愛華網(wǎng)1、模型介紹
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。
如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
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（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）
這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。
（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。
2、模型的重要假設(shè)
早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%。” “經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。
BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
3、如何用模型來分析
此主題相關(guān)圖片如下：
（1）評價各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。
（2）評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
（3）表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。
（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。
比較科學(xué)的方法有兩種：
A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點
B把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。
（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。
BCG的布魯斯認(rèn)為，這個界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結(jié)論?！痹谕甑牧硪黄恼轮?，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。
一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額； 需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。
4、BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。
另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會……
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。
最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
1、模型介紹
制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓集團(tuán)(Boston Consulting Group, BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡?！比绱丝磥?，BCG的實質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。
BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
（1）問題型業(yè)務(wù)（Question Marks，指高增長、低市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)，為發(fā)展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務(wù)？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用我前面戰(zhàn)略框架提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴(kuò)大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。
如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
此主題相關(guān)圖片如下：
（2）明星型業(yè)務(wù)（stars，指高增長、高市場份額）
這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。
（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）
處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用前面提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。
（4）瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）
這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用前面提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。
Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營成效。
2、模型的重要假設(shè)
早在還沒有提出BCG之前的1966年，波士頓公司通過實證研究獲得了一個重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的基本結(jié)論是：“經(jīng)驗曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的。”“每當(dāng)積累的經(jīng)驗翻一番，增值成本就會下降大約20%到30%?！?“經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式?！币驗橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額越高，體現(xiàn)在這項業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗，如果一個企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額是競爭者該項業(yè)務(wù)市場份額的兩倍，那么這個企業(yè)在這項業(yè)務(wù)上就具有較之競爭者20-30%的成本優(yōu)勢。這就是BCG選取市場份額作為一個重要評價指標(biāo)的原因所在。
BCG認(rèn)為市場份額能導(dǎo)致利潤，這其實就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。BCG一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢很重要，BCG自己的解釋是市場份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實現(xiàn)了更高的單位運營利潤，優(yōu)勢在于更高的價格（邊際利潤）、在廣告和分銷上更低的單位支出。
3、如何用模型來分析
此主題相關(guān)圖片如下：
（1）評價各項業(yè)務(wù)的前景。BCG是用“市場增長率”這一指標(biāo)來表示發(fā)展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。
（2）評價各項業(yè)務(wù)的競爭地位。BCG是用“相對市場份額”這個指標(biāo)來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。
（3）表明各項業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務(wù)在二維坐標(biāo)上的坐標(biāo)點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務(wù)的銷售額。
到了這一步公司就可以診斷自己的業(yè)務(wù)組合是否健康了。一個失衡的業(yè)務(wù)組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)。例如有三項的問題業(yè)務(wù)，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展；只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，說明財務(wù)狀況是很脆弱的，有兩項瘦狗業(yè)務(wù)，這是沉重的負(fù)擔(dān)。
（4）確定縱坐標(biāo)“市場增長率”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域。
比較科學(xué)的方法有兩種：
A把該行業(yè)市場的平均增長率作為界分點
B把多種產(chǎn)品的市場增長率(加權(quán))平均值作為界分點
需要說明的是，高市場增長定義為銷售額至少達(dá)到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素后）。
（5）確定橫坐標(biāo)“相對市場份額”的一個標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對市場份額”劃分為高、低兩個區(qū)域。
BCG的布魯斯認(rèn)為，這個界分值應(yīng)當(dāng)取為2，他認(rèn)為“任何兩個競爭者之間，2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經(jīng)驗性結(jié)論?！痹谕甑牧硪黄恼轮?，布魯斯說的更為明確：“明星的市場份額必須是僅次于它的競爭者的兩倍，否則其表面業(yè)績只是一種假象?！卑凑詹剪斔沟挠^點，市場份額之比小于2，競爭地位就不穩(wěn)定，企業(yè)就不能回收現(xiàn)金，否則地位難保。但在實際的業(yè)務(wù)市場上，市場領(lǐng)先者市場份額是跟隨其后的競爭者的2倍的情況極為少見。所以和上面的市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線確定一樣，由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中或位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略。所以在劃分標(biāo)準(zhǔn)線的時候要盡量占有更多資料，審慎分析，這些數(shù)字范圍在運用中根據(jù)實際情況的不同進(jìn)行修改。而且不能僅僅注意業(yè)務(wù)在BCG矩陣圖中現(xiàn)有的位置，還要注意隨著時間推移歷史的移動軌跡。每項業(yè)務(wù)都應(yīng)該回顧它去年、前年甚至更前的時候是處在哪里，用以參考標(biāo)準(zhǔn)線的確定。
一種比較簡單的方法是，高市場份額意味著該項業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額； 需要說明的是，當(dāng)本企業(yè)是市場領(lǐng)導(dǎo)者時，這里的“最大的競爭對手”就是行業(yè)內(nèi)排行老二的企業(yè)。
4、BCG矩陣的局限性
科爾尼咨詢公司對BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG的考慮之中。
另一方面，BCG還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。比如，如果金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù)，那么金牛類業(yè)務(wù)也會受到影響。
其實還有很多文章對BCG矩陣做了很多的評價。我可以列舉一部分：關(guān)于賣出“瘦狗”業(yè)務(wù)的前提是瘦狗業(yè)務(wù)單元可以賣出，但面臨全行業(yè)虧損的時候，誰會來接手；BCG并不是一個利潤極大化的方式；市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；BCG并不重視綜效，實行BCG方式時要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會……
為了克服BCG矩陣的缺點，科爾尼的王成老師在《追求客戶份額》和《讓客戶多做貢獻(xiàn)》兩文中提出了用客戶份額來取代市場份額，能有效地解決BCG矩陣方法中把所有業(yè)務(wù)聯(lián)系起來考慮的問題。例如經(jīng)營酒店和公園，活期存款和定期存款、信貸、抵押等業(yè)務(wù)的關(guān)系，當(dāng)業(yè)務(wù)是屬于同一個客戶的時候往往是具有相關(guān)性的。這也許是一個很好的方法，只是如果不是通過統(tǒng)計行業(yè)各廠商的銷售量而是統(tǒng)計客戶數(shù)似乎一般的市場調(diào)查難以做到。
最后，對于市場占有率，波特的著作在分析日本企業(yè)時就已說過，規(guī)模不是形成競爭優(yōu)勢的充分條件，差異化才是。BCG的背后假設(shè)是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，當(dāng)企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用（或正在實施）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG，但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG了。規(guī)模的確能降低一定的成本，但那是在成熟的市場運作環(huán)境中成立，在我國物流和營銷模式并不發(fā)達(dá)成熟情況下，往往做好物流和營銷模式創(chuàng)新可以比生產(chǎn)降低更多的成本。
