品始終與世界先進(jìn)技術(shù)保持同步。

思考題：

1、 1、管理的創(chuàng)新職能在這個(gè)案例中體現(xiàn)在什么地方？

2、 2、小天鵝的末日管理的最大的特點(diǎn)是什么？

第二十二章　企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（案例）

青島澳柯瑪?shù)陌l(fā)展道路①

澳柯瑪電器公司成立于1989年，由于盲目引進(jìn)設(shè)備，使企業(yè)一開始就背上了沉重的包袱。加上產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重，產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)剛上馬就陷入了困境。到1990年4月份，企業(yè)資不抵債2600萬元，瀕臨破產(chǎn)。但澳柯瑪公司依靠自我挖潛改造，經(jīng)過幾年扎扎實(shí)實(shí)的發(fā)展，1995年，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量65.6萬臺(tái)，銷售收入10.26億元，利潤(rùn)總額2.38億元，資產(chǎn)總額9.74億元，資本金利潤(rùn)率291.17%。1995年與1990年相比，產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)總額的年平均發(fā)展速度分別是237%、256%、606%。澳柯瑪公司走的是一條自我挖潛改造的內(nèi)涵式發(fā)展道路，經(jīng)歷四部曲。

第一步是采用新技術(shù)、新工藝開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)虧損的直接原因是產(chǎn)品滯銷。企業(yè)為了生存下去必須生產(chǎn)出市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品。為此，公司總經(jīng)理賣掉了專車，挽留了技術(shù)骨干，開始研究開發(fā)新產(chǎn)品。經(jīng)過努力，終于研究出了1990年第一代產(chǎn)品150L家用冰柜，產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，深受用戶喜愛，當(dāng)年企業(yè)扭虧為盈。

第二步是改造先天不足的引進(jìn)生產(chǎn)線，提高機(jī)械自動(dòng)化程度，勞動(dòng)生產(chǎn)率成倍提高。澳柯瑪把僅有的資金投入到原有生產(chǎn)線的改造上，通過小改小革，填平補(bǔ)齊，使企業(yè)產(chǎn)量迅速擴(kuò)大，生產(chǎn)能力由1990年的8409臺(tái)到1993年的2萬臺(tái)，1994年的23萬臺(tái)，1995年的65.6萬臺(tái)，連年翻番。

第三步是加快新產(chǎn)品開發(fā)步伐，產(chǎn)品向多品種、多規(guī)格系統(tǒng)化發(fā)展。市場(chǎng)對(duì)冰柜的需求是多層次的，澳柯瑪公司不斷開發(fā)研究新產(chǎn)品，每年都有幾十個(gè)新產(chǎn)品問世。

第四步是抓住有利時(shí)機(jī)，在市場(chǎng)需求量擴(kuò)大的情況下，大膽決策，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，降低成本，澳柯瑪公司在原有10000平方米廠房的基礎(chǔ)上充分利用每一份空間，通過增加生產(chǎn)面積，擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使10000平方米的廠房具備了100萬臺(tái)/年冰柜生產(chǎn)能力。

澳柯瑪?shù)淖晕彝跐摳脑斓缆酚幸韵挛鍌€(gè)特征：

一、眼睛向內(nèi)，自我挖潛改造

幾年來，澳柯瑪公司克服了等、靠、要的傾向，眼睛向內(nèi)，把立足點(diǎn)放在企業(yè)自身，挖掘企業(yè)自身的潛力并進(jìn)行滾動(dòng)式技術(shù)改造。不貪“洋”，不求“全”，堅(jiān)持“小步快跑、滾動(dòng)改造”。除一些關(guān)鍵測(cè)試儀器外，主體設(shè)備都是國(guó)產(chǎn)的，僅投資120萬元的扳金生產(chǎn)線，能加工7種不同規(guī)格的冰柜箱體，其性能好于國(guó)外同類產(chǎn)品，而價(jià)格卻不到國(guó)外產(chǎn)品的1／7。為了解決廠房面積不足，確定在現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)廠房?jī)?nèi)搭造二層平臺(tái)，建筑隊(duì)折價(jià)100萬元并要求必須停產(chǎn)，澳柯瑪人自己動(dòng)手，只花20萬元就完成了這一改造任務(wù)，且絲毫沒有影響生產(chǎn)。

二、以市場(chǎng)需求為動(dòng)力，加快產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整

1990年時(shí)，澳柯瑪公司瞄準(zhǔn)了小型家用冷凍冷藏箱市場(chǎng)，迅速開發(fā)出了以80L、120L、150L為代表系列，產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，被廣大消費(fèi)者接受。1993年，隨著冷凍、冷飲食品的興起，大型商用展示柜的需求增大，澳柯瑪公司又緊緊抓住了這一有利時(shí)機(jī)，形成商用展示柜的生產(chǎn)能力，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。進(jìn)入1995年，國(guó)內(nèi)外一些大規(guī)模的冷飲食品企業(yè)為了擴(kuò)大自己產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，紛紛推出了專柜銷售。為適應(yīng)集團(tuán)化消費(fèi)，澳柯瑪公司成立了冷凍冷藏配套分公司，負(fù)責(zé)為冷飲企業(yè)、軍隊(duì)、社會(huì)團(tuán)體提供集團(tuán)化消費(fèi)。目前，公司已與美國(guó)雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新大陸等冷飲食品公司建立了長(zhǎng)期的合作關(guān)系。

三、在技改中不斷提高產(chǎn)品的科技含量

1995年，公司為盡早實(shí)現(xiàn)我國(guó)對(duì)環(huán)保工作做出的國(guó)際承諾，在原有設(shè)備的基礎(chǔ)上，進(jìn)行改造和增加設(shè)備，生產(chǎn)研制無氟冷凍、冷藏箱。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝技術(shù)、設(shè)備配套等各個(gè)環(huán)節(jié)，增加技術(shù)含量，提高系統(tǒng)循環(huán)和保溫性能，采用新型無氟壓縮機(jī)和制冷機(jī)，提高制冷效率，達(dá)到節(jié)能的目的。

四、通過技術(shù)改造發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，將技術(shù)改造與與向規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展相結(jié)合

五、總體規(guī)劃，分步實(shí)施，實(shí)現(xiàn)技改的良性循環(huán)

1．建立項(xiàng)目決策咨詢委員會(huì)。公司建立了以總裁為首的計(jì)劃、企管、技術(shù)、外供、銷售籌參加的決策咨詢委員會(huì)，同時(shí)還邀請(qǐng)大專院校、科研機(jī)構(gòu)、商業(yè)單位、信息部門等社會(huì)權(quán)威人士參加，每半年召開一次例會(huì)，調(diào)研市場(chǎng)，分析企業(yè)自身的技術(shù)水平、產(chǎn)品、工藝等各方面存在的問題，確定技改項(xiàng)目。

2．制定技術(shù)改造規(guī)劃，實(shí)行動(dòng)態(tài)式技改管理。

3．建立項(xiàng)目責(zé)任制。制定了澳柯瑪技改項(xiàng)目責(zé)任制實(shí)施辦法，實(shí)行技改項(xiàng)目矩陣管理，每位職工都可以參與技改項(xiàng)目。在不改變目前的工作隸屬關(guān)系的情況下，直接向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人復(fù)查。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由職工推薦、競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)產(chǎn)生。

4．建立技改項(xiàng)目評(píng)審驗(yàn)收制度。目的在于檢驗(yàn)技改項(xiàng)目的質(zhì)量，建立了評(píng)價(jià)技改項(xiàng)目指標(biāo)體系，以確?？萍紝?duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)程度。

思考題：

1、澳柯瑪公司的成功案例中，技術(shù)改造發(fā)揮著什么樣的作用？

2、澳柯瑪公司的技術(shù)改造，包括哪些方面？

第二十三章　企業(yè)組織創(chuàng)新（案例）

美特斯邦威：溫州的虛擬企業(yè)①

在肯尼思·普瑞斯、羅杰·內(nèi)格爾等美國(guó)學(xué)者于1991年最早提出“虛擬企業(yè)”概念僅僅7年后，美特斯邦威就運(yùn)用“虛擬經(jīng)營(yíng)”之道，成功地打破了溫州家族式民營(yíng)企業(yè)通常發(fā)展至5億元左右年?duì)I業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。

2002年8月23日，一個(gè)專家組來到美特斯邦威集團(tuán)，考察其電子商務(wù)的應(yīng)用情況。在這里已經(jīng)看不到一臺(tái)縫紉機(jī)，初步具備了虛擬品牌運(yùn)營(yíng)商概念的美特斯邦威集團(tuán)，竟然自行研究開發(fā)了包括ERP在內(nèi)的全部信息系統(tǒng)！專家組認(rèn)為，在目前的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，美特斯邦威在信息技術(shù)運(yùn)用上已處于領(lǐng)先地位，真正把信息技術(shù)成功運(yùn)用到了生產(chǎn)、管理、流通、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。

這其中，一個(gè)20歲出頭時(shí)還在千島湖山村砍柴的年輕人起到了重要的作用，這個(gè)人就是從零開始創(chuàng)建美特斯邦威IT部門的集團(tuán)副總經(jīng)理王泉庚。從公司底層做起的王泉庚用了8年時(shí)間來詮釋頗具中國(guó)特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定義。

一、溝通（Communication）

資金有限、老板的關(guān)注有限、業(yè)務(wù)部門的支持有限。這三點(diǎn)幾乎是民營(yíng)企業(yè)信息化致命的制約因素。而策動(dòng)信息化革命來變革傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的第一要?jiǎng)?wù)必然是溝通。對(duì)從本小利薄的小生意起家的民營(yíng)企業(yè)來說，能把看不見摸不著的IT價(jià)值給學(xué)歷通常都不高的老板們說清楚，更是一個(gè)極富挑戰(zhàn)性和策略性的任務(wù)。王泉庚堅(jiān)信，“做好這份工作最重要的一點(diǎn)就是要有堅(jiān)定的信心，你一定要相信自己做的事情對(duì)企業(yè)是有價(jià)值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已?！?/p>

1995年，3年來一邊在溫州讀夜大一邊做家教的王泉庚在畢業(yè)后不久應(yīng)聘到了剛剛開始創(chuàng)業(yè)的美特斯邦威公司，擔(dān)任營(yíng)銷部統(tǒng)計(jì)員。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，開明的老板馬上成立了市場(chǎng)信息部，讓他來負(fù)責(zé)，主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場(chǎng)的各種信息。草創(chuàng)中的美特斯邦威百業(yè)待興，不怎么安于本職工作的王泉庚總惦記著用上自己業(yè)余時(shí)間學(xué)的計(jì)算機(jī)知識(shí)。計(jì)算機(jī)語言的基礎(chǔ)理念之一在于標(biāo)準(zhǔn)化，王泉庚利用業(yè)余時(shí)間自己不聲不響地編起了條碼，這個(gè)辦法讓美特斯邦威不斷推陳出新、數(shù)量急劇增加的產(chǎn)品品種在財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和銷售等各種報(bào)表上重新回歸簡(jiǎn)單和規(guī)范。最終，“沒有什么額外投資，除了本身耗材成本”的條碼，不僅讓美特斯邦威購(gòu)買了第一臺(tái)電腦，而且從1996年開始，公司就要求出庫(kù)、入庫(kù)全部使用條碼技術(shù)。

“先不提投入多少資金，干出成果來再說，干不好就不要說”的溝通模式，對(duì)最常見的大鳴大放的企業(yè)信息化推進(jìn)模式是一種真正的挑戰(zhàn)。影響了幾代民營(yíng)企業(yè)的毛澤東思想里，隨處可見這種“打得贏就打，打不贏就跑”的實(shí)利主義，在這樣的企業(yè)管理層面前，大談什么IT的技術(shù)趨勢(shì)、新經(jīng)濟(jì)的未來遠(yuǎn)景之類的蒼白語言只能是自尋死路。

二、集成（Integration）

---“我們的信息化絕不是在趕熱潮，一般都是在管理上遇到了問題，用傳統(tǒng)辦法解決不了才去實(shí)施的。服裝這種在我國(guó)發(fā)育得比較完善的傳統(tǒng)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)的主要焦點(diǎn)第一在于成本，信息化無疑觸發(fā)了對(duì)降低運(yùn)營(yíng)成本的追逐；第二就是速度，服裝行業(yè)的預(yù)測(cè)往往不準(zhǔn)，結(jié)果往往造成不是積壓，就是缺貨，信息化對(duì)這一問題也有很好的解決能力?！毙≡嚺５都创螳@成功的王泉庚仍然不敢忘了“用最少的錢做更多的事”這一在民營(yíng)企業(yè)里做事的天條，然而條碼的應(yīng)用把他的目光引向了整個(gè)供應(yīng)鏈。

“找到一個(gè)適合的點(diǎn)來突破是非常必要的。美特斯邦威是從倉(cāng)庫(kù)管理開始真正有所突破的。倉(cāng)庫(kù)管理之所以成為民營(yíng)企業(yè)的管理瓶頸，是因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦發(fā)展到了面向全國(guó)廣域市場(chǎng)的程度，倉(cāng)儲(chǔ)管理里面所隱含的問題將是非常集中的，有代表性的。這些問題不僅和財(cái)務(wù)、銷售都有密切的關(guān)系，而且對(duì)企業(yè)的威脅也最大。不過，如果信息主管是財(cái)務(wù)出身的話，信息化建設(shè)最好從財(cái)務(wù)系統(tǒng)入手，因?yàn)樨?cái)務(wù)畢竟?jié)饪s了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。美特斯邦威1998年才開始進(jìn)行真正的財(cái)務(wù)電算化，我很遺憾自己不是學(xué)財(cái)務(wù)出身的。”

1996年，美特斯邦威的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)單機(jī)版又是在其他人都不知情的情況下出爐的，這一系統(tǒng)很快就升級(jí)到網(wǎng)絡(luò)版，至此IT部門和業(yè)務(wù)再也無法分開，王泉庚終于把自己和美特斯邦威的核心能力緊緊地集成在了一起。這套后來被稱為“連鎖信息管理系統(tǒng)”的IT系統(tǒng)照例花費(fèi)不多，但基本解決了各地連鎖店、分公司傳真上報(bào)的手工統(tǒng)計(jì)的銷售報(bào)表不及時(shí)、不準(zhǔn)確等痼疾，最終使美特斯邦威得以擺脫中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)最頭痛的“連而不鎖”的頑癥。至此，周成建飽受非議的“空手道”式的“虛擬經(jīng)營(yíng)”思想在賣掉了兩家自己的工廠、經(jīng)歷了1995年到1997年最痛苦的探索期之后，驚險(xiǎn)地平穩(wěn)落地了。

三、組織（Organization）

“服裝只是信息的一種行業(yè)屬性，我相信來自IT行業(yè)的這些新的管理思想是可以重新塑造服裝行業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)模式的。”今天的王泉庚已經(jīng)深諳周成建總裁的以IT為基礎(chǔ)架構(gòu)的“虛擬經(jīng)營(yíng)”之道。時(shí)尚變化和組織變革迅速，生產(chǎn)和貿(mào)易結(jié)合緊密，這是全球紡織服裝產(chǎn)業(yè)的兩大主要特征，這要求提高預(yù)測(cè)、備貨、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，特別是減少庫(kù)存量，降低庫(kù)存成本。

在今天的美特斯邦威IT系統(tǒng)里面，每個(gè)特許加盟的專賣店都投射在這一包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)在內(nèi)的系統(tǒng)內(nèi)，加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計(jì)算機(jī)中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)工廠。對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片來快速訂貨，美特斯邦威總部可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績(jī)（甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時(shí)的天氣情況及消費(fèi)者情況），對(duì)于整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析，以便及時(shí)做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營(yíng)決策。

年生產(chǎn)能力高達(dá)70億件的國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)傳統(tǒng)的運(yùn)作方式仍然占據(jù)著主流，通常工廠生產(chǎn)出來的服裝發(fā)送到公司物流中心，然后再向全國(guó)各個(gè)配送中心或分公司配發(fā)，周轉(zhuǎn)庫(kù)存很大，往往存在巨大的庫(kù)存積壓風(fēng)險(xiǎn)。但現(xiàn)在的美特斯邦威不僅利用“虛擬庫(kù)存”幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，而且開始通過提高整條供應(yīng)鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應(yīng)，一個(gè)極有說服力的現(xiàn)象是，美特斯邦威2001年8.7億元的銷售額較2000年5億元的銷售額上升了74%，但自有資金的占用比例卻反而有所下降。

目前，定位在“流通行業(yè)”的美特斯邦威又在上?？禈蜷_發(fā)區(qū)全力興建自己的物流配送中心，這是年僅38歲、被譽(yù)為“溫州新一代商人”的周成建實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的又一新動(dòng)作。相信“方法比事情本身更重要”的王泉庚又必須有新的突破，才能使IT系統(tǒng)支撐起美特斯邦威在2005年實(shí)現(xiàn)40億元人民幣營(yíng)業(yè)規(guī)模的目標(biāo)。

思考題：

1. 結(jié)合該案例談?wù)勑畔⒒瘜?duì)企業(yè)管理職能的影響。

2. 虛擬企業(yè)的管理與傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)有何不同？

[18][①]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2003.3.20。原文作者茅以寧。

[19][②]改編自張承耀主編的《中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理案例》經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第272－278頁。

[20][③]改編自王纓，“問玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，《中外管理》2003年第4期。

[21][④]改編自吳維庫(kù)、李鋼，“一個(gè)上市公司的文化病變”，《企業(yè)管理》2002年第12期。

[22][⑤]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評(píng)點(diǎn)：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331－335頁。

[23][⑥]根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚(yáng)子晚報(bào)等相關(guān)媒體的報(bào)道整理。

[24][⑦]改編自蘇勇、陳小平主編，《管理倫理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年，第173-182頁。

[25][⑧]改編自李東生，《銷售與市場(chǎng)》1998年的TCL網(wǎng)絡(luò)制勝?？约癟CL集團(tuán)公司主頁的相關(guān)介紹。

[26][⑨]《華為基本法》摘錄自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html.

①改編自謝陽群、賴檳，“中國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的信息問題研究——上海港龍吳港務(wù)公司案例分析”，《圖書情報(bào)工作》，2002年第6期，第30-36頁。

①改編自紀(jì)建國(guó)，“一個(gè)決策成功的案例”，《北京商學(xué)院學(xué)報(bào)》，1991年第1期，第72-75頁。

①改編自陳宇，“‘XX膠囊’商業(yè)計(jì)劃書（綱要）”，《中國(guó)商人》，2002年第4期，第44-46頁。

①改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母——華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析”，《中國(guó)物資流通》，2000年第11期，第4-5頁。

①改編自“洛軸實(shí)施ERP案例”，《企業(yè)改革與管理》，2002年第3期，第20-21頁。

①改編自http://www.beidabiz.com的同名案例。

[27][⑩]改編自“渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革”，《MBA管理案例》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002年，第51－54頁。

[28][11]改編自張馳編寫的案例，http://it.sohu.com/46/50/article206195046.shtml。

[29][12]改編自李培煊主編，《中國(guó)企業(yè)管理案例選編》，中國(guó)鐵道出版社，2000年，第60－61頁。原作者：蘭哲。

[30][13]改編自徐二明主編，《管理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年，第35-40頁。

[31][14]　改編自盧家軒，“選舉風(fēng)波”，《企業(yè)管理》，2002年第1期，第67-68頁。

[32][15]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。

[33][16]改編自厲以寧、曹鳳歧主編，《中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例》，北京大學(xué)出版社，1999年，第370－374頁。原文作者：何燕沙。

[34][17]改編自《經(jīng)理人》2002年1月。

①改編自朱婧曄，“中美上海施貴寶制藥有限公司內(nèi)部控制制度評(píng)析”，《工業(yè)會(huì)計(jì)》，2001年第4期，第32-34頁。

①改編自http://www.denglongmen.com，原作者為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司蔣偉，中國(guó)華潤(rùn)總公司魏斌。

①改編自http://www.oke.com.cn、http://www.littleswan.com和http://www.zjtax.net.cn，均是2003年4月的網(wǎng)頁。原作者徐源。

①改編自《創(chuàng)造性思維案例選編》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第26-32頁。

①改編自田茂永，“溫州的虛擬企業(yè)”，《IT經(jīng)理世界》，2003年第3期

[1][①]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2003.3.20。原文作者茅以寧。

[2][②]改編自張承耀主編的《中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理案例》經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第272－278頁。

[3][③]改編自王纓，“問玉柴，企業(yè)文化怎樣落地？”，《中外管理》2003年第4期。

[4][④]改編自吳維庫(kù)、李鋼，“一個(gè)上市公司的文化病變”，《企業(yè)管理》2002年第12期。

[5][⑤]改編自代凱軍編著，《管理案例博士評(píng)點(diǎn)：中外企業(yè)管理案例比較分析》，中華工商聯(lián)合出版社，2000年，第331－335頁。

[6][⑥]根據(jù)搜狐網(wǎng)、揚(yáng)子晚報(bào)等相關(guān)媒體的報(bào)道整理。

[7][⑦]改編自蘇勇、陳小平主編，《管理倫理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2001年，第173-182頁。

[8][⑧]改編自李東生，《銷售與市場(chǎng)》1998年的TCL網(wǎng)絡(luò)制勝?？约癟CL集團(tuán)公司主頁的相關(guān)介紹。

[9][⑨]《華為基本法》摘錄自http://www.eduyang.com/exellence/haweifa.html.

①改編自謝陽群、賴檳，“中國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨的信息問題研究——上海港龍吳港務(wù)公司案例分析”，《圖書情報(bào)工作》，2002年第6期，第30-36頁。

①改編自紀(jì)建國(guó)，“一個(gè)決策成功的案例”，《北京商學(xué)院學(xué)報(bào)》，1991年第1期，第72-75頁。

①改編自陳宇，“‘XX膠囊’商業(yè)計(jì)劃書（綱要）”，《中國(guó)商人》，2002年第4期，第44-46頁。

①改編自“戰(zhàn)略決策是成功之母——華源集團(tuán)發(fā)展案例剖析”，《中國(guó)物資流通》，2000年第11期，第4-5頁。

①改編自“洛軸實(shí)施ERP案例”，《企業(yè)改革與管理》，2002年第3期，第20-21頁。

①改編自http://www.beidabiz.com的同名案例。

[10][⑩]改編自“渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革”，《MBA管理案例》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002年，第51－54頁。

[11][11]改編自張馳編寫的案例，http://it.sohu.com/46/50/article206195046.shtml。

[12][12]改編自李培煊主編，《中國(guó)企業(yè)管理案例選編》，中國(guó)鐵道出版社，2000年，第60－61頁。原作者：蘭哲。

[13][13]改編自徐二明主編，《管理學(xué)教學(xué)案例精選》，復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年，第35-40頁。

[14][14]　改編自盧家軒，“選舉風(fēng)波”，《企業(yè)管理》，2002年第1期，第67-68頁。

[15][15]改編自《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，2003年2月13日管理版。原作者熊川。

[16][16]改編自厲以寧、曹鳳歧主編，《中國(guó)企業(yè)管理教學(xué)案例》，北京大學(xué)出版社，1999年，第370－374頁。原文作者：何燕沙。

[17][17]改編自《經(jīng)理人》2002年1月。

①改編自朱婧曄，“中美上海施貴寶制藥有限公司內(nèi)部控制制度評(píng)析”，《工業(yè)會(huì)計(jì)》，2001年第4期，第32-34頁。

①改編自http://www.denglongmen.com，原作者為華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司蔣偉，中國(guó)華潤(rùn)總公司魏斌。

①改編自http://www.oke.com.cn、http://www.littleswan.com和http://www.zjtax.net.cn，均是2003年4月的網(wǎng)頁。原作者徐源。

①改編自《創(chuàng)造性思維案例選編》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000年，第26-32頁。

①改編自田茂永，“溫州的虛擬企業(yè)”，《IT經(jīng)理世界》，2003年第3期。

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