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來源：企業(yè)觀察報
近年來，合伙人制被應用得十分廣泛。比如，愛爾眼科根據(jù)阿米巴原理，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域?qū)嵤┍就粱蛡€性化應用，推出合伙人計劃。萬科針對股權(quán)分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，啟動事業(yè)合伙人計劃。而阿里巴巴運作的合伙人制度，并非傳統(tǒng)意義上的合伙制企業(yè)，其設計的合伙人制度成功割裂了股權(quán)與控制權(quán)之間的聯(lián)系，使阿里巴巴最大程度上擺脫了資本的控制，從而加強了創(chuàng)始人及其經(jīng)營團隊的控制力。
雖然三家公司都采用了合伙人制度，但其目標、對象、模式、資金來源等都各有特點。
愛爾眼科合伙人制的目標是鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，對象是：公司總部、大區(qū)、省區(qū)的核心人才;新醫(yī)院及其上級醫(yī)院的核心人才;公司計劃及未來擬引進的重要人才。愛爾眼科合伙人模式是按出資比例分配利潤;達到設定的盈利水平后，由公司以公允價格收購合伙人持有的股權(quán)。資金來源于新醫(yī)院的上級醫(yī)院及總部的合伙人按投資進度分期出資，也有新醫(yī)院的合伙人一次性出資到位。在業(yè)績考核方面，公司對合伙人進行動態(tài)考核，包括其本職崗位的工作業(yè)績及作為合伙人的盡責情況。也設立了良好的退出機制：在任職期間，正面或負面退出，均可轉(zhuǎn)讓，但需全體合伙人一致同意，且權(quán)益受讓人僅限于普通合伙人及其同意的受讓人。
萬科采取合伙人制的目的是為了加強公司經(jīng)營層控制力，對象是公司經(jīng)營層。其模式是萬科成立了深圳盈安財務顧問有限合伙企業(yè)，其中普通合伙人為深圳盈安財務顧問有限公司，有限合伙人為上海萬豐資產(chǎn)管理公司和華能信托有限公司，這三家的實際控制人均為萬科。盈安合伙在二級市場不斷買進萬科股票，目前已成為萬科第二大股東。資金來源于員工的EP(經(jīng)濟利潤)獎金;引入外部杠桿資金，放大資金效應。事業(yè)合伙人制含有期權(quán)性質(zhì)，事業(yè)合伙人簽署《授權(quán)委托與承諾書》，將其在經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進行投資管理，該部分集體獎金及衍生財產(chǎn)統(tǒng)一封閉管理，不兌付到具體的個人。萬科的經(jīng)濟利潤方案要求當年的經(jīng)濟利潤遞延三年才能發(fā)放。
阿里巴巴采取合伙人制的目標是維持創(chuàng)始人公司經(jīng)營層控制力。合伙人制的對象是一個動態(tài)的實體，每年都會補充新成員。一般為高度認同公司文化、加入公司至少5年的特定人士，主要指資深高管。其模式是成立一個合伙人團體，擁有董事會成員的提名權(quán)，成功地分離了所有權(quán)和控制權(quán)，從而使得控制權(quán)不會因為股權(quán)的減少而落入他人手中。
四類企業(yè)
適合合伙人制
合伙人制可以發(fā)揮人力資本的最大價值，但也并非所有企業(yè)都適合合伙人制，建議以下四種類型的企業(yè)可以考慮建立合伙人制度：
第一，知識型企業(yè)。這類企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，員工的責任心、投入度、創(chuàng)造性、協(xié)作性、學習力等要素是企業(yè)成敗的重要因素。合伙人制度是協(xié)調(diào)資本與知識的關(guān)系的一種有效手段，合伙制企業(yè)或核心員工通過有限合伙企業(yè)對企業(yè)間接持股，使資本持有者和知識持有者之間突破了傳統(tǒng)雇用和被雇用的關(guān)系，資本和知識共同參與企業(yè)剩余價值分割，從而產(chǎn)生合力效應，促進企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。
第二，處于初創(chuàng)期或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。初創(chuàng)期或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，需要面對授權(quán)、風險、“背靠背”、自主創(chuàng)新、主動協(xié)同的管理問題，企業(yè)需要建立相適宜的激勵體系，以匹配企業(yè)發(fā)展或轉(zhuǎn)型時組織需要的管理行為的變化。合伙人制度的運用，能獲得員工的堅定承諾、獲得股東的強力支持，從而獲得市場的信心與關(guān)注。
第三，控制權(quán)穩(wěn)定的企業(yè)。合伙人制度的有效性，來源于原有股東與合伙人的利益一致。如果原有股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散，難以達成一致行動，造成企業(yè)行動力和執(zhí)行力的缺陷，即便引入新的合伙人，也不能解決問題，甚至可能引起更多紛爭。上文提及的萬科，雖股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散，但經(jīng)營層實際控制了萬科。但曾經(jīng)的“君萬”之爭，亦提醒經(jīng)營層選擇合伙人制來加強公司經(jīng)營層控制力，確保萬科經(jīng)營層保持對萬科發(fā)展的實際控制。
第四，輕資產(chǎn)型企業(yè)。輕資產(chǎn)企業(yè)是一種以價值為驅(qū)動的資本戰(zhàn)略，通過建立良好的管理系統(tǒng)平臺，集中于設計開發(fā)和市場推廣，促進企業(yè)的生存和發(fā)展。最典型的輕資產(chǎn)型企業(yè)就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如阿里巴巴、小米等，其特點是自然資源、廠房和機器設備或者其他有形資產(chǎn)較少。這樣的企業(yè)推行合伙人制度更易成功。究其原因，最關(guān)鍵是體現(xiàn)在合伙人的入股價格和股份收益上。較之重資產(chǎn)企業(yè)，輕資產(chǎn)企業(yè)的入股價格較低，而同樣的新增利潤，輕資產(chǎn)企業(yè)的每股收益會更高，所以，輕資產(chǎn)企業(yè)更易獲得合伙人的認可與加入。
合伙要防股權(quán)分散
即便是符合上述條件的企業(yè)做合伙人制也未必成功，因為合伙人制度真正有效，還需要掌握其精髓：合伙人之間需要建立起契約精神。契約精神需要規(guī)范和落實，把未來可能預想到的情況設計出來，寫在公司章程里，體現(xiàn)雙方的權(quán)利與義務，使未來的變化有據(jù)可依。尤其是對于企業(yè)控制權(quán)，更要有明確的依據(jù)。關(guān)于合伙人之間出現(xiàn)控制權(quán)之爭，乾照光電給所有合伙人制公司敲響了警鐘：
2013年11月，乾照光電成為最新一家無實際控制人的上市公司，究其原因是公司原三大創(chuàng)始合伙人、現(xiàn)上市公司三大股東鄧電明、王維勇和王向武共同決定不再續(xù)簽《一致行動協(xié)議》。由于三人的共同控制關(guān)系解除，乾照光電單個股東持有股份的比例均未超過公司總股本的30%。同時，公司任何股東均無法單獨通過實際支配公司股份表決權(quán)決定公司董事會半數(shù)以上成員選任以及公司重大事項，導致乾照光電無實際控制人。這樣的局面皆因最初公司的股權(quán)安排過于分散，未有一人能保持一定的控股地位。對于合伙制企業(yè)或有合伙制架構(gòu)的公司來說，第一大股東的持股比例至少應保持在50%以上，且股權(quán)結(jié)構(gòu)按照奇數(shù)原則安排，這樣才能避免企業(yè)實際控制權(quán)發(fā)生變化，維持公司治理結(jié)構(gòu)的基本穩(wěn)定。
