“席殊書(shū)屋”，曾是中國(guó)書(shū)業(yè)一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拿?！?996年第一家屬于中國(guó)人自己的、現(xiàn)代意義上的圖書(shū)俱樂(lè)部——“席殊好書(shū)俱樂(lè)部”起步，到短短幾年即發(fā)展到800余家、遍布各個(gè)省市自治區(qū)的“席殊書(shū)屋全國(guó)連鎖店”，再到2006年遭遇現(xiàn)金流危機(jī)、被迫關(guān)張……“席殊書(shū)屋”的起落沉浮也成為圖書(shū)業(yè)內(nèi)一個(gè)引人注目而又說(shuō)不完、道不清的話題。

2004年之前，我在“席殊書(shū)屋”工作過(guò)多年，自然也常常被圈內(nèi)朋友問(wèn)起“席殊書(shū)屋”失敗的原因，但這是一個(gè)三言兩語(yǔ)無(wú)法解釋清楚的問(wèn)題，所以我通常只能選擇緘默微笑、無(wú)言以對(duì)。然而沉默并不表示包括我在內(nèi)的知情人，時(shí)過(guò)境遷就將“席殊書(shū)屋”忘之于腦后，事實(shí)上分析、檢討乃至假設(shè)“如果不是這樣”，一直是我心中揮之不去的一個(gè)情結(jié)。

幸好《******》的編者也認(rèn)為“席殊書(shū)屋”是中國(guó)書(shū)業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)標(biāo)本，其經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)值得業(yè)內(nèi)人士借鑒與參考，因此打算將其作為一個(gè)案例收錄。我得此機(jī)會(huì)，較為從容地談?wù)劇跋鈺?shū)屋”，特別是其核心業(yè)務(wù)“席殊書(shū)屋全國(guó)連鎖店”的成敗得失。（當(dāng)然，也是一管之見(jiàn)、只述一點(diǎn)不及其余。）

■ 模式來(lái)源：一種最普遍的零售擴(kuò)張模式

在美國(guó)，每8分鐘就有一家特許經(jīng)營(yíng)連鎖店開(kāi)張。據(jù)美國(guó)特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，有超過(guò)40%的零售業(yè)務(wù)屬于特許經(jīng)營(yíng)行業(yè)。目前全美有50～60萬(wàn)家特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，一年締造了超過(guò)6000億美元的銷售業(yè)績(jī)。

在澳大利亞，全國(guó)人口只有2000多萬(wàn)，但是特許連鎖店超過(guò)5萬(wàn)家，特許經(jīng)營(yíng)收入占國(guó)民收入的20%。

在中國(guó)，特許經(jīng)營(yíng)也獲得了長(zhǎng)足發(fā)展，其發(fā)展速度遠(yuǎn)超一般的零售經(jīng)營(yíng)形式。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)已有1000多個(gè)特許經(jīng)營(yíng)體系，3萬(wàn)個(gè)特許經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，特許經(jīng)營(yíng)的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1000億元人民幣。只要看一看遍布各城市的“7-11”等等加盟連鎖店，我們就會(huì)了解特許經(jīng)營(yíng)的生命力是如何的旺盛與澎湃。

■ 特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)何在

按照特許經(jīng)營(yíng)這種普遍商業(yè)模式的分工原則，品牌總部（特許者）一般負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、開(kāi)發(fā)商品與服務(wù)，為加盟連鎖店（被特許者）提供經(jīng)營(yíng)復(fù)制。

品牌總部以特許加盟金或保證金、品牌使用費(fèi)、商品批發(fā)利潤(rùn)等方式從加盟連鎖店獲得收益。對(duì)于品牌總部來(lái)說(shuō)，通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)可以在最短的時(shí)間內(nèi)，以較少的資金投入，實(shí)現(xiàn)迅速連鎖店擴(kuò)張。

而加盟連鎖店則通過(guò)品牌總部的統(tǒng)一的廣告宣傳，得以分享知名品牌帶來(lái)的人氣。同時(shí)通過(guò)品牌總部的統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送來(lái)降低進(jìn)貨成本。通過(guò)品牌總部的培訓(xùn)，還可以獲得已被證明的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)經(jīng)營(yíng)自己的店鋪，自己做老板而又非孤軍奮戰(zhàn)，有品牌總部做后盾，盡可以把自己的精力主要集中在銷售與服務(wù)上。如此，加盟連鎖店可以用較少的投資，在短時(shí)間內(nèi)獲得經(jīng)營(yíng)店鋪訣竅，減少自己個(gè)體開(kāi)辦企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

美國(guó)商務(wù)部有份統(tǒng)計(jì)資料表明，獨(dú)立開(kāi)辦個(gè)體企業(yè)的小業(yè)主，成功率不到20%，而加入知名特許經(jīng)營(yíng)體系的小業(yè)主，成功率則高于90%。如此高的成功率，當(dāng)然使“加盟創(chuàng)業(yè)”成為不少人實(shí)現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)夢(mèng)”的最佳選擇。

■ 批發(fā)抑或零售？中國(guó)民營(yíng)書(shū)業(yè)的瓶頸

2002年，新聞出版總署出臺(tái)《關(guān)于推進(jìn)和規(guī)范出版物發(fā)行連鎖經(jīng)營(yíng)的若干意見(jiàn)》之后，連鎖經(jīng)營(yíng)已在新華書(shū)店系統(tǒng)全面鋪開(kāi)。北京新華書(shū)店集團(tuán)、上海書(shū)城集團(tuán)以及浙江、江蘇、四川、重慶、廣東、江西等省市的新華書(shū)店都進(jìn)行了連鎖改制。中國(guó)圖書(shū)分銷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入空前的白熱化狀態(tài)。

相形之下，中國(guó)的民營(yíng)書(shū)業(yè)則陷入困局。

比如民營(yíng)圖書(shū)批發(fā)企業(yè)，由于行業(yè)的賒銷體制，普遍都為“應(yīng)收未收款項(xiàng)”（欠款）的管理所困擾。大大小小的下游零售書(shū)店，每家欠款少則三五千、多則上萬(wàn)，幾百家累積起來(lái)，都是一個(gè)龐大的赤字。中國(guó)目前沒(méi)有出現(xiàn)民營(yíng)圖書(shū)“大中盤(pán)”，原因正在于任何一家民營(yíng)圖書(shū)批發(fā)企業(yè)都?jí)|不起不斷擴(kuò)大的“應(yīng)收未收款項(xiàng)”。

至于民營(yíng)零售書(shū)店，可圈可點(diǎn)的雖然不少，如北京的萬(wàn)圣書(shū)園、上海的季風(fēng)書(shū)屋、廣州的學(xué)而優(yōu)書(shū)店、南京的先鋒書(shū)店……但都沒(méi)有辦法復(fù)制、擴(kuò)張到較大的連鎖店規(guī)模。因?yàn)樗鼈兺顿Y直營(yíng)的連鎖書(shū)店，開(kāi)一家至少投入數(shù)十萬(wàn)元，多開(kāi)幾家，企業(yè)的流動(dòng)資金就難以為繼。更何況在房地產(chǎn)狂飆的時(shí)代，商業(yè)店鋪的租金居高不下，書(shū)店要保本存活，至少需要一個(gè)吃苦耐勞、頭腦又很靈活的店長(zhǎng)。多找?guī)讉€(gè)這樣的優(yōu)秀店長(zhǎng)并不容易，他能夠把別人的書(shū)店打理得賺錢(qián)，何不自己去開(kāi)一家書(shū)店？所以中國(guó)的民營(yíng)書(shū)店往往是老板親自經(jīng)營(yíng)，親歷親為、精力有限，規(guī)模最多至六七家，就再也無(wú)法擴(kuò)張了。

■ 選擇特許經(jīng)營(yíng)連鎖擴(kuò)張模式

1998年，席殊第一個(gè)將特許經(jīng)營(yíng)引入了中國(guó)圖書(shū)業(yè)，他以“批發(fā)”（中盤(pán)）加“零售”（書(shū)店）的業(yè)務(wù)模式獨(dú)辟蹊徑，建成了大規(guī)模的“席殊書(shū)屋”加盟連鎖體系。

“席殊書(shū)屋”總部通過(guò)招商廣告發(fā)展加盟者來(lái)投資開(kāi)連鎖書(shū)店——由加盟者負(fù)責(zé)連鎖店的日常經(jīng)營(yíng)、主要經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也歸于加盟者，加盟者自然傾全部心力投入日常的經(jīng)營(yíng)中。到2006年，“席殊書(shū)屋”順利地在全國(guó)發(fā)展了800多家加盟連鎖店，遍布全國(guó)600個(gè)城市（當(dāng)今社會(huì)夢(mèng)想自主創(chuàng)業(yè)、投資開(kāi)店的人太多了，席殊的招商廣告一刊出，加盟咨詢會(huì)即人潮洶涌、門(mén)庭若市），從而完全跨越了前述一般民營(yíng)零售書(shū)店的擴(kuò)張瓶頸。

另一方面，“席殊書(shū)屋”總部向加盟者收取了一定額度的信用保證金，并承擔(dān)首期鋪貨（一般在10萬(wàn)實(shí)洋以上）以及日常批發(fā)圖書(shū)將來(lái)退換的責(zé)任。以此為籌碼，加盟店在正常情況下斷無(wú)膽量拖欠席殊總部的批發(fā)書(shū)款；加盟店在經(jīng)營(yíng)中實(shí)在不掙錢(qián)，也可選擇退出，席殊總部退還貨款，則雙方的損失都在可以承受的范圍之內(nèi)。如此，在理論上“席殊書(shū)屋”總部又規(guī)避了一般民營(yíng)圖書(shū)批發(fā)企業(yè)常見(jiàn)的應(yīng)收款風(fēng)險(xiǎn)。

■ 總部的獲利方式

“席殊書(shū)屋”總部的收益則主要來(lái)源于三個(gè)方面：一是品牌特許費(fèi)；二是培訓(xùn)服務(wù)費(fèi)；三是圖書(shū)批發(fā)收益。

（1）品牌特許費(fèi)：每一家“席殊書(shū)屋”加盟店至少向總部繳納一次性加盟金10000元、信用保證金10000元；此外，日常還須繳納品牌使用費(fèi)，平均為每月300-500元；

（2）培訓(xùn)服務(wù)費(fèi)：席殊總部近百位專業(yè)人員在多年的經(jīng)營(yíng)中不斷學(xué)習(xí)、思考，實(shí)踐、積累了一整套經(jīng)營(yíng)資料（包括席殊書(shū)屋的《書(shū)店經(jīng)營(yíng)手冊(cè)》、《書(shū)店銷售實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)》、《好書(shū)》雜志等），并且開(kāi)發(fā)出了相應(yīng)的“席殊書(shū)屋管理軟件”。每一家加盟店獲得這些服務(wù)與支持，平均須支付10000元；

（3）圖書(shū)批發(fā)收益：一般圖書(shū)批發(fā)企業(yè)是在采購(gòu)折扣的基礎(chǔ)上增加3%左右的折扣向下游零售客戶批發(fā)，并承擔(dān)退換貨的責(zé)任；而“席殊書(shū)屋”總部由于渠道的封閉性、統(tǒng)一采購(gòu)的談判優(yōu)勢(shì)，則可在采購(gòu)折扣的基礎(chǔ)上增加6%的折扣，從而獲得較為豐厚的圖書(shū)批發(fā)收益。

■ 管理麻痹的教訓(xùn)

　　但這么一個(gè)不錯(cuò)的規(guī)劃與模式，怎么又變成關(guān)張的結(jié)局呢？

　　坦白說(shuō)，我認(rèn)為席殊是創(chuàng)意的天才，但管理大規(guī)模公司日常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)并不豐富，手段也較為落后。“席殊書(shū)屋”總部在經(jīng)營(yíng)流程方面犯了兩個(gè)致命的錯(cuò)誤，致使企業(yè)前程半途夭折。

（1）退貨問(wèn)題：過(guò)去，中國(guó)的圖書(shū)分銷供應(yīng)鏈一般是通過(guò)出版商（上游）——批發(fā)商（中盤(pán)）——零售店（下游）自上而下的“賒銷”來(lái)實(shí)現(xiàn)，下游實(shí)現(xiàn)銷售后再向中盤(pán)回款，賣不掉的則退貨沖抵“欠款”。中盤(pán)向上游回款與退貨，也是如此。如圖所示：

然而圖中的退貨流程，卻成了“席殊書(shū)屋”的存亡大患。席殊總部發(fā)給加盟店的圖書(shū)，由于管理的松懈與失察，未能建立定期清理滯銷、退回供應(yīng)商的制度。結(jié)果常常是加盟店兩三年后才退貨，斗轉(zhuǎn)星移之后，竟然因?yàn)楣?yīng)商已結(jié)清、圖書(shū)過(guò)期、圖書(shū)損舊拒收等林林總總的原因，最終無(wú)法退回給出版商了。有一個(gè)時(shí)期，“席殊書(shū)屋”總部應(yīng)付出版商的書(shū)款1000余萬(wàn)元，席殊總部的倉(cāng)庫(kù)里竟也有大致相當(dāng)?shù)?000余萬(wàn)元實(shí)洋的滯銷庫(kù)存?？上У氖牵@些滯銷庫(kù)存和應(yīng)付書(shū)款絕大部分無(wú)法對(duì)應(yīng)和抵消，完全喪失了周轉(zhuǎn)的能力。

（2）應(yīng)收問(wèn)題：本來(lái)完全不必?fù)?dān)心的加盟店“應(yīng)收款”問(wèn)題，也同樣因?yàn)楣芾淼慕?jīng)驗(yàn)不足，出現(xiàn)了大漏洞。有一批加盟店，長(zhǎng)期以困難、臨時(shí)周轉(zhuǎn)不靈等為借口，一點(diǎn)一點(diǎn)地拖欠席殊總部的書(shū)款；總部的管理層則出于人情和麻痹，一再放松信用限制；2003年底席殊總部嚴(yán)格實(shí)行信用額度控制，清理賬目時(shí)，竟發(fā)現(xiàn)一大批加盟店的應(yīng)收未收款接近10萬(wàn)元，甚至欠款超過(guò)當(dāng)初加盟店投資總額的也不乏其數(shù)。此時(shí)再去追款，這些加盟店不是即刻消失了，就是僵持上了，最終清點(diǎn)下來(lái)仍有近三百萬(wàn)元的呆死賬。

“退貨不及時(shí)”和“應(yīng)收管理過(guò)松”的問(wèn)題，平?？雌饋?lái)只是經(jīng)營(yíng)流程上的“跑、冒、滴、漏”，但日積月累下來(lái)，就成了席殊總部致命之傷。今天回顧起來(lái)，足以令人扼腕。

■ 亡羊補(bǔ)牢，可惜功虧一簣

2004年前后，“席殊書(shū)屋”高層發(fā)覺(jué)上述漏洞與問(wèn)題之后，相應(yīng)進(jìn)行了流程改革與系統(tǒng)改造：

（1）退貨方面：在“席殊書(shū)屋管理軟件”中增加貨品銷售的時(shí)限管理，到達(dá)賬期的圖書(shū)，系統(tǒng)自動(dòng)公告加盟連鎖店清退，嗣后再與供應(yīng)商結(jié)款；不斷添貨的常銷書(shū)，時(shí)限則會(huì)根據(jù)添貨自動(dòng)相應(yīng)延后。以此確保能動(dòng)銷的圖書(shū)留在連鎖店，滯銷的書(shū)則一定被連鎖店退回。

（2）應(yīng)收方面：只要加盟連鎖店能夠即時(shí)通過(guò)“席殊書(shū)屋管理軟件”的“信用額度審核”（通過(guò)審核的前提是加盟連鎖店的總欠款＜信用額度[信用保證金]），席殊總部就可以源源不斷地向加盟連鎖店發(fā)貨。如系統(tǒng)數(shù)據(jù)未能通過(guò)“信用額度審核”，即使是區(qū)域銷售經(jīng)理，也無(wú)法給該加盟連鎖店再發(fā)出任何貨品。

（3）三權(quán)分立：另外，管理上采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)三部門(mén)做到“三權(quán)分立”，也是席殊書(shū)屋總部避免上述漏洞的制度保證。采購(gòu)只負(fù)責(zé)進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)負(fù)責(zé)清退滯銷庫(kù)存、財(cái)務(wù)必須等清退后再與供應(yīng)商結(jié)款，三個(gè)環(huán)節(jié)各自獨(dú)立，規(guī)避人情的因素破壞游戲規(guī)則。

可惜的是，漏洞好補(bǔ)，新局難開(kāi)。一方面，“席殊書(shū)屋”1000余萬(wàn)元欠款已使大多數(shù)供應(yīng)商停止了供貨；另一方面供貨不足，又造成加盟連鎖店的不滿，甚至退出；同時(shí)一部分連鎖店的采購(gòu)渠道發(fā)生了轉(zhuǎn)移。如此，“席殊書(shū)屋”陷入了惡性循環(huán)的旋渦，現(xiàn)金流每況愈下。大額的融資又始終沒(méi)有到來(lái)，終致功虧一簣。

■ 教訓(xùn)也是寶貴的

客觀地回顧與分析“席殊書(shū)屋”，我們可以看到：

它的成功經(jīng)驗(yàn)是——獨(dú)辟蹊徑的特許經(jīng)營(yíng)模式、卓越的廣告影響力可以用1000余萬(wàn)啟動(dòng)資金在全國(guó)先后開(kāi)出800家連鎖書(shū)店（平均每家連鎖店首期鋪貨15萬(wàn)元，即直接帶給出版供應(yīng)商流動(dòng)資金1.2億元）；

它的深刻教訓(xùn)是——對(duì)滯銷退貨與應(yīng)收款項(xiàng)的管理漏洞未能防微杜漸，致使1000余萬(wàn)欠款造成圖書(shū)供應(yīng)鏈的斷裂，并進(jìn)一步造成現(xiàn)金流的惡性循環(huán)。一個(gè)模式巧妙的圖書(shū)企業(yè)就此謝幕。

最后，我想說(shuō)的是，中國(guó)的民營(yíng)圖書(shū)企業(yè)做到一定規(guī)模，多半是摸著石頭過(guò)河，不可能所有風(fēng)險(xiǎn)都在創(chuàng)始人的預(yù)見(jiàn)之中。他摸索到半道，忽然發(fā)現(xiàn)危機(jī)四伏，但已經(jīng)進(jìn)退維谷了，他應(yīng)該壯士斷腕早日關(guān)門(mén)拉倒，還是應(yīng)竭力周轉(zhuǎn)徐圖存活（滿世界的成功之道可不都是不輕言敗么）？如果“席殊書(shū)屋”能夠更早一點(diǎn)亡羊補(bǔ)牢，或者爭(zhēng)取到一筆大額風(fēng)險(xiǎn)投資或融資，那么今天的“席殊書(shū)屋”又會(huì)怎樣呢？

“先進(jìn)”企業(yè)與“先烈”企業(yè)，或者就是這樣一步之遙吧？以此憑吊！

（2003年冬與席殊的合影）

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