愛華網(wǎng)<魏斯曼演講圣經(jīng)1：說的藝術(shù)>
第一部分 第1節(jié)：從聽眾出發(fā)(1)
第一部分演講，說服的藝術(shù)
第1章從聽眾出發(fā)
警惕演講“五宗罪”
在人類的所有活動中，很少有像演講這樣在我們的生活中如此常見，卻又鮮有可圈可點之作。最近的一項統(tǒng)計顯示，全球每天借助PPT進行的演講有3000萬次。我敢肯定你也參加了不少，但這其中又有多少確實令人難忘，又有多少確實行之有效、打動人心呢?恐怕寥寥無幾!
實際上，大部分演講都淪為以下“五宗罪”的刀下鬼了。
要點不清。聽眾聽完以后摸不著頭腦，不知道演講者講的是什么。有多少次你聽完整場演講，最后還自問：“他都講什么了?”
聽眾沒有獲益。演講者沒有說明聽眾可以從中獲得什么好處。有多少次，你聽完一席演講卻不停地問自己：“那又怎樣?”
條理不清。觀點呈現(xiàn)的順序很混亂，聽眾被演講者拋到了腦后，他們跟不上演講的節(jié)奏。有多少次，你在聽演講時突然停在那兒問自己：“等等!他是怎么扯到這里來的?”
細節(jié)太多。陳述事實過多，不是過于技術(shù)化就是前后聯(lián)系不密切，沒有重點。有多少次，你在聽的過程中直犯嘀咕：“這究竟是什么意思?”
篇幅太長。演講還沒結(jié)束，聽眾就已經(jīng)失去耐心，不再聚精會神地聽了。有多少次，你聽過的演講是短小精悍的?
一旦演講者犯了以上“五宗罪”中的任何一條，就相當于在白白浪費聽眾的時間、精力和注意力，更致命的是會導(dǎo)致演講的效果和目的背道而馳。
“五宗罪”中的每一條都彼此獨立，互有區(qū)別。這就好比你我在聊天，我說：“我告訴你我昨天晚飯吃了什么吧?！边@樣我的陳述就有了重點，你知道我打算干什么，我就沒有犯第一宗罪。
但是，我昨天晚上吃了什么和你有什么關(guān)系呢?除非之前你問我：“魏斯曼，這一帶的餐廳我都吃膩了，你能推薦個新的嗎?”這時候如果我告訴你，昨晚在一個很火的新餐館吃了一頓很棒的晚餐，我就為你提供了有用的信息，也就避免了犯第二宗罪。
接下來，如果我先介紹餐后甜點，然后又講到沙拉，再跳到乳酪，最后說到主菜，那么我的陳述順序就亂了，不流暢。但如果我從頭到尾依次從沙拉、主菜、乳酪介紹到甜點，整個流程就會井然有序，我就避免了犯第三宗罪。
第一部分 第2節(jié)：從聽眾出發(fā)(2)
介紹晚餐時，我如果按照門、綱、目、屬、種介紹菜肴里的每一種動植物，就會顯得太專業(yè)、太瑣碎了。但如果我只是通過多種多樣的形容詞和簡單的名詞描述菜品，就避開了第四宗罪。
最后，如果我花了5個小時告訴你只吃了兩個小時的晚飯，就太啰唆了。但如果我只用5分鐘就說明了一切，就逃脫了第五宗罪。
這個類比也許有點極端，但是“五宗罪”的確條條屬實。盡管每一條都彼此獨立，但是可以用一條概括它們的所有特點，這就是“照搬資料”(DataDump)：無節(jié)制、無意義、無結(jié)構(gòu)、無目的、無計劃的“倒”信息。照搬資料絕不會說服聽眾，反而會帶來糟糕的“目光呆滯”(MineEyesGlazesOver，MEGO)效應(yīng)。
為什么?只要仔細想一想，有哪個演講者會對他的聽眾做這種事呢?如果你正在努力吸引潛在客戶，你會這樣做嗎?如果你正在想方設(shè)法敲定一筆生意，想要對方加大投資力度或者說服分析師相信你的公司很有實力，你會這樣做嗎?不會!
前面提到的這些演講，目的各不相同，但有一點是相同的，就是你在努力勸服聽眾按照你的指令和計劃行事，無論是支持你的計劃、與你簽訂合同、給你開立支票還是為你工作得更賣力、更有技巧，要想達成目標，必須避免觸犯“五宗罪”。
聽眾不需要知道所有的一切
大多數(shù)商界人士，都忙于活在自己的傳奇里，無暇將自己的經(jīng)歷說出來，即便那些成功人士也不例外。他們每天制定競爭策略、營銷計劃，推出新產(chǎn)品，分析財務(wù)狀況，考慮收購兼并當這些商界中人迫于形勢不得不兜售自己的業(yè)界傳奇時，平時陷入瑣事太深的習慣就成了障礙。他們錯誤地以為，為了讓聽眾了解個中滋味，自己就不得不說出所有的事。這就好像別人問你“幾點了”，你卻告訴別人制造一座鐘的完整方法。
和銷售宣傳，還有其他零零碎碎又不得不做的日常事務(wù)，光這些每天就占據(jù)了他們一天12~14小時的時間，而你也是如此。他們每天一如既往地生活，吃飯、睡覺、呼吸、做夢，對于自己的事業(yè)，也是事無巨細事必親躬，他們很少有機會也覺得沒有必要從繁忙中抽身以審視全局，然后饒有興味地講述整個故事。
第一部分 第3節(jié)：從聽眾出發(fā)(3)
當這些商界中人迫于形勢不得不兜售自己的業(yè)界傳奇時，平時陷入瑣事太深的習慣就成了障礙。他們錯誤地以為，為了讓聽眾了解個中滋味，自己就不得不說出所有的事。這就好像別人問你“幾點了”，你卻告訴別人制造一座鐘的完整方法。
解決這個問題的辦法很簡單，但做起來卻不容易，那就是專注：要區(qū)分良莠，只告訴聽眾他們想知道的。
說服就是從起點到終點
作為一種社會動物，我們發(fā)現(xiàn)自己幾乎每天都會迫于現(xiàn)實而不得不去說服別人。說服力是人生至關(guān)重要的技能之一，每種需要說服力的情景都是迥然各異的，它們每一個都是一個獨特的挑戰(zhàn)，也是一個獨特的機遇。
但是，所有的演講情形又都有一個共同點，那就是從起點到終點。無論是做正式的陳述、演講、銷售宣傳、就某一話題展開討論，還是面對陪審團做總結(jié)陳詞或是鼓舞大家的斗志，每一次交流都是有目的的：起點是A點，終點是B點，這種充滿力量的轉(zhuǎn)換就是說服力。
認識到這一點，是我們學(xué)會說服這門藝術(shù)的前提。你的演講可以有趣生動、富有感染力或者令人難忘，但這不是主要目的，主要且唯一的目的是讓人們做你所想，即引導(dǎo)人們到達終點這才是關(guān)鍵。如果演講中不把目的說清楚，就觸犯了前面所說的“五宗罪”之一;但如果很明確地說出目的，就已經(jīng)吹響了激勵他們行動起來的號角。
那么，從起點到終點引導(dǎo)聽眾的過程中都有哪些挑戰(zhàn)呢?從心理學(xué)角度來看，起點是聽眾開始的一個靜止點。在這里，聽眾還是云里霧里，不知你要說什么。他們不了解你和你的業(yè)務(wù)，對你的業(yè)務(wù)充滿疑慮，隨時準備質(zhì)疑你的主張。最糟糕的情況是他們會抵制你，你讓他們做什么，他們就懷疑什么。
終點則是你需要聽眾做的。這個終點具體究竟是什么，取決于你所面對的情形。為了到達終點，你需要對聽眾做到“三化”：化不解為理解，化質(zhì)疑為信任，化抵制為順從。事實上，理解、信任、順從并不是三個獨立的目標，而是到達終點的三個階段。畢竟，在理解你說的話、相信你傳遞的信息前，他們是不會按照你說的做的。
第一部分 第4節(jié)：從聽眾出發(fā)(4)
有一次，我指導(dǎo)一家公司的CEO準備IPO路演，聽眾都是公司的潛在投資者。這次路演的目的，是讓那些投資人賣掉在英特爾和微軟的部分股份轉(zhuǎn)而購買這家新生公司的股份。這家公司就是現(xiàn)在的網(wǎng)存公司(NetworkAppliance)。
網(wǎng)存當時的CEO丹?沃門霍芬(DanWarmenhoven)在路演開始時是這么說的：“我們公司的名字有什么意義呢?這個‘應(yīng)用產(chǎn)品’又是什么玩意兒?這么說吧，烤面包機就是一個應(yīng)用產(chǎn)品。它只有一個功能，并且做得很好，就是烤面包。管理網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)很復(fù)雜。到目前為止，這一任務(wù)都是由集諸多功能于一身的設(shè)備完成的，但是欲‘多’則不達!它們盡管功能多，但單個功能都沒有得到很好的發(fā)揮。而我們公司創(chuàng)造出了一種產(chǎn)品：文件服務(wù)器。它只專注于一件事，并且對此非常擅長：管理網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)。”
到此為止，投資者已經(jīng)清楚地知道公司是做什么的，但是我告訴沃門霍芬還要錦上添花，要加上：“如果你想到了網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的爆炸式增長，就能預(yù)見我們的文件服務(wù)器在這種增長中占有一席之地，而且是極其重要的一席，我們公司也會成為極具發(fā)展?jié)摿Φ墓?。我很榮幸地邀請你加入，與我們一起發(fā)展壯大!”
最后一句話就是激發(fā)投資者行動的號角。沃門霍芬并沒有直接要求投資者入股，如果那樣就會顯得很冒失、很突兀，也沒有必要，畢竟他們來這里就是尋找投資機會的。但是，最后補充的那段話給了沃門霍芬一個引導(dǎo)聽眾從起點到終點的機會。引導(dǎo)就意味著掌控，在聽眾的潛意識里，你就是有能力的掌控者。
心中時刻有目標
終點是每一次演講的終局，是目標。確保演講取得成功的唯一方法，是在開始時就瞄準目標。
這是一個古老的理論，亞里士多德稱之為“目的論”(teleology)。目的論是一門帶著事物存在的目的或結(jié)果去研究事物的學(xué)問，今天的商業(yè)領(lǐng)袖也推崇同樣的理念。史蒂芬?柯維(StephenR.Covey)在《高效能人士的七個習慣》一書中也強調(diào)了從開始時就瞄準目標的重要性!
現(xiàn)在，很少有哪個公司的高管會讀亞里士多德的書，但是卻有數(shù)百萬人讀過柯維的書，還有數(shù)不清的人從他們的朋友、同事那里聽說過這個理念。但是到目前為止，這個理念還是沒有滲透到人們的演講中去。想一想自己有多少次聽完整場演講后會問一個問題：“他的目標是什么?”演講者又犯了“五宗罪”，然而，這個缺失的目標恰恰是說服聽眾行動的重點所在。令人遺憾又讓人百思不得其解的是，那么多演講都忽略了“終點”。假設(shè)你是一名銷售人員，如果不去推銷，顧客又怎么會購買你的產(chǎn)品?
第一部分 第5節(jié)：從聽眾出發(fā)(5)
假設(shè)你是公司經(jīng)理，如果不明確地告訴團隊成員該怎樣做，并開宗明義地請求他們的協(xié)助，他們又怎么會支持公司新的商業(yè)創(chuàng)意?假設(shè)你是個滿懷抱負的年輕人，如果你不主動要求，上司又怎么會給你加薪或提拔你呢?
這非常顯而易見吧?或許如此!但令人震驚的是，很多商業(yè)人士在與人溝通時，都忘了把重點放在目的上。如果從一開始就瞄準目標，就更有可能把聽眾引向那里。因此，主動向聽眾提出要求吧!呼吁聽眾行動起來!抓住重點!沖向終點!
讓聽眾共鳴
演講者為了成功說服聽眾行動，必須要讓聽眾對自己的所有目標等量齊觀。為了實現(xiàn)這種平衡，我發(fā)明了一個詞：聽眾共鳴(AudienceAdvocacy)。掌握并精通聽眾共鳴，就要學(xué)會從他們的角度審視你自己、你的公司、你的故事和你的整個演講。
在對客戶進行培訓(xùn)時，我時常扮演潛在投資者、消費者或者合伙人的角色。在準備培訓(xùn)材料時，我也都是從客戶的角度出發(fā)，你們在所有演講中也必須這樣做。從聽眾的角度出發(fā)，是一種既需要重新認識也需要實際行動的換位思考。
這里，我們不得不提到說服藝術(shù)的先驅(qū)：亞里士多德。在《修辭學(xué)》中，亞里士多德指出了說服力的命脈所在，其中最重要的就是情感訴求(pathos)。情感訴求，是指說者聯(lián)通和感受聽者的感覺、愿望、期待、恐懼和情感的能力。我們今天所用的英語單詞中也有與“pathos”這一古希臘語詞根有關(guān)的單詞，如“empathy”(共情)和“sympathy”(同情)。亞里士多德在《修辭學(xué)》中曾寫道：“當演講激起聽眾情感的時候，說服便是水到渠成的事了。我們在欣喜和友善的狀態(tài)下所做的判斷，與在痛苦和敵意的狀態(tài)中所做的判斷截然不同?！?br />
現(xiàn)在的問題是：如何才能讓你的聽眾欣喜、友善并且愿意按照你說的做?以我和眾多客戶交流的經(jīng)驗來看，最好的方法就是激起聽眾共鳴，在演講過程中的所說所為都必須著眼于聽眾的需求。
這個理念盡管簡單，但非常重要。在準備演講的過程中，如果讓聽眾共鳴主導(dǎo)你的每一個決定，演講就會既有效又有力。
第一部分 第6節(jié)：從聽眾出發(fā)(6)
重視對方的利益
如何更全面地理解聽眾共鳴呢?一種方法就是遵循營銷的經(jīng)典法則：區(qū)分產(chǎn)品特色與客戶利益的不同。這條法則在今天仍為廣告營銷人士推崇備至，因為它是一條根本法則。同樣，該法則在推銷自己的理念時也很關(guān)鍵。事實上，當你將任何一場演講的重點從自己的產(chǎn)品特色轉(zhuǎn)移到聽眾的利益上時，贏得聽眾的機會就會大增。
特色是一種事實或品質(zhì)，它是你的公司、你銷售的產(chǎn)品或者提倡的理念所具備的;而利益則是這種事實或品質(zhì)能給聽眾帶來什么。在嘗試說服聽眾時，僅僅呈現(xiàn)出你所推銷的產(chǎn)品或理念特色是絕對不夠的，每一個特色都必須轉(zhuǎn)化為對他們的利益。某個特色可能與需求無關(guān)，但是利益卻始終和需求相關(guān)。不提供這種利益，就不會激起聽眾共鳴。人們每做一件事都需要一個理由，而且這個理由肯定是“他們”的，而不是“你的”。
這一原則適用于所有關(guān)于說服力的挑戰(zhàn)。特征是說者的興趣，利益才是聽者的興趣，而演講者必須從聽眾的利益出發(fā)。
了解對方的需求
要做一場卓有成效的演講，首先必須了解你的聽眾：他們對什么感興趣，他們在乎什么，他們面臨哪些問題，他們有哪些偏見，他們又有什么珍視的理想。這就需要你事先做很多調(diào)查研究。比如，如果你是一個銷售人員，你的首要任務(wù)就是花時間了解你的客戶：他們?yōu)槭裁匆褂媚愕漠a(chǎn)品，怎樣使用你的產(chǎn)品，他們在財務(wù)上有什么限制，你又有哪些競爭對手，你的產(chǎn)品怎么幫助他們實現(xiàn)個人或企業(yè)目標。但是，在把聽眾當成市場代表或者客戶公司代表的同時，別忘了他們也是普通人，還要了解他們作為一個普通人的恐懼、擔憂、愿望、需求和愛恨各是什么，如何以自己所有為他們提供服務(wù)。
有時候你和對方的利益注定會有分歧，這就埋下了沖突和挫折的隱患。你也許十分想要那筆籌款、那份利潤豐厚的合同、那筆挽救公司命運的貸款或投資，但事與愿違的是，對方也有自己的想法和麻煩。說服不是強買強賣，你必須激起對方的共鳴：使對方相信你的所得對他也有利。
第一部分 第7節(jié)：從聽眾出發(fā)(7)
絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)(LuminousNetworks)是硅谷的一家公司，后來被亞川(Adtran)收購。這家公司提供光以太網(wǎng)接入解決方案，可以讓電信運營商在單個平臺上傳輸網(wǎng)絡(luò)流量、提供互動服務(wù)和廣播電視，還有聲訊服務(wù)。在這個行業(yè)摸爬滾打多年之后，絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)CEO亞歷克斯?納克維(AlexNaqvi)發(fā)現(xiàn)，電信運營商都是難纏的主兒，向他們推銷產(chǎn)品非常困難。但是，亞歷克斯學(xué)會了承認、理解并且對買主的利益和感受做出回應(yīng)。他說：有了我們公司的新科技，電信運營商以更小的成本提供更好的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)就成為可能。我們認為，所有的電信公司經(jīng)理都應(yīng)該使用我們的產(chǎn)品，這是顯而易見的明智之舉。但不幸的是，如果這樣說我們就沒有考慮買主的看法。我現(xiàn)在想到了一個潛在買家，一家在電信業(yè)歷史悠久、舉足輕重的大公司。很多和我們打過交道的管理層人員都已經(jīng)在這家公司待了20年左右，他們都很保守，沒準兒還有點畏懼新生的、未知的技術(shù)，而絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)則恰恰集二者于一身。
開始，我們不知道怎樣和這些買家打交道。剛進會議室的時候，我們趾高氣揚地對他們說：“我們的技術(shù)就是改變新世紀的典范?！蔽覀儼旬a(chǎn)品的優(yōu)點說得天花亂墜，好像在暗示任何不選擇我們產(chǎn)品的人就是“白癡”。
現(xiàn)在想想，我們犯了一個顯而易見的錯誤，恰恰疏遠了本應(yīng)該爭取過來的人。這也難怪他們不買我們的東西。
還好，我們及時改變了演講的基調(diào)，不再那么咄咄逼人。我們開始將我們的技術(shù)描繪成在現(xiàn)有技術(shù)上的自然演進而不是對先前的根本改變。我們試著傳遞這樣的信息：你們不是白癡，你們正在采用的技術(shù)對于今天已經(jīng)完全足夠。但是世界正在改變，絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)為你和你的客戶準備好了即將需要的新一代技術(shù)。結(jié)果，采用這一方法后，我們的銷售業(yè)績有了很大提升。
可笑的是，作為工程師，我們傾向于不帶感情，單純從邏輯的角度兜售我們的故事，卻忘記了對方是有感情、有思想的人。通過演講傳達的信息一定要仔細琢磨以求“對癥下藥”，這里的“癥”就是人性的動機。不要忘了，與我們打交道的是活生生的人。
贏在“終點”
讓我們回顧一下之前討論的內(nèi)容。如果演講的內(nèi)容太復(fù)雜、前后不連貫，或者聽眾受到打擊、演講者沒有與聽眾建立聯(lián)系，演講即告失敗。這時就會出現(xiàn)目光呆滯效應(yīng)，結(jié)果就是什么都沒有：沒有投資，沒有協(xié)議，也沒有銷售業(yè)績。
但這不是你的目標，你需要談成交易，需要對方在聽完后問你：“好吧，我該在哪里簽字?”這才是說服的本質(zhì)。
說服就是一門引導(dǎo)聽眾從起點到終點的藝術(shù)。在起點他們也許還摸不著頭腦，不感興趣，甚至還懷有敵意，但是通過一步步地引導(dǎo)，他們會到達終點，在這里他們會成為你的投資人、你的客戶、合伙人，或者是你理念的支持者。
只有把聽眾的需求作為演講的核心，遵循引起聽眾共鳴的原則，才能引導(dǎo)他們到達終點。引起聽眾共鳴的核心，就是代表對方的“利益”而不是堅持自己的“特色”。
很少有演講者能夠從頭到尾都贏得贊譽和認同，但只要采納本書中的方法，大部分演講者都可以做得更好。
第一部分 第8節(jié)：“維惠”的力量(1)
第2章“維惠”的力量
你能從中得到什么
引起聽眾共鳴的關(guān)鍵，就是不斷回答一個核心問題：你能從中得到什么。這樣才能使你在演講時緊緊抓住聽眾利益，而不是僅僅是把焦點放在產(chǎn)品特色上。它來自于一個非常普遍的問題：“我能從中得到什么?”但是，我特意將“我”換成“你”以轉(zhuǎn)移焦點。在這里，聽眾才是焦點。這種改變強調(diào)了所有參與交流的人都必須對外關(guān)注聽眾的需求，而不是在乎自己的需要。這就是引起聽眾共鳴的本質(zhì)要求。
為了行文方便，我把“你能從中得到什么”稱做“維惠”(WIIFY)。在說服別人時不斷尋找對方利益的切入點，就可以確保演講圍繞著最緊要的問題進行，也就是從一開始就引領(lǐng)聽眾走向設(shè)定好的目標。因為你給了他們一個跟著你走的好理由。
“維惠”就是利益問題，在演講中就是指聽眾的利益。通常都會有一個主導(dǎo)利益，這個利益可以統(tǒng)籌整個演講，同時也是說服別人的核心。
比如，一個信心滿滿的CEO和他的管理團隊進行IPO路演，這里的“維惠”就是：投資給我們，你就會有可觀的回報。
第一部分 第9節(jié)：“維惠”的力量(2)
如果換成是獵頭和一個很搶手的年輕人談工作待遇，這里的“維惠”就是：如果加入我們公司，你就能干一番驚天動地的大事業(yè)，會有不菲的薪金、吸引人的挑戰(zhàn)和有朝一日躍升公司高管的前景。
如果是一個市場咨詢公司合伙人對《財富》500強企業(yè)的首席運營官陳述商業(yè)提案，這里的“維惠”就是：如果你雇用我們，我們將以己之長改善你們的營銷計劃，增加你們的市場份額，并提高利潤。
觸發(fā)聽眾利益的6大問題
除了以上這些“大恩大德”之外，還有很多“小恩小惠”，它們更加具體、細化，但對于聽眾來說卻同樣重要，所以完善演講的每一個細節(jié)都至關(guān)重要。事實上，演講的每個細節(jié)都必須和“維惠”緊密相連。
在演講過程中，有6個句式可以觸發(fā)“維惠”問題，這6個問題可以用來提醒演講者在每個環(huán)節(jié)都緊扣聽眾利益展開。在指導(dǎo)客戶演講時，如果聽到任何一個要點、事實、敘述或者細節(jié)與聽眾利益沒有明確的聯(lián)系，我就會打斷他并提出以下問題：
這對您很重要，因為……(補充聽眾的利益)
這對您意味著什么呢?(緊接著從聽眾的立場解釋)
為什么我和您說這些?(緊接著從聽眾的立場解釋)
誰在乎呢?(“您應(yīng)該在乎，因為……”)
那又怎樣?(說出結(jié)果)
還有就是……(說出聽眾的利益)
記住這些句式，下次準備演講的時候用它們來提醒自己：演講的中心環(huán)節(jié)是“維惠”。你也可以在附錄中找到這6句話，復(fù)制下來貼在墻上不斷啟發(fā)自己。如果團隊人員都在準備演講，那么對你的同事提出這些問題，并鼓勵他們一起使用。雖然一遍一遍地重復(fù)也許會招來一兩個厭煩的眼神，但經(jīng)此準備，演講的質(zhì)量一定不負所望。
在演講中，使用為聽眾著想的措辭表達觀點很重要。
吉姆?比克斯比(JimBixby)曾是布魯克特里公司的CEO。這家公司為電子生產(chǎn)商制造定制集成電路，后來被科勝訊系統(tǒng)公司(ConexantSystem,Inc.)收購。在準備IPO路演時，吉姆和我一起排練，我扮演富達投資(Fidelity)的資產(chǎn)管理經(jīng)理，決定富達的共同基金是否要投資于布魯克特里公司。在介紹產(chǎn)品時，吉姆舉著厚厚的一疊手冊說：“這是我們的產(chǎn)品目錄，這個行業(yè)還沒有哪家公司的產(chǎn)品種類像我們的這么多?！?br />
第一部分 第10節(jié)：“維惠”的力量(3)
然后他就放下產(chǎn)品手冊，開始下一個主題了。就在這時，我舉手拋出了一個事關(guān)“我”利益的問題：“你說你產(chǎn)品種類多，這和我有什么關(guān)系?”
幾乎未作停頓，吉姆就又舉起手冊答道：“如此廣泛的產(chǎn)品種類，可以確保我們的收益不受訂單周期性變化的影響?！薄鞍」?”這才是公司財政實力的最有力證明，但卻差一點被忽略，究其原因僅僅是由于吉姆忘了問自己：“聽眾能從中得到什么?”
你必須隨時找到“維惠”之所在，并把它們說出來。在任何一場演講中，在介紹自己要講的內(nèi)容或者公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)之前，先停下來問一下自己：“維惠”是什么，能給我的聽眾帶來什么。如果對方不能從中有所收獲，那么這一點就只是你們自己的興趣點，也許是產(chǎn)品的一個特色，但卻不是對方的利益點。如果對聽眾有幫助，就一定要明確地說出來，強調(diào)它的作用。正如吉姆后來所做的那樣。
現(xiàn)在，你也許有話要說：“等一下，我的聽眾又不傻，無論我說與不說他們都知道好處在哪里。如果我啰唆半天，他們沒準兒還以為我小瞧他們呢!”
這倒未必。不要忘了第1章里的“五宗罪”，其中之一便是“聽眾沒有獲益”。而且，關(guān)于聽眾共鳴的一個基本事實就是，很多商業(yè)人士對于過多的信息、職責和義務(wù)已經(jīng)應(yīng)接不暇，在聽演講的時候，他們不一定能夠聚精會神。即使他們只用幾秒鐘就能在你所說的產(chǎn)品特色與他們自己潛藏其中的利益之間建立聯(lián)系，但等他們回過神兒來時，你都已經(jīng)講到下一點了，這樣他們就沒有時間思考和體會前一個好處，或者聽不到你要講的下一點。如此一來，你也就失去了聽眾，也許是永遠失去。
明確地說出帶給聽眾的利益，你就把握住了一次機會。即使聽眾可以自我啟發(fā)，但由你說出來，就是在把他們往你預(yù)設(shè)的終點引導(dǎo)。這樣一來，你就影響了他們的決策，這才是在說服他們，也是在為自己、為你的“故事”、為你的演講注入自信。此外，也許還會有意外收獲。聽眾可能在你明確說出以前剛剛明白此中的利益，現(xiàn)在你再說一遍，就得到了他們的認同。他們會點頭贊許，心中暗想：說得沒錯，我以前怎么從來沒有遇到過有人能說得這么精煉、這么到位呢?這就是對聽眾有效地控制。
第一部分 第11節(jié)：“維惠”的力量(4)
產(chǎn)品特色和聽眾利益是有區(qū)別的。CEO在對投資人演講時可能會說明主要產(chǎn)品的最大特色，比如“我們生產(chǎn)出了更好的捕鼠器”，但投資者關(guān)心的不是產(chǎn)品的優(yōu)劣而是市場的大小。出色的CEO緊接著就會陳述對投資者的利益，“……這樣一來，全世界都會爭著來買我們的產(chǎn)品”，捕鼠器可是大有市場。只要利益點找準了，每個人都是贏家。
事實上，“維惠”的魅力甚至可見于我們的日常生活。
黛比經(jīng)營著一個規(guī)模不大但生意火爆的餐廳。過去，她周末基本不用工作，她的丈夫里奇也對此非常感念。但現(xiàn)在她接到了一單生意：為當?shù)厮囆g(shù)館的接待活動提供餐飲。這夠她忙碌整個秋、冬兩季，甚至連周末都不能休息。這單生意不僅會帶來豐厚的利潤，還會提高知名度，因此黛比難以拒絕，但她得說服丈夫支持她。一天晚上吃完飯，黛比頭頭是道地說了一番這筆生意會如何提升公司聲譽，卻只字未提“她丈夫能得到什么”。
實際上，為了贏得支持，黛比應(yīng)該這樣說：“這筆生意會讓公司明年的利潤增加50%。這樣明年我就可以雇一個助理幫我照看三周的生意，我們就能實現(xiàn)夢寐以求的歐洲之旅了。”
由此可見，為了清楚地表達“維惠”問題，黛比不能僅僅換個方式說出心中所想，她還要兼顧丈夫的感受來調(diào)整計劃，這樣里奇才能從中有所收獲。構(gòu)建一個周密的利益點的好處之一就是，如果之前沒有得出一個讓彼此獲益的雙贏方案，那么這個利益點會推動你找到那個方案，在改進演講的同時也能改善雙方的實際處境。
正如溫莎公爵夫人(DuchessofWindsor)曾經(jīng)說過的那樣，“你永遠不會嫌自己太苗條或者太富有”，我在后面又加上一句：“或者提供了太多的‘維惠’?！?br />
誰是聽眾
然而，“維惠”原則也有一點是很多商業(yè)人士的死穴，就是搞不清聽眾到底是“誰”。
我的一個客戶馬克，是一家公司的CEO，這是一家生產(chǎn)高品質(zhì)、準精度牙根管治療設(shè)備的企業(yè)。馬克之前是另一家口腔設(shè)備公司的最佳銷售員，現(xiàn)在作為這家公司的CEO,馬克正準備讓公司上市。我還是和以前一樣通過事先排練指導(dǎo)他的IPO路演，排練中我依然扮演富達投資的基金經(jīng)理。
第一部分 第12節(jié)：“維惠”的力量(5)
馬克流利地陳述了公司的優(yōu)勢，主要集中在了產(chǎn)品的高質(zhì)量上。他還以公司新開發(fā)的口腔設(shè)備作為例證。馬克手里拿著一個設(shè)備，看著我說道：“有了這樣的設(shè)備，您就可以實現(xiàn)更高質(zhì)量的牙根管治療，不僅更快，而且痛苦更少?！?br />
我打斷了他：“這沒問題，但我是一個投資者，你忘了嗎?我可不做牙根管手術(shù)?！?br />
“唔……”馬克笑著，想了會兒然后又舉起設(shè)備說，“你們應(yīng)該知道這個國家有成千上萬的牙醫(yī)，跨出國境還有成千上萬的牙醫(yī)，他們都需要一臺這樣的設(shè)備以更好地完成治療，而他們只能從我們這里購買!”
這才是一個出色的CEO，一個“懂”聽眾的演講者。
馬克的問題是在闡述“你能從中得到什么”的過程中，心中丟了聽眾，沒了“你能從中得到什么”中的那個“你”，反而“舍近求遠”去滿足產(chǎn)品的使用者牙醫(yī)的利益，這與他原來做口腔設(shè)備銷售時面對牙醫(yī)所說的一樣。但他現(xiàn)在面對的是投資人，要引起他們的興趣，馬克必須仔細應(yīng)對投資者的訴求，專注于產(chǎn)品的市場份額。
你能搞清楚自己面對的是誰嗎?聽眾有能力將你說的第三方利益和自己聯(lián)系上嗎?即使可以，他們也不得不為此分神。這時，他們得自己思索，不再聽你演講。所以，不要讓聽眾思考!謹記激起聽眾共鳴時要遵循的原則：演講容易理解，聽眾自然會聽得進去。
如果聽眾確實走神，去思考你所說的和自己的切身利益有什么聯(lián)系怎么辦?如果這發(fā)生在馬克的例子中，他就會失去引導(dǎo)聽眾跟隨自己走向終點的最佳機會。
這個問題其實非常普遍。我們大多數(shù)人都不得不在多元化的主顧面前推銷自己，推銷自己的“故事”，他們每個人都有著不同的偏見、不同的目的、不同的喜好、興趣和訴求。我們很容易就忽視了當下的聽眾，轉(zhuǎn)而關(guān)注其他聽眾的“維惠”問題。
里德?哈斯汀斯(ReedHastings)是奈飛公司(Netflix)的CEO。這家公司經(jīng)營DVD在線出租業(yè)務(wù)。2002年春，奈飛上市。我和里德1996年就在一起共過事，那時他經(jīng)營另一家軟件公司PureAtria。當時我就不厭其煩地告訴里德，要弄清不同演講對象的訴求，他們之間的區(qū)別也許細微但很重要。盡管如此，里德將奈飛的IPO路演草稿通過郵件發(fā)給我時，其中一頁演講用的幻燈片是這樣描述他的核心業(yè)務(wù)的。
第一部分 第13節(jié)：“維惠”的力量(6)
里德來參加我的演講訓(xùn)練課程時，我還是扮演投資人的角色。我打趣地說道：“里德，這場演講都讓我蠢蠢欲動，想注冊成為奈飛的用戶了。但你今天不是來讓我注冊的吧。如果是那樣，我可以直接在網(wǎng)上注冊。你要把我當投資人看啊。”
里德笑了，他說：“那該怎么辦?”我在電腦上修改了里德的幻燈片。
整個內(nèi)容的側(cè)重點立刻從對顧客的吸引力，轉(zhuǎn)移到了對企業(yè)市場前景的說明上，這也是里德的聽眾——投資人，更著重考慮的因素。里德憨笑著說：“改成數(shù)千萬電影迷怎么樣?”
“好啊!”我同意，并提議：“改成僅僅在美國就可供數(shù)千萬電影迷租借怎么樣?”
里德接受了我的意見，又潤色了一下演講內(nèi)容，然后踏上了IPO路演之路。上市時，奈飛股票只售出550萬股，但一個月后，投資者認購的股票達到了5000萬股，幾乎是原來的10倍。
再來看看那張幻燈片，投資人確實可以自己從“所有喜愛的影片租回家”中推導(dǎo)出奈飛擁有數(shù)百萬潛在用戶，只是那樣一來投資人就得自己推算。但如果換成里德自己呈現(xiàn)出整個計算過程，引導(dǎo)聽眾得出結(jié)論，并由此樹立聽眾對奈飛的信心，這樣他就抓住了機遇。
永遠不要想當然地認定“維惠”中的那個“你”，永遠需要深思熟慮聽眾是誰，他們的利益是什么。如果唱錯了戲，就會跌得很慘。
另外，還要注意：正是因為要弄清誰是聽眾，所以不能使用通用演講，無論是關(guān)于自己、公司還是產(chǎn)品。通用演講以一成不變的演講內(nèi)容可以符合不同聽眾的胃口為前提，但是令公司員工激動萬分并深受鼓舞的演講很可能會讓顧客感到無聊，供貨商也可能對此沒有感覺或者感到憤怒。同樣，說服專業(yè)客戶購買產(chǎn)品時的演講，可能會讓投資人不明所以。
對此，最好的詮釋來自于絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)的前CEO亞歷克斯?納克維，我們在前一章提到過他。絡(luò)明網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)立于1998年，在它準備上市時正面臨2001年艱難的市場形勢，因此，亞歷克斯和他的團隊決定通過私募而非公募的方式融資。亞歷克斯說道：我們演講前都會在投資人身上做功課，深挖他們的技術(shù)背景。如果他們來自科技行業(yè)或者電信行業(yè)，我就會以不同的方式演講，會用他們才聽得懂的行話;如果投資人以前是投資銀行家，我又會改變策略。關(guān)鍵是讓每一個聽眾都熟悉我所說的。
第一部分 第14節(jié)：“維惠”的力量(7)
我們一共做了60場演講。當時的大環(huán)境很糟糕，金融市場不景氣，但是最后，演講幫助我們?nèi)诘搅怂璧馁Y金，一共8000萬美元。我把這件事告訴別人的時候，他們都不相信我們
可以在市場如此惡劣的情況下取得這樣的成績。盡管這一章講的是“維惠”的力量，但它也可以看做是“你”的力量。
正是“你”(即聽眾)產(chǎn)生了有效的訴求，只有解決這些訴求才能說服聽眾。
“你”無處不在，因此，我在寫書、寫文章、寫信、寫郵件時都會用到“你”字原則。在發(fā)出任何書面文字之前，我都會回顧一遍確認有沒有遺漏對方的任何訴求。僅僅在這一章，“你”就出現(xiàn)了很多次，這還不包括“您”、“對方”、“聽眾”這些同義詞。比如，我要是遇見了一個商業(yè)人士，我可能會給他寫這樣一封郵件：
很榮幸我們能在這次會議上相識，我很期待以后的會面。
但如果運用“你”字原則，就應(yīng)該這樣寫：
很榮幸能在這次會議上遇見您，我很期待以后再見到您。
自己試試“你”字原則。它會使語氣更親密，拉近彼此的距離，還可以
加深你所寫的任何書、文章、信件和郵件對對方的影響。
第3章頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)
別再照搬資料
如你所知，打造一場勢在必得的演講，內(nèi)容正確是首要的，這里的內(nèi)容就是你要講的“故事”。誠然，聲音洪亮、舉止得當、應(yīng)付刁鉆問題的技巧也很重要，但這些都不足以構(gòu)成一場影響深遠的演講，除非演講內(nèi)容本身很清晰，可以領(lǐng)著聽眾徑直走向你期望的目標。
打造演講，首先就從構(gòu)造內(nèi)容開始，這也首當其沖成為傳統(tǒng)演講方法容易出錯的地方。
還記得“目光呆滯效應(yīng)”嗎?如果一場演講堆砌太多目的不明、結(jié)構(gòu)不清、邏輯不順的事實，聽眾就會感覺無聊，“目光呆滯”。這時，演講就淪落為機械地照搬資料：演講者沒有條理清晰地說出自己知道的關(guān)于主題的任何東西。
很多商業(yè)人士為此煞費苦心，就因為他們錯誤地以為聽眾只有聽到所有細節(jié)才會理解一件事。結(jié)果，他們做了一場場“內(nèi)容翔實”的演講，但充其量只是照搬資料：先給他們看看市場增長的數(shù)據(jù)，然后還有最近兩次的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果;再加進去一些產(chǎn)品發(fā)布以來媒體報道的摘要和管理團隊成員簡歷上的亮點;還有財務(wù)報表……反正有多少用多少,越多越好。這就是弗蘭肯斯坦方法(Frankensteinapproach)：將迥然各異、沒有聯(lián)系的各個部分拼湊在一起。
第一部分 第15節(jié)：“維惠”的力量(8)
面對這種演講，聽眾深受其害，但有時“受害者”也會奮起反擊。在被鋪天蓋地的文字和幻燈片淹沒之后，聽眾最本能的反應(yīng)就是痛苦地打斷演講者：“你想說什么”或者“那又怎樣”，然而這種打斷不是粗魯?shù)谋憩F(xiàn)，他們僅僅是想保護自己。對于演講者來說，這種反應(yīng)正如莎士比亞所說的：“錯不在我們的命運，而在我們自己?！?br />
但愿你永遠不要用這些資料、數(shù)據(jù)轟炸聽眾。盡管如此，廣泛地收集資料依然很有必要，它是成功演講不可或缺的一部分，但數(shù)據(jù)和資料只是演講的一部分，而并非演講本身。在準備階段收集好資料，但不要在演講時“和盤托出”。英語中的“obscene”一詞在古希臘語中常指不可以在舞臺上表演的戲劇行為，比如“謀殺”，字面意思就是“上不了舞臺，不能出現(xiàn)在場景中的”，因為這些行為不適宜在公共場合表演。從這個角度看，照搬資料式的演講也可以算是一個難登大雅之堂的行為。
既然資料只是演講的一部分，就需要一個可行的環(huán)節(jié)將各種資料融合到整個演講中去，這個環(huán)節(jié)就是頭腦風暴。頭腦風暴可以幫助你考慮到演講需要或不需要涉及的所有信息，同時激發(fā)參與者自由聯(lián)想、迸發(fā)創(chuàng)意、發(fā)現(xiàn)偶然的聯(lián)系并且暢所欲言。頭腦風暴的后半段，就可以將這些信息進行歸類、篩選、取舍，整理出一份邏輯通順、說服力強的演講稿，它可以讓聽眾心甘情愿跟著你走。頭腦風暴之初，關(guān)鍵是不要以是否符合邏輯的眼光來審視這些材料。把所有材料攤在桌子上，一張張過一遍，確定是否有價值，然后再進行分類。先提煉，再組織，先確定內(nèi)容要點，再確保結(jié)構(gòu)流暢。
要想更好地理解頭腦風暴，關(guān)鍵是在發(fā)揮創(chuàng)造性準備演講時要考慮各種不同的思維方式和技巧。以下這些都是我當年在媒體工作時，與那些創(chuàng)意無限的專業(yè)媒體人一起開展頭腦風暴積累而來的經(jīng)驗。
左腦還是右腦
很久以來科學(xué)家一直都醉心于研究人腦的各個部分是如何各司其職的。大部分高端的腦部活動都發(fā)生在大腦，而大腦又分為左腦和右腦。很多科學(xué)家相信，左右大腦的推理形式是不同的。左腦控制邏輯，與結(jié)構(gòu)、形式、順序有關(guān)，遵循線性運作模式——先怎樣，后怎樣。而右腦則負責創(chuàng)造，與概念密切相關(guān)。它是發(fā)散的，圍繞著這些概念不斷跳躍，捕捉概念間非邏輯性的聯(lián)系。
第一部分 第16節(jié)：“維惠”的力量(9)
演講是一個創(chuàng)作的過程，所以應(yīng)該從右腦開始。
但問題是，很多演講者在準備階段卻把右腦的活兒交給左腦做。右腦的各種概念還在不停地碰撞，他們就想直接切換到左腦，通過邏輯的線性思維得出演講的終稿。
究其原因，商業(yè)人士都是務(wù)實的唯結(jié)果論者，比較不在乎過程。我敢保證：和多數(shù)商業(yè)人士一樣，你在面對企業(yè)長期戰(zhàn)略、產(chǎn)品設(shè)計或者處理問題這些決策性事務(wù)時，會更注重過程。但是，這些都是準備階段需要考慮的問題，是臺下工夫。
但是，如果遇到一個只看結(jié)果的任務(wù)，比如在一個重要聽眾面前演講，你就會迫切地想通過捷徑取得成果。你會認為右腦的思維過程事倍功半，但如果右腦還在自由聯(lián)想時，就開始邏輯思考，結(jié)果很可能是在那條看似便捷的路上來回折騰，迷失方向，最后做出一個照搬資料式的演講。
解決這一矛盾的方式是計時。這并不意味著投入更多的時間，而是如何合理使用已有的時間。因此，大腦的工作順序很重要：在左腦構(gòu)建邏輯結(jié)構(gòu)前，先讓右腦完成“意識流”的過程。先確定內(nèi)容要點，再確保結(jié)構(gòu)流暢。
左、右腦功能大相徑庭的生動寫照就是口語，它反映了右腦是如何自發(fā)運作的：人們說話時經(jīng)常語法混亂，前言不搭后語。
讓我們回想一下小布什和阿爾?戈爾競選總統(tǒng)時的電視辯論，那時小布什是得州州長，戈爾是副總統(tǒng)，2000年10月17日，他們之間展開了一場“市政廳會議式”的辯論。美國公共廣播電視臺主持人吉姆?萊勒(JimLehrer)擔任辯論主持人。每個候選人都有一次機會回應(yīng)普通公民提出的問題。針對“你的征稅草案將怎樣影響一個34歲、沒有親人的中產(chǎn)階級單身女子”的問題，小布什是這樣回答的：
在我的方案中你會得到稅收減免，你也是稅收計劃的一部分，每一個納稅人都會得到減免。如果你還在家照顧老人，減免額還會更多。
我還認為你需要關(guān)注的不是眼前的利益，而是它能給你的醫(yī)療保險(Medicare)帶來什么。這個方案將處方藥包含在內(nèi)，能夠給你更多選擇。現(xiàn)在，我希望人們知道如今的醫(yī)療保險是……是……是很重要，但是他跟不上新藥發(fā)明的速度。這就意味著如果你參加了醫(yī)保，想要公費醫(yī)療，就得不到最新的治療方法。你就像卡在了時間隧道里，很多方面都這樣。所以新方案是一個能夠緊跟時代步伐的醫(yī)保系統(tǒng)，它相信你能為自己做出各種選擇。
第一部分 第17節(jié)：“維惠”的力量(10)
你們將生活在一個和平的世界里。這會是一個和平的世界，因為我們在強大的軍事力量基礎(chǔ)上奉行的外交政策會更加清晰。我們還肩負支持友鄰的使命，這個使命不可能讓所有人滿意。正當使用軍事力量有助于維護世界和平。
我希望你們生活在一個教育更普及的世界，這樣你就更不可能被鄰里傷害。你知道，一個受過教育的小孩更有可能變得積極樂觀。你們將生活在這樣一個世界，你知道，這符合我的哲學(xué)，就是努力工作。你越努力工作，你擁有的就越多。這就是通往“美國夢”的道路。政府不應(yīng)該過多干涉，而這正是現(xiàn)任政府所做的。政府應(yīng)該只起輔助作用，我剛剛所說的稅收方案會起到很好的輔助作用。
別忘了，這里最初的問題是候選人的稅收計劃怎樣影響一個34歲、沒有親人的單身女子。但小布什州長(很快就是小布什總統(tǒng)了)給出的回應(yīng)卻答非所問，從頭到尾都沒有正面回答這個問題，除了一開始籠統(tǒng)地、象征性地聲稱：“在我的方案中你會得到稅收減免。”但是，他并沒有解釋能夠減免多少或者是哪種減免。
小布什州長一開始就談到給照顧老人的人更多的稅收減免，實際上他已經(jīng)忘記了或者說并不理會一個事實，即提出問題的人已經(jīng)明確指出她無所依托，沒有親人。
緊接著，他跳到了醫(yī)療保險的話題(這對于一個34歲的人來說，不是一個那么迫在眉睫的問題)，然后小布什離題越來越遠，談到了世界和平、軍事政策和教育，最后還說到了勞動觀念。
說完這6個不相干的話題后，大概是為了呼應(yīng)那個和稅收有關(guān)的問題，小布什州長終于又提到“我剛剛所說的稅收方案”，而全然不顧自己根本沒有提到任何稅收方案。
我這不是有意針對小布什。人所共知，一些很有魄力的政治領(lǐng)袖都會這種顧左右而言他的說話方式(艾森豪威爾就是一個)。當然，一個政治領(lǐng)袖說話簡明扼要、邏輯嚴謹，也不能保證他就有政治才能和智慧。你也許覺得小布什這樣會讓人怒由心起，也可能覺得他很風趣幽默或者平易近人，這都取決于你的政治觀點和個人喜好。
第一部分 第18節(jié)：“維惠”的力量(11)
但我想說的則更籠統(tǒng)一點：一段話被記錄、打印出來以后，無論如何都不會和精心雕琢的散文一樣。以我的個人經(jīng)歷為例，我最近把自己和客戶的一段對話記錄了下來，對話的內(nèi)容都是說了20年的東西。但當看到記錄稿時，我被自己遣詞造句的不規(guī)則嚇到了。究其原因，其實就是口語是由右腦控制的。在右腦運作時，思維是跟隨想法自由流淌的，而不是禁錮在邏輯、語法、句法和前后連貫這些規(guī)則里。
與此相對，書面語言一般由左腦掌控。大多數(shù)人在寫書信、備忘錄或者報告時，思維首先需要的是左腦功能：邏輯、語法、拼寫和標點。與思維的跳躍不同，在琢磨一些可能說清楚也可能說不清楚的名字、出處和概念時，寫書面文字的人會一點一點有條理地進行，并在這一過程中一絲不茍地修改句法和邏輯錯誤。
這樣做的結(jié)果就是，一份書面文件從技術(shù)角度看都是正確的，不會出現(xiàn)像小布什所說的殘句和斷句：“你們將生活在這樣一個世界，你知道，這符合我的哲學(xué)，就是努力工作。你越努力工作，你擁有的就越多?！币膊粫霈F(xiàn)重復(fù)：“現(xiàn)在，我希望人們知道如今的醫(yī)療保險是……是……是很重要?！?br />
但是，如果作者的思維完全被左腦控制，就阻礙了想法的自由流淌。這樣，寫出的文字就會遺漏必需的要點，更糟的是會包含多余、瑣碎或是不相關(guān)的內(nèi)容。
你可能自己也有過這樣的經(jīng)歷：僵硬地坐在電腦前，一邊匆匆忙忙地打出一封郵件、一份備忘錄或者信件，一邊修改它的語法和內(nèi)容。如果是這樣，你就會發(fā)現(xiàn)，當事后再讀這份東西時，自己竟完全忘了提及一個重要的事實或者要點，或者寫得完全都是無關(guān)的細節(jié)。這就是左腦支配的自然結(jié)果。
從需要左腦考慮的邏輯、順序、語法和遣詞造句(或者PPT的顏色、風格和設(shè)計)開始打造一場演講，其效果是不理想的。演講是一個創(chuàng)作過程，必須從挖掘右腦才有的思維“富礦”開始。用正確的大腦做正確的事。
你的大腦無論如何都會從右腦開始工作，那就從右腦開始構(gòu)建演講內(nèi)容：跟著意識自由流淌，捕捉頭腦風暴中迸發(fā)的思維火花。
第一部分 第19節(jié)：“維惠”的力量(12)
建構(gòu)框架的4大要點
如果要召集人討論一場面對重要客戶的演講，會從考慮演講時穿什么衣服開始嗎?我想不會。會從考慮那天演講結(jié)束后的日程安排開始嗎?我認為也不會。這當然不是說服裝、日程和演講都沒有關(guān)系，但這些都無足輕重，不需要在頭腦風暴中涉及。
頭腦風暴開始前，先略過那些無足輕重的議題。為此，你可以從建構(gòu)框架(FrameworkForm)開始。
把演講想象成一塊裝在木柜里的空白油畫布，你要在這塊白布上開始頭腦風暴。為了緊扣重點，必須設(shè)定演講的范圍，主要這包括以下4點。
目標(B點)
既然大多數(shù)演講都會要點不清(“五宗罪”之首)，那么為什么不從一開始就解決它呢?換句話說，先為演講設(shè)置一個清晰的目標，其他所有內(nèi)容都為這個目標服務(wù)。這條原則也融合了亞里士多德和史蒂芬?柯維兩人的智慧。
聽眾
現(xiàn)在你已經(jīng)理解引起聽眾共鳴的重要性，就必須分析聽眾已經(jīng)知道了什么，如果想讓他們了解、相信并對你的設(shè)想做出反應(yīng)，還需要知道什么。這種分析可以借助以下三個標準：
1.身份、角色
聽眾都有誰?他們都是什么角色?
2.知識水平
“五宗罪”之一就是過于技術(shù)化。除非你了解聽眾，并且準備好用他們能聽懂的語言與之交流，否則不可能有效地激起他們的認同。所以，在準備階段花時間分析聽眾，預(yù)測他們知道哪些、不知道哪些非常重要。
為了評估他們的知識水平，我開發(fā)了一個簡單的理解力曲線圖，這個圖從嚴格意義上來說不是非常科學(xué)。縱軸從“0”(對演講主題一無所知)到頂點(一般只有演講者才具備的對主題的了解程度)表示知識水平，橫軸表示聽眾中具有相應(yīng)知識水平的人數(shù)。
這個曲線圖的使用方法是，沿著橫軸標出相應(yīng)縱軸上每一個知識水平的聽眾人數(shù)。比如一個關(guān)于高科技產(chǎn)品的演講，聽眾中大部分人不諳此道，還有少部分工程師和其他懂行的專家。
在收集和選用演講所需資料時，應(yīng)該時刻記得曲線的具體走向。如果只有一小部分聽眾擁有和你類似的技術(shù)和行業(yè)背景(這種情況最常見)，就不能用大量時間講述專業(yè)內(nèi)容，而要投入很大精力，通過語言、實例和類比讓演講變得通俗易懂。
第一部分 第20節(jié)：“維惠”的力量(13)
如果使用行業(yè)術(shù)語在所難免，可以通過附帶說明(parentheticalexpansion)的方式先給聽眾普及知識：停下來，解釋一下復(fù)雜的概念和術(shù)語，然后給出一個簡潔的定義。
3.“維惠”問題
這個毫無疑問是分析聽眾時最重要的因素，謹記“五宗罪”中還有一條就是“聽眾沒有獲益”。問一問自己：聽眾想要什么?演講的主題怎么才能緊扣這一利益?怎么才能把這一利益清晰地傳遞給聽眾?
外部因素
外部因素，顧名思義是外部世界的一些條件，它們不以你和聽眾的意志為轉(zhuǎn)移，但卻可以影響信息傳達的效果。外部因素有些是正面的，有些則是負面的。比如，在為公司尋找投資時，產(chǎn)品的市場份額不斷提升就是一個正面因素，而一個有競爭力的對手的出現(xiàn)就是負面因素。在準備階段，必須考慮到所有的外部因素。有時，可能不得不修改演講內(nèi)容或者結(jié)構(gòu)以應(yīng)對一些影響異常顯著的外部因素。在修改時，務(wù)必確保涵蓋了所有抵消負面影響的因素。
環(huán)境
在準備階段，始終都要把演講環(huán)境記在心上，因為環(huán)境也可能影響內(nèi)容。那怎么分析環(huán)境呢?可以借助以下新聞報道的必備要素進行。
1.人物
都有誰參加演講?你是唯一的演講者嗎?如果不是，在你前面和后面出場的還有多少人?你如何在這些演講者中分配內(nèi)容?
2.時間
什么時候演講?你有多少時間?有與聽眾交流的時間嗎?有沒有問答環(huán)節(jié)?
3.地點
演講是在公司的會議室進行，還是在聽眾的地盤，或者在第三方場地。會議室是怎樣布置的?環(huán)境是私密的還是公開的?如果會場較大，只有你自
第一部分 第21節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(1)
第3章頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)
己有麥克風，很可能整場演講都不會被人打斷。但如果會議室較小，聽眾只要開口就能打斷你。為了保證連貫，可以在演講中預(yù)留時間，集中回答聽眾疑問。
4.事件
你使用什么試聽輔助手段?會不會現(xiàn)場演示產(chǎn)品?如果會，場地是否允許?聽眾能否看清?什么時候做演示，演講前、演講中還是演講后?
在頭腦風暴開始前，就要確認目標、聽眾、外部因素和環(huán)境，并且把它們置于整個大框架中進行考慮。在討論時，可以使用框架表格收集上述信息。
盡可能清晰、具體地確定這些影響因素。要知道沒有一種演講適用于所有場合。所以，我們要建構(gòu)的演講是一組演講者在一個特定場合，為了一個特定目的，面向一類聽眾，講述一個“故事”，如果不是一個為聽眾量身打造的演講，注定缺乏說服力，也沒什么效果。如果在準備階段沒有投入足夠的時間使它呈現(xiàn)應(yīng)有之貌，那為什么還費力演示給聽眾呢?
那么，這是否意味著關(guān)于同一個話題的每一次演講都需要從頭準備呢?這也沒有必要。只要認真準備過一次，之后的每次就會駕輕就熟，花費的時間也越來越短。我踏入商界20年來，除了第一次與客戶準備需要花費一個半小時，以后再就同一話題進行準備時間只會更少。不管我們面臨的是什么主題，最復(fù)雜的生物科技公司也好，最簡單的零售業(yè)也罷。一般情況下，第二次準備只需要15分鐘，以后依次遞減。
久而久之，也就學(xué)會了借鑒并參考過去的演講內(nèi)容。關(guān)鍵是，每一次準備都要從框架表格中的基本要素做起，這一步確保演講的每一點都是說服成功的關(guān)鍵點。
千萬不要跳過這一步或者在這一步偷工減料，不要想當然地認為你的團隊里每一個人都知道并認同這么普通的“誰什么時間在哪里做了什么以及為什么”的問題。把這些問題事先全都放在桌面上說，這對決定什么東西應(yīng)該或者不應(yīng)該出現(xiàn)在演講里，以及以什么形式出現(xiàn)都有積極作用。
現(xiàn)在，已經(jīng)完成了背景資料的調(diào)查和要點的確定，下一步就是發(fā)掘那些潛在的想法。你的右腦此時應(yīng)該更多地關(guān)注與演講有關(guān)的點子上，捕捉腦中一閃而過的火花，頭腦風暴便由此開始。
用頭腦風暴高效處理資料
以下是頭腦風暴的方法：
1.放一塊白板或者一個夾著很多白紙的畫架，備好足夠的圖釘。我個人更喜歡白板，因為可以在上面隨心所欲地寫出腦中浮現(xiàn)的各種想法，寫了擦，擦了寫。這樣，最后形成的討論筆記也更簡潔、易讀。此外，再準備幾支不同顏色的馬克筆，用不同的顏色標記不同類別和不同層次的想法。
第一部分 第22節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(2)
現(xiàn)在，有幾種高科技電子產(chǎn)品能夠識別手寫字體，可以掃描存入電腦后打印出來(我用的是eBeam)。雖然這些工具看著很酷，但不是必需的。其實，在頭腦風暴時或結(jié)束后，可以請人抄下談?wù)摰闹攸c。
2.召集團隊。這個團隊應(yīng)該包括所有參與演講的人及其他對此有想法或可以貢獻信息的人。
3.你或者團隊里的某個人應(yīng)該在白板上記下討論時冒出的各種想法。在我參與的項目中，我都是邊記錄邊激發(fā)他們的思維。激發(fā)他們時，我不帶任何立場，不發(fā)表任何意見，只是把他們迸發(fā)出的想法全部記錄下來。在頭腦風暴中，沒有什么不好的主意。右腦思維的根本就是要讓各種觀點隨性而發(fā)。我還會要求每個人告訴我他們私下討論、彼此爭論和談天說地時產(chǎn)生的想法，以免遺漏。然后，我會將所有想法寫在白板上讓所有人參考。
做記錄也是如此。忠實地記錄，不要打壓任何觀點。頭腦風暴里的記錄員就是世界紛爭中的瑞士：永遠中立。
4.隨意請一個人說出演講可能涉及的內(nèi)容。這樣，就開始了整場討論。那個人可能會說“管理”，你或記錄員就在白板上寫下“管理”然后畫上圈。
5.只要有新的概念提出，整個團隊就應(yīng)該進行深度挖掘。例如，如果在白板上出現(xiàn)“管理”二字，只要是和管理有關(guān)的想法都可以說。比如想到了公司高管：CEO、總裁、CFO、行政副總裁。這時，應(yīng)該迅速記下這些，每個都畫上圈，把它們和“管理”用線連上，形成一組概念。在這一組概念里，“管理”就是“母概念”，與其相連的附屬想法就是“子概念”。
6.其他概念、想法也遵循同樣的方法。這些概念幾乎出現(xiàn)在每個商業(yè)演講中：“產(chǎn)品”、“客戶”、“市場走勢”和“競爭關(guān)系”。但是也有些概念是你的演講所特有的，這取決于演講的具體目的及公司面臨的主要問題。隨著思維的不斷碰撞，白板會漸漸寫滿各種想法，就像圖3—3一樣。
7.進行頭腦風暴時，要靈活一點，不要畏懼必要的思維跳躍。團隊在挖掘“市場開拓計劃”這個概念時，也許某個人會突然打斷：“喔!我們忘了把吉姆寫進管理層名單了，他可是營銷副總裁?！睕]關(guān)系，把吉姆添到白板上。
第一部分 第23節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(3)
也許有人會說：“我想列入一份市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是不一定能搞到最新的。”這也沒有關(guān)系，在與此相關(guān)的地方標出這個想法畫上圈，圈里畫個問號，提醒自己此處需要進一步研究。
隨著頭腦風暴的深入，你會發(fā)現(xiàn)各種想法滿天飛。這些想法在涌現(xiàn)的過程中會到處碰撞，尋找聯(lián)系。不要管它，順其自然。在這一過程中，點與點之間的關(guān)系會自己出現(xiàn)或者發(fā)生改變，甚至會有新的發(fā)展，而你只管把這些變化都反應(yīng)在白板上。
頭腦風暴的原則
進行頭腦風暴時，必須由右腦主導(dǎo)整個過程。大部分商業(yè)人士都慣用左腦思維，他們受教育和經(jīng)驗的影響習慣在一切活動中運用邏輯和理性進行思考。頭腦風暴時需要客服這種習慣，同時，不要在表達想法的遣詞造句上過多糾纏。在這方面花費太多精力，會阻礙新觀點的出現(xiàn)和交流。起初，不再三斟酌辭藻會比較困難，但慢慢就會發(fā)現(xiàn)，它對于解放思維有著驚人的作用。
再強調(diào)一次：在頭腦風暴中，沒有什么不好的主意。不要過濾任何人的想法，任何人提出一個想法被潑冷水，都不會愿意再提供別的想法。不管什么想法，都把它寫在白板上，哪怕在其他人看來這個想法無關(guān)大局或者不知所云。即使一個貌似無用的想法有時也會發(fā)揮作用，它可以引發(fā)別人其他的聯(lián)想，而這個聯(lián)想可能很重要。所以，把所有想法都記下來。不要擔心信息太多，并不是白板上所有的東西都會出現(xiàn)在演講里。進行頭腦風暴時，所有想法都要考慮，但不是所有想法都會用到。處理大量的信息和資料是準備階段要做的工作，而不是演講時!
進行頭腦風暴時，也不用去想結(jié)構(gòu)框架、前后順序或主次地位。如果新的想法不斷涌現(xiàn)，而你卻在琢磨“這一點應(yīng)該放在前面”或“那一點應(yīng)該放在結(jié)尾”，這就像讓你同時揉胃和拍頭。思考結(jié)構(gòu)問題會讓你滿腦子都是順序、主次和其他線性思維的東西，這是左腦的運行方式。而現(xiàn)在，是要讓各種概念自由迸發(fā)，需要的是右腦思維。請記?。合冗x定內(nèi)容要點，再考慮結(jié)構(gòu)流暢。
討論時給自己留有充分的時間做徹底的記錄。不要交流一暫停就立刻丟下手中的馬克筆，大家可能只是讓大腦休息一會兒。很多頭腦風暴都會出現(xiàn)“疑似終結(jié)”，之后緊接著往往就是新想法的又一輪爆發(fā)。這樣反復(fù)兩三次后，大家的想法才真的全部說完。這時，白板上滿眼都是圓圈。每個人都會看到演講可能用到的所有元素，這樣一來，再琢磨和組織它們就很方便了。
第一部分 第24節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(4)
對于以上這些原則感到似曾相識嗎?這就是跳出局限、多角度思考的方式。很多商業(yè)人士用這種方法謀劃戰(zhàn)略、研發(fā)新品或解決問題。既然演講的主體也是商業(yè)人士，其內(nèi)容也差不多是戰(zhàn)略、產(chǎn)品、問題之類，那為什么不繼續(xù)采用這種思考方式呢?
頭腦風暴的優(yōu)點之一就是，提供了一個全景式視角。這就像在照著復(fù)雜的說明書組裝一輛童車前，先把它拆開，把所有零件擺在面前;又像廚師在烹調(diào)做法復(fù)雜的菜肴前，把所有原料都鋪在桌上，也即所謂的“備料”。演講前擺出需要的所有材料，可以方便你了解和掌握。
和上面的方法相對的就是左腦的線性思維。典型的左腦思維模式就是：第一張幻燈片放公司的宗旨，第二張談一談管理團隊，第三張演示市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)，等等。這種方法的問題是，在看幻燈片時，后面的幻燈片完全覆蓋了前面的，因此，每次只能看到一個問題。這樣，就不能形成對演講的總體認識，也就不可能高屋建瓴地組織所有材料。
但頭腦風暴就不一樣了，它符合右腦天生的運作方式。這種方法讓你可以自由發(fā)揮，確保所有想法，包括那些和演講沒有關(guān)系的，都在考慮范圍內(nèi)。然后，再用左腦組織這些“原料”。
羅馬石柱：歸類技巧
頭腦風暴會出現(xiàn)很多主次不一樣的想法，彼此之間的聯(lián)系也不緊密。要把它們整理得井然有序，要點突出，第一步就是歸類。
其實在某種程度上我們已經(jīng)進行過歸類了。前面說過，由某個概念出發(fā)深入擴展出一組與之有關(guān)的概念時，我們會在白板上畫出一串連在一起的圓圈，這就是在歸類。這些分類反映了它們的內(nèi)在關(guān)系——從屬關(guān)系，即母概念與子概念。
為演講組織復(fù)雜的材料，歸類是必不可少的一步。同時，它也是一個歷史久遠的概念，可以追溯到古希臘羅馬時期。
有這樣一個故事，盡管可能是虛構(gòu)的。古羅馬有一個演說家，他記憶力驚人(可能是西塞羅-Cicero]，但已無法考證),常在羅馬城市廣場(RomanForum)即興演講好幾個小時，而不用借助任何稿子。他的秘訣就是一種好的記憶方法，這一方法在今天仍在使用。當時他也許是這樣對仰慕者解釋自己的訣竅的：
第一部分 第25節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(5)
“你們問我為什么可以這樣條理清晰地長篇大論，還不用打草稿。那你們今天有留意我演講時繞著廣場走路的方式了嗎?”“是的，我注意到了。我認為你這樣做是為了與每個角落的聽眾都有交流?！?br />
“這只是部分原因，”演說家回答，“還有更重要的原因。當我沿著廣場四周走動時，我會在6根不同的大理石柱前停下。那些石柱就是我的記憶棒。每一根石柱象征了一組要點，走到它們面前我就會想起相應(yīng)的要點。因此我并不用記許多細節(jié)，只要回憶起這6個要點就行了。這些要點自然會引出下面的細節(jié)?！?br />
西塞羅是不是真的在2000年前就開始使用這個方法不得而知，但今天我真的鼓勵客戶用這種技巧提煉演講要點。白板上40~50個要點通過歸納、分類可以減少為五六根羅馬柱，這些石柱代表的要點統(tǒng)領(lǐng)其他細節(jié)——每根石柱背后都是一組子概念。這樣就不需要組織那么多零碎的想法，只需要站在高處，把握重點。
看著寫滿了想法的白板，會發(fā)現(xiàn)有幾條主線浮出水面。此時，在白板上用不同顏色的馬克筆圈出其中最重要的想法，這樣就可以在密密麻麻的想法中突出那些“母概念”，如圖3—4所示。
大家一起進行歸類時，可能會發(fā)現(xiàn)之前沒有想到的聯(lián)系。這很正常，直接在白板上畫線就行，或者擦去原先的，重新畫圈、連線。這時，你會發(fā)現(xiàn)自己在各種概念間不斷切換：“把那個公司市場人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化歸為‘主要趨勢’是不是更合適?不應(yīng)該歸到‘市場潛力’吧?！?jié)省成本’是不是和‘顧客利益’一起，而不是和‘產(chǎn)品特色’放在一起更好?”有需要就改變，直到為“子概念”找到最恰當?shù)摹澳父拍睢薄?br />
如果有些小概念看起來和所有的羅馬石柱都沒有聯(lián)系，就應(yīng)該考慮它們是不是真的有必要，或許它們根本就沒有用。如果又想到新的東西要加進去，別猶豫，寫上去。這就是歸類。
由此可知，從歸類開始我們已經(jīng)引入了組織和邏輯的方法。之前我們還在刻意控制左腦發(fā)揮作用，而現(xiàn)在不需要了。
先右后左
你也許想省略頭腦風暴這一步，縮短準備的過程。你也許會問：“為什么不從一開始就歸類呢。我現(xiàn)在就可以列出這次演講需要強調(diào)的5個要點，這會省下很多時間?！边@是你理性左腦的想法，它不愿看到自由聯(lián)想的混亂和失控狀態(tài)，但這不是人的思維運行的方式。
第一部分 第26節(jié)：頭腦風暴，無限可能的藝術(shù)(6)
人的思維運作順序是先右腦再左腦，先散亂地拋出一堆想法，然后斟酌用詞再組合成句子和段落，最后做出PPT。
我有多年的媒體工作經(jīng)驗，知道很多職業(yè)作家、小說家、新聞記者、劇作家、技術(shù)文章作者、歷史學(xué)家都是這樣創(chuàng)作的。沒有人會在在完成調(diào)查、斟酌題材、收集資料前動筆。他們會把靈感和想法記在任何地方：便條、索引卡、筆記本或者散亂的紙上。這些筆記當然也是他們的資料來源。
遺憾的是，只認結(jié)果的商業(yè)人士在構(gòu)思演講、撰寫報告、做演講或?qū)憘渫鼤r根本不會按照這個步驟來。他們習慣于盡快達到目的，因此想找出一條捷徑。在他們看來，完成演講最快的方式不就是上來就寫嗎?聽起來很合理吧?是，但合理不代表正確!
下面的例子可以說明“先右后左”的方法是怎么幫你躲避陷阱的。
本?羅森把我介紹給偉達公關(guān)公司(HillandKnowltonPublicRelationsAgency)時，茱蒂?塔拉比尼(JudyTarabini)是該公司的科技部副總裁。在我成功指導(dǎo)了茱蒂的一位客戶后，她就經(jīng)常打電話讓我為她的其他客戶提供咨詢。
1993年，茱蒂加入Adobe公司公關(guān)部門。不久，她打電話邀我與Adobe合作。她這次接手了一個高規(guī)格的演講——Adobe即將推出Acrobat產(chǎn)品，他們計劃讓15位資深高管全部披掛上陣，參加新品發(fā)布會。茱蒂對我的課程很有信心，她說服Adobe的資深管理團隊和
我一起開會準備演講內(nèi)容，這其中包括一手創(chuàng)辦Adobe的董事會主席兼CEO約翰?沃諾克(JohnWarnock)和聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁查克?葛什克(ChuckGeschke)。會議在Adobe當時嶄新的總部會議室舉行(那時還在山景城，此后公司搬入位于圣何塞更新、更先進的總部)。按照慣例，我們從頭開始。
我走到白板前，開始挖掘這些主管的想法。我們從發(fā)布會的目的開始，然后探討“維惠”問題，接著就是頭腦風暴。當那些位高權(quán)重的才智人士迸發(fā)他們的想法時，我只顧拼命往白板上寫。結(jié)果，白板上出現(xiàn)了很多組要點：Acrobat推出時間表、分銷計劃、Acrobat合作
伙伴、產(chǎn)品收益、市場等。沒過多久，白板就已經(jīng)寫滿了。
然后會議室平靜了一陣，大家喘口氣。我環(huán)顧四周，然后說：“請各位看一下白板上一組一組的想法，告訴我還有沒有什么需要修改、補充或者重新歸類的?！?br />
大家靜靜地思索了一陣。突然傳來“啪”的一聲，葛什克用手拍了一下額頭，然后有點局促地咧著嘴笑了：“我們忘了說Acrobat的功能了?！?br />
是不是有點不可思議?但這確實經(jīng)常發(fā)生。因為太熟悉業(yè)務(wù)了反而會認為一些重要信息是不言自明的，或者會忽視和忘記對你來說已經(jīng)近乎成為第二本能的東西，但聽眾對這些東西卻很陌生。因此，永遠不要跳過頭腦風暴 階段，也不要匆匆結(jié)束大家對演講內(nèi)容的討論，要確保所有相關(guān)的東西都考慮在內(nèi)。如果等到正式演講前才發(fā)現(xiàn)因為少花5分鐘時間準備而遺漏了一些東西，就太遲了。
先定要點，再調(diào)結(jié)構(gòu)
我到現(xiàn)在都還沒有討論要點的排列順序，這是左腦的工作。首先，開門見山，直奔主題;接下來，按照說服聽眾最有效的順序呈現(xiàn)各個要點。在編排演講內(nèi)容時，最有創(chuàng)造力的順序是：先確定要點，再確保流暢。
我們已經(jīng)通過框架表確定了演講的背景材料，通過頭腦風暴得到了所有有用的想法，通過“歸類”過程把各個要點進行了濃縮，現(xiàn)在，我們已經(jīng)完成了準備工作，接下來就是調(diào)整結(jié)構(gòu)，這也是我們下一章的主題。
