愛華網(wǎng)（轉(zhuǎn)載）
http://www.360doc.com/content/10/1119/14/3427795_70671028.shtml
《市場營銷經(jīng)典案例分析》
71~80
71
3．戴爾的直銷特點
戴爾公司堅持直銷是因為通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好
價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術(shù)和最完善的服務(wù)，收到很好的投資回報。
因為，顧客花費同等價格可以買到更快速的機器，或只要花費稍高一點的價格，就可以買到更高速度的機
器，而且，最新技術(shù)總是具有更高的可靠性、穩(wěn)定性和更多的性能。要實現(xiàn)這一點，戴爾公司力求做到最
完善的服務(wù)。公司為顧客提供全國范圍的保修服務(wù)和跟蹤服務(wù)，目前戴爾公司是全球少數(shù)幾個能夠提供現(xiàn)
場服務(wù)的供應(yīng)商之一。
戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。公司僅在中國就有 94 個免費電話，每個月
的付費電話費用就有 10 萬美元。在廈門，戴爾有一個 CTI 系統(tǒng)(電腦電話集成系統(tǒng))，它可以對打入的電
話進(jìn)行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答i而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧
客服務(wù)電話，一般技術(shù)上的問題，公司可以在 30 分鐘內(nèi)通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周
之內(nèi)保證解決；對銷售的筆記本電腦，公司有國際服務(wù)承諾，顧客只要在當(dāng)?shù)負(fù)艽蛎赓M電話，就會有當(dāng)?shù)?br />
的工程師解決問題?，F(xiàn)在，戴爾實現(xiàn)了這一目標(biāo)的90％。
4．利用互聯(lián)網(wǎng)，開展網(wǎng)上營銷
戴爾公司在1994年將直銷模式發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)上，而且業(yè)績突飛猛進(jìn)，再次處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。今天，
戴爾運營著全球最大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站。該網(wǎng)站銷售額占公司總收益的40％——50％。戴爾服務(wù)器運
作的 www．dell．com 網(wǎng)址包括 80 個國家的站點，目前每季度有超過 4000 萬人瀏覽。客戶可以評估多種
配置，即時獲取報價，得到技術(shù)支持，訂購一個或多個系統(tǒng)。在 21 世紀(jì)，戴爾公司的網(wǎng)上銷售重點轉(zhuǎn)向
亞洲，2001 年的目標(biāo)是增加 50％，公司還打算在互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，整合從零部件供應(yīng)商到最終
用戶的整個供應(yīng)鏈。
拋棄傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，實行零庫存在 PC 行業(yè)，最大的隱形殺手就是庫存成本。有關(guān)資料披露戴爾在
全球的庫存天數(shù)平均在7天以內(nèi)，而COMPAQ的庫存天數(shù)為26天，中國聯(lián)想集團是30天，而一般PC機廠
商的庫存時間是兩個月。由此可見，戴爾可以比其他競爭對手快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶，這
大大降低了庫存成本，增加了企業(yè)利潤。
直銷與分銷的一個重要區(qū)別，就是庫存問題。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能
是有分銷商來完成或至少分銷商承擔(dān)了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分銷商的合作，庫存
則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”，那么戴爾是怎樣保證實現(xiàn)“零庫
存’’的呢?戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業(yè)與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點就是精確迅速的信息。戴爾
不斷地尋求減少庫存，并進(jìn)一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。
戴爾實行的按單生產(chǎn)，保證企業(yè)實現(xiàn)了“零庫存”的目標(biāo)。零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，
還使企業(yè)最大限度地減少了作為 PC 行業(yè)的巨大降價風(fēng)險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。
72
特別是計算機產(chǎn)品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關(guān)重要的因素。戴爾的“以信
息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人(顧客)
已經(jīng)幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當(dāng)然，要做到這一點，
要求廠商與供應(yīng)商顧客之間的供應(yīng)鏈銜接要科學(xué)合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因
素干擾的能力。與客戶結(jié)盟
“與客戶結(jié)盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結(jié)盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，
與顧客進(jìn)行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，并提供盡可能多的服務(wù)。戴爾每個月要接到
40 萬個尋求技術(shù)支援的電話，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購的次數(shù)多達(dá) 10 萬次，所有這些都需要公司有完善
健全的服務(wù)系統(tǒng)來支撐實現(xiàn)。而戴爾最創(chuàng)新的服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”，共設(shè)8000個迷你網(wǎng)站，這是戴
爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網(wǎng)頁上找
到企業(yè)常規(guī)的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時，還可以進(jìn)入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為
負(fù)責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業(yè)界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網(wǎng)頁”
正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。
戴爾公司不僅與客戶結(jié)盟，還注重與供應(yīng)商的結(jié)盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作
業(yè)效率納人到供應(yīng)體系之中，這使得它比其他電腦供應(yīng)商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運營模式更切
合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應(yīng)的基礎(chǔ)。戴爾目前的計劃
是為供應(yīng)商提供每小時更新的資料，這在其他企業(yè)是不可想像的。
戴爾與供應(yīng)商在原料進(jìn)貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這是因為，一是購買者與供應(yīng)商之間的價值可
以共享，二是無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都關(guān)系到市場份額的大小，甚至企業(yè)的生死。
戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒有原材料生產(chǎn)，直銷豈不是一句空話。
所以，戴爾公司強調(diào)與供貨商之間的結(jié)盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。目前，戴
爾主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。
最后，需要指出的是，戴爾也有其經(jīng)銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經(jīng)銷商主要是服務(wù)的提供者，
而不是銷售產(chǎn)品。戴爾要求與其配合的經(jīng)銷商只做服務(wù)和增值工作，他們希望通過更專業(yè)的隊伍來補充企
業(yè)在市場覆蓋面和服務(wù)能力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經(jīng)銷商保持密切的聯(lián)系，或與其結(jié)盟。
思考題：
1. 戴爾直銷的主要特點是什么？
2. 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代直銷對企業(yè)經(jīng)營的影響是什么？
73
案例29 九陽公司是如何選擇經(jīng)銷商的
濟南九陽電器有限公司是一家從事新型小家電研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的民營企業(yè)。公司設(shè)立于 1993 年下
半年，起步資金僅有數(shù)千元。1994 年 12 月份推出產(chǎn)品豆?jié){機后，市場連年大幅度擴大，公司已發(fā)展成全
國最大的家用豆?jié){機生產(chǎn)廠家，市場遍及除西藏、貴州、甘肅、新疆以外的大部分省市。雖然近年來消費
品市場一直處于低迷狀態(tài)，但 1998 年該產(chǎn)品市場銷量仍保持了 50％的增長率。這樣一家品牌知名度并不
高的中型企業(yè)，6 年來把豆?jié){機從無到有，做成了一個產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造了每年近百萬臺的市場需求。雖然現(xiàn)在
市場上有了100多家生產(chǎn)豆?jié){機的企業(yè)，但無論從產(chǎn)品性能還是市場營銷上，他們還不能對九陽構(gòu)成真正
的威脅。九陽公司銷售總經(jīng)理許發(fā)剛說，九陽有技術(shù)優(yōu)勢，但與技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢相比較，九陽在市場營
銷上更為成功。特別是在全國160多個地級城市的營銷網(wǎng)絡(luò)，不僅是實現(xiàn)銷售和利潤的渠道，而且是構(gòu)筑
自身的安全體系，錘煉企業(yè)核心競爭力的“法寶”。
通過160多個地級市場的建設(shè)，九陽形成了一套尋找和管理經(jīng)銷商的思路。
九陽公司根據(jù)自身情況和產(chǎn)品特點采用了地區(qū)總經(jīng)銷制。以地級城市為單位，在確定目標(biāo)市場后，選
擇一家經(jīng)銷商作為該地獨家總經(jīng)銷。為達(dá)到立足長遠(yuǎn)做市場、做品牌、共同發(fā)展的目標(biāo)，九陽公司對選擇
總經(jīng)銷商提出了較嚴(yán)格的要求：
1．總經(jīng)銷商要具有對公司和產(chǎn)品的認(rèn)同感，具有負(fù)責(zé)的態(tài)度，具有敬業(yè)精神。這是選擇的首要條件。
一個好的產(chǎn)品，不僅能給經(jīng)銷商創(chuàng)造一定的經(jīng)營效益，而且能給其帶來更大的市場空間和發(fā)展動力。經(jīng)銷
商只有對企業(yè)和企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)
生認(rèn)同，才能有與企業(yè)基本一致的對產(chǎn)品及市場的重視程度，才能樹立起開拓市場、擴大銷售的信心，將
九陽的產(chǎn)品作為經(jīng)營的主項，主動投入所需的人力、物力、財力，同時，對企業(yè)經(jīng)營理念的認(rèn)同，有助于
經(jīng)銷商與企業(yè)的溝通和理解，自覺施行企業(yè)營銷策略，與企業(yè)保持步調(diào)一致。這些是企業(yè)建立成功的網(wǎng)點
和良好的合作關(guān)系的根本。九陽銷售人員注意在幫助經(jīng)銷商分析認(rèn)識企業(yè)的發(fā)展前景和產(chǎn)品的市場潛力，
培養(yǎng)經(jīng)銷商的這種認(rèn)同感方面做工作。
負(fù)責(zé)的態(tài)度是指經(jīng)銷商要對產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對品牌負(fù)責(zé)、對市場負(fù)責(zé)，這是經(jīng)銷商完成銷售工作的保障。
惟有如此，經(jīng)銷商才能盡心盡力地推廣產(chǎn)品，努力將市場做好，也才能不斷提高企業(yè)網(wǎng)點的質(zhì)量，提高企
業(yè)品牌和市場美譽度。九陽公司在開發(fā)重慶市場時，曾有一家大型國有批發(fā)企業(yè)提議擔(dān)任總經(jīng)銷，公司在
對其全面考察后，認(rèn)為其雖然具備較強的實力但缺乏這種負(fù)責(zé)的態(tài)度，不利于公司市場發(fā)展的需要，否決
了這項提議。敬業(yè)精神是推動一個企業(yè)不斷發(fā)展的重要動力，具備敬業(yè)精神的經(jīng)銷商能夠積極主動地投入
市場銷售與拓展，克服銷售障礙，協(xié)助企業(yè)開展各項市場活動，充分發(fā)揮能動性和創(chuàng)造性，通過自身的發(fā)
展來帶動企業(yè)銷售業(yè)績的提升及市場占有率的擴大，鞏固銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，提高銷售網(wǎng)絡(luò)水平。
2，總經(jīng)銷商要具備經(jīng)營和市場開拓能力，具有較強的批發(fā)零售能力。這涉及到經(jīng)銷商是否具備一定
的業(yè)務(wù)聯(lián)系面，分銷通路是否順暢，人員素質(zhì)高低及促銷能力的強弱。企業(yè)選擇總經(jīng)銷商，就是要利用其
74
開拓市場、擴散產(chǎn)品的能力?？偨?jīng)銷商的市場營銷能力直接決定著產(chǎn)品在該地市場能夠在多大范圍和程度
上實現(xiàn)其價值，進(jìn)而影響到企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)速度。在一種新產(chǎn)品進(jìn)入一個新市場時，如果經(jīng)銷商不
具備經(jīng)營及開拓的能力以打開市場空間，僅靠企業(yè)一方的努力是不足以取得成功的。同時，總經(jīng)銷商作為
企業(yè)產(chǎn)品流通中的一個重要環(huán)節(jié)，不僅要能夠?qū)崿F(xiàn)一部分終端銷售，掌握第一手的市場消費資料，更重要
的是要具有經(jīng)銷產(chǎn)品的輻射力和批發(fā)能力，拓寬產(chǎn)品流通的出路。
3．總經(jīng)銷商要具備一定的實力。實力是銷售網(wǎng)點正常運營，實現(xiàn)企業(yè)營銷模式的保證，但是要求實
力并不是一味地求強求大。九陽公司在如何評價經(jīng)銷商實力上，采用一種辯證的標(biāo)準(zhǔn)，即只要符合九陽公
司的需要，能夠保證公司產(chǎn)品的正常經(jīng)營即可，并不要求資金最多。適合的就是最好的，雙方可以共同發(fā)
展壯大。適用性原則擴大了選擇的余地。
4．總經(jīng)銷商現(xiàn)有經(jīng)營范圍與公司一致，有較好的經(jīng)營場所。如經(jīng)營家電、廚房設(shè)備的經(jīng)銷商，顧客
購買意向集中，易于帶動公司產(chǎn)品的銷售。由于經(jīng)銷商直接面對顧客，經(jīng)銷商的形象往往代表著企業(yè)的形
象和產(chǎn)品的形象，對顧客心理產(chǎn)生影響，所以對經(jīng)銷商的經(jīng)營場所亦不能忽視。九陽公司要求總經(jīng)銷商設(shè)
立九陽產(chǎn)品專賣店，由九陽公司統(tǒng)一制作店頭標(biāo)志，對維護公司及經(jīng)銷商的形象產(chǎn)生了積極的作用。
九陽公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理們對于開拓市場首先樹立了三個信心：第一，提供的是好產(chǎn)品，滿足了消費者的
生活需要，有市場需求。產(chǎn)品質(zhì)量過硬，售后服務(wù)完善。第二，公司的一切工作圍繞市場開展，考慮了經(jīng)
銷商的利益，擁有先進(jìn)的營銷模式。第三，堅信有眼光的經(jīng)銷商必定會和九陽公司形成共識，進(jìn)行合作。
這三個信心保證了業(yè)務(wù)經(jīng)理在同經(jīng)銷商的談判中積極主動，幫助經(jīng)銷商分析產(chǎn)品的優(yōu)勢和市場潛力，理解
并認(rèn)同公司的經(jīng)營理念和宗旨；認(rèn)識合作能帶來的近期及長遠(yuǎn)利益，研究符合當(dāng)?shù)厥袌鎏卣鞯臓I銷方案，
并且在談判中堅持公司對經(jīng)銷方式的原則要求，在網(wǎng)點選擇上不做表面文章，奠定了整個網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的基礎(chǔ)。
九陽公司與其經(jīng)銷商的關(guān)系，不是簡單的立足于產(chǎn)品買賣的關(guān)系，而是一種伙伴關(guān)系，謀求的是共創(chuàng)
市場、共同發(fā)展。因而公司在制定營銷策略時，注意保證經(jīng)銷商的利益，注重的是利益均衡，不讓經(jīng)銷商
承擔(dān)損失。如公司規(guī)定總經(jīng)銷商從公司進(jìn)貨，必須以現(xiàn)款結(jié)算，一方面保證公司的生產(chǎn)經(jīng)營正常進(jìn)行，另
一方面可促使總經(jīng)銷商全力推動產(chǎn)品銷售。那么，如何化解經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險?一是公司的當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理
可以協(xié)助總經(jīng)銷商合理確定進(jìn)貨的品種和數(shù)量及協(xié)助到貨的銷售，二是公司能夠做到為經(jīng)銷商調(diào)換產(chǎn)品品
種，直至合同終止時原價收回經(jīng)銷商的全部存貨，通過這些措施解除經(jīng)銷商的疑慮。(湯定娜等：《中國
企業(yè)營銷案例》，高等教育出版社 2001年版)
思考題：
1.你對九陽公司選擇經(jīng)銷商的條件如何評價?為什么7
2.九陽公司和經(jīng)銷商能否達(dá)到雙贏的目的?為什么?
75
案例30 LG電子公司的渠道策略
LG 電子公司從 1994 年開始進(jìn)軍中國家電業(yè)，目前其產(chǎn)品包括彩電、空調(diào)、洗衣機、微波爐、顯示器
等種類。把營銷渠道作為一種重要資產(chǎn)來經(jīng)營。通過把握渠道機會、設(shè)計和管理營銷渠道擁有了一個高效
率、低成本的銷售系統(tǒng)，提高了其產(chǎn)品的知名度、市場占有率和競爭力。
一、準(zhǔn)確進(jìn)行產(chǎn)品市場定位和選擇恰當(dāng)?shù)臓I銷渠道
LG家電產(chǎn)品系列、種類較齊全，其產(chǎn)品規(guī)格、質(zhì)量主要集中在中高端。與其他國內(nèi)外品牌相比，最大
的優(yōu)勢在于其產(chǎn)品性價比很高，消費者能以略高于國內(nèi)產(chǎn)品的價格購買到不遜色于國際著名品牌的產(chǎn)品。
因此，LG 將市場定位在那些既對產(chǎn)品性能和質(zhì)量要求較高，又對價格比較敏感的客戶。LG 選擇大型商場
和家電連鎖超市作為主要營銷渠道。因為大型商場是我國家電產(chǎn)品銷售的主渠道，具有客流量大、信譽度
高的特點，便于擴大 LG 品牌的知名度。在一些市場發(fā)育程度不很高的地區(qū)，LG 則投資建立一定數(shù)量的專
賣店，為其在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幋蛳铝己玫幕A(chǔ)。
二、正確理解營銷渠道與自身的相互要求
LG對渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠誠度，不能因渠道反水而導(dǎo)致客戶流失；渠道商要貫
徹其經(jīng)營理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通與互動；渠道商應(yīng)該提供優(yōu)質(zhì)的售前、
售中、售后服務(wù)，使LG品牌獲得客戶的認(rèn)同；渠道商還應(yīng)及時反饋客戶對LG產(chǎn)品及潛在產(chǎn)品的需求反應(yīng)，
以便把握產(chǎn)品及市場走向。渠道商則希望 LG 制定合理的渠道政策，造就高質(zhì)量、統(tǒng)一的渠道隊伍，使自
己從中獲益；LG還應(yīng)提供的持續(xù)、有針對性的培訓(xùn)，以便及時了解產(chǎn)品性能和技術(shù)的最新發(fā)展；另外，渠
道商還希望得到LG更多方面的支持，并能夠依據(jù)市場需求變化，及時對其經(jīng)營行為進(jìn)行有效調(diào)整。
三、為渠道商提供全方位的支持和進(jìn)行有效的管理
LG認(rèn)為企業(yè)與渠道商之間是互相依存、互利互惠的合作伙伴關(guān)系，而非僅僅是商業(yè)伙伴。在相互的位
置關(guān)系方面，自身居于優(yōu)勢地位。無論從企業(yè)實力、經(jīng)營管理水平，還是對產(chǎn)品和整個市場的了解上，廠
商都強于其渠道經(jīng)銷高。所以在渠道政策和具體的措施方面，LG都給予經(jīng)銷商大力支持。這些支持表現(xiàn)在
兩個方面：利潤分配和經(jīng)營管理。在利潤分配方面，LG給予經(jīng)銷商非常大的收益空間，為其制定了非常合
理、詳細(xì)的利潤反饋機制。在經(jīng)營管理方面，LG 為經(jīng)銷商提供全面的支持，包括：信息支持、培訓(xùn)支持、
服務(wù)支持、廣告支持等。尤其具有特色的是 LG 充分利用網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)銷商提供支持。在其網(wǎng)站中專門設(shè)立了
經(jīng)銷商GLUB頻道，不僅包括LG全部產(chǎn)品的技術(shù)指示、性能特點、功能應(yīng)用等方面的詳盡資料，還傳授一
般性的企業(yè)經(jīng)營管理知識和非常具體的操作方法。采用這種方式，既降低了成本又提高了效率。
然而經(jīng)銷商的目標(biāo)是自身利潤最大化，與比的目標(biāo)并不完全一致。因此，對渠道商進(jìn)行有效的管理，
提高其經(jīng)濟性、可控制性和適應(yīng)性。渠道管理的關(guān)鍵在于價格政策的切實執(zhí)行。為了防止不同銷售區(qū)域間
的竄貨發(fā)生，LG實行統(tǒng)一的市場價格，對渠道高進(jìn)行評估時既考察銷售數(shù)量更重視銷售質(zhì)量。同時與渠道
商簽訂合同來明確雙方的權(quán)利與義務(wù)，用制度來規(guī)范渠道商的行為。防止某些經(jīng)銷商為了擴大銷售量、獲
76
取更多返利而低價銷售，從而使經(jīng)銷商之間保持良性競爭和互相制衡。
四、細(xì)化營銷渠道，提高其效率
LG 依據(jù)產(chǎn)品的種類和特點對營銷渠道進(jìn)行細(xì)化，將其分為 LT 產(chǎn)品、空調(diào)與制冷產(chǎn)品、影音設(shè)備等營
銷渠道。這樣，每個經(jīng)銷商所需要掌握的產(chǎn)品信息、市場信息范圍縮小了，可以有更多的精力向深度方向
發(fā)展，更好地認(rèn)識產(chǎn)品、把握市場、了解客戶，最終提高銷售質(zhì)量和業(yè)績。
五、改變營銷模式，實行逆向營銷
為了避免傳統(tǒng)營銷模式的弊端，真正作到以消費者為中心，LG將營銷模式由傳統(tǒng)的“LG→總代理→二
級代理商→?→用戶”改變?yōu)椤坝脩簟闶凵獭鸏G+分銷商”的逆向模式。采用這種營銷模式，LG 加強了
對經(jīng)銷商特別是零售商的服務(wù)與管理，使渠道更通暢。同時中間環(huán)節(jié)大大減少，物流速度明顯加快，銷售
成本隨之降低，產(chǎn)品的價格也更具競爭力。（《構(gòu)建營銷渠道優(yōu)勢角逐中國加點市場——LG 的啟示》，楊志
寧，《經(jīng)濟管理》2002年第7期）
思考題：
1.分析 LG電子公司的渠道策略。
2.分銷渠道的選擇應(yīng)該注意哪些問題？
77
案例31 西安楊森的銷售渠道
一、調(diào)研，市場的開路先鋒
西安楊森的達(dá)克寧霜早在 1989 年就進(jìn)入了中國市場，是該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品之一。在上市初期，該公
司就如何使人們簡單明確地了解這個品種，做了大量的市場論證和消費者調(diào)研工作。他們通過問卷、面訪、
電訪等手段，綜合各類人群對腳氣的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)藥物不僅要止癢，使其不再復(fù)發(fā)也非常關(guān)鍵。于是在達(dá)克
寧霜的廣告中特別強調(diào)減少復(fù)發(fā)的可能性，準(zhǔn)確地抓住了消費者對消除腳氣困擾的關(guān)鍵所在，因而成功地
建立了達(dá)克寧霜功效優(yōu)越的地位。
長期以來，西安楊森形成了自己一套完整的市場調(diào)研方案：根據(jù)公司產(chǎn)品的不同適應(yīng)癥，對影響人們
用藥水平的諸多因素，如人口、年齡、性別、心理、地理位置等進(jìn)行了系統(tǒng)研究和分析，決定采取銷售活
動地區(qū)化的策略，這樣就能對市場的需求變化作出更快、更準(zhǔn)確的反應(yīng)。
二、宣傳攻勢，創(chuàng)造爆發(fā)性的銷售力
“讓每一個中國醫(yī)生了解西安楊森產(chǎn)品”是楊森公司宣傳工作的目標(biāo)。通過召開各種產(chǎn)品的座談會、
宣講會、研討會，面對面地向醫(yī)務(wù)人員，特別是有處方權(quán)的中青年醫(yī)生進(jìn)行宣傳，有效地擴大了企業(yè)產(chǎn)品
的影響面。同時有計劃有步驟地利用每次醫(yī)藥全國訂貨會的良機并應(yīng)用大眾宣傳媒介在全國各大報刊、廣
播電臺、電視臺大作企業(yè)形象和產(chǎn)品的宣傳廣告，覆蓋面廣并帶有科普性、趣味性，大大提高了西安楊森
和楊森產(chǎn)品的知名度。
三、醫(yī)藥代表，走專家銷售之路
西安楊森能取得如此佳績，這與公司的醫(yī)藥代表的工作分不開的。該公司有 140 名既具有專業(yè)知識，
又具備銷售技巧、一專多能的人才組成醫(yī)藥代表，他們大都畢業(yè)于醫(yī)藥院校。
西安楊森公司的用人哲學(xué)包括四個方面的內(nèi)容：選擇優(yōu)秀的人才加入組織；培訓(xùn)使之成長；管理使之
成功；通過員工的成功來保證公司的成功。
為保證醫(yī)藥代表工作的高效性，西安楊森十分重視員工的培訓(xùn)工作。1994年，該公司花費150萬元舉
辦了一次為期 10 天的大規(guī)模的銷售人員的培訓(xùn)活動。培訓(xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)文化、銷售策略、客戶服務(wù)
等。
通過嚴(yán)格的培訓(xùn)和第一線生產(chǎn)勞動的實踐，西安楊森的銷售人員都成為既懂醫(yī)藥知識又精于銷售技巧
的專家，在楊森的產(chǎn)品銷售工作中發(fā)揮了巨大的作用，真正做到了“我們西安楊森的每一位推銷人員都有
獨當(dāng)一面的本領(lǐng)。”
對醫(yī)生培訓(xùn)是外資醫(yī)藥企業(yè)市場推廣的重要組成部分，也就是人們常說的召開臨床推廣會。組織者邀
請當(dāng)?shù)蒯t(yī)院醫(yī)務(wù)工作者，由銷售代表從病理和藥理的角度講解新產(chǎn)品的研制、原理、臨床使用及有關(guān)注意
事項。西安楊森公司在進(jìn)入我國時，就注重臨床推廣會這種銷售方式。由于楊森公司銷售人員本身就是學(xué)
醫(yī)出身，又經(jīng)過公司的嚴(yán)格培訓(xùn)，推廣會都能取到很好的效果，深受人們的歡迎。這在無形之中增加了產(chǎn)
78
品的銷售，因此推廣會也成為一種成功率極高的說服活動。
如楊森公司還成立了“科學(xué)委員會”，這些成員都是醫(yī)藥界名流、權(quán)威人士。他們主要是在全國各地
舉辦學(xué)術(shù)交流活動，憑借這些醫(yī)學(xué)界權(quán)威的推介，楊森的產(chǎn)品很容易就得到醫(yī)院和患者的認(rèn)可。
另外，上門拜訪也是外資醫(yī)藥企業(yè)在開展推廣工作中重要的一環(huán)。他們的銷售代表定期拜訪區(qū)內(nèi)的醫(yī)
生，一方面進(jìn)行市場調(diào)查，了解產(chǎn)品臨床應(yīng)用情況；另一方面可以聯(lián)絡(luò)公司與用戶之間的感情，同時還可
以促進(jìn)產(chǎn)品銷售。如西安楊森公司的銷售代表在拜訪時，他們會帶去一些紀(jì)念晶，并不失時機地宣傳楊森
的產(chǎn)品和企業(yè)形象。
四、銷售渠道，暢通無阻
西安楊森根據(jù)中國國情，除了在全國各地自建銷售公司外，還十分重視對分銷商的開發(fā)工作，并且注
重分銷商的商譽。
在建設(shè)市場網(wǎng)絡(luò)方面，楊森公司堅持依靠國有商業(yè)主渠道銷售自己產(chǎn)品的銷售策略。對大量經(jīng)銷西安
楊森產(chǎn)品的客戶在價格上實行優(yōu)惠，對付款及時者實行現(xiàn)金折讓。在與分銷商的長期業(yè)務(wù)交往中，西安楊
森的銷售政策不但保證了其產(chǎn)品銷售渠道暢通無阻，同時也培育了西安楊森和分銷商之間互惠互利、相互
依賴的新型伙伴關(guān)系，調(diào)動了經(jīng)銷商銷售楊森產(chǎn)品的主動性和積極性。
如達(dá)克寧霜憑借該公司強大的分銷網(wǎng)絡(luò)，使達(dá)克寧霜在任何醫(yī)院、藥店都有銷售。而且楊森公司也定
期派員走訪藥店，即使最偏僻的村鎮(zhèn)藥店仍有達(dá)克寧霜銷售。當(dāng)廣告引起消費者興趣而消費者又能輕易買
到時，產(chǎn)品才能真正完成銷售全程。這充分體現(xiàn)了分銷網(wǎng)絡(luò)的強大，而廣告口碑也吸引了各藥店、各級經(jīng)
銷商的購人要求，實現(xiàn)了被動滲透過程。兩者合一就是幾乎百分之百的滲透率。
保羅·楊森有句名言：“我們生產(chǎn)的是藥品，銷售的是健康。”這種以大眾健康為己任的企業(yè)精神，
才是他們在市場競爭中立于不敗之地的法寶。
思考題：
分析西安楊森的銷售渠道策略。
79
案例32 樂華渠道變革：冒進(jìn)還是過渡
近日，“樂華彩電”從國美等家電連鎖超市中“撤柜”，引起社會各界的關(guān)注。事實上，此事反映出
在渠道分銷體系上，樂華面臨兩難選擇：是自己另起爐灶還是繼續(xù)依靠經(jīng)銷商。渠道變革等問題同樣也困
惑著家電行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，樂華所遇到的問題，對整個彩電行業(yè)來說或許是冰山一角。
1.樂華的新代理制：必須現(xiàn)款現(xiàn)貨
在此次樂華“撤柜”事件中，所涉及的核心內(nèi)容就是“代理制”。而“代理制”一度被業(yè)界稱為國內(nèi)
彩電行業(yè)第一次渠道變革，這一變革主要由“三步曲”組成：首先調(diào)整松散的部門分工，把原來產(chǎn)、銷、
研各自獨立的分工體系合為一體，全部整合到電子事業(yè)部內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度；其次是改造人的思想，灌輸成本意
識、速度意識，推行“最佳時效管理”；最后開始渠道調(diào)整，全面推行代理制。
為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴(yán)格的要
求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”。
從理論上講，專業(yè)化的市場分工可以最大限度地降低市場成本，而代理制也可以較好地解決以往彩電
業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。從大方向看，樂華的想法沒
錯。
然而，從實際情況看，樂華的做法卻隱藏了一定的風(fēng)險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地多
在二三級城市市場。樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，這種疾風(fēng)驟雨似的變革，猶如活生生地剁下了自己遍
布銷售終端的觸角。并且，“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”這種方式實難被商家接受。幾個月下來，樂華彩電不僅銷售
收入銳減，還引發(fā)了勞資糾紛、債務(wù)危機等一系列連鎖反應(yīng)。
樂華電子公司總經(jīng)理封安生在接受記者采訪時表示，商場里的樂華彩電撤出柜臺，便是進(jìn)行銷售渠道
改革的步驟之一，樂華將改變由委托國美、蘇寧等零售終端銷售，進(jìn)而過渡到代理商代理銷售的方式。從
2002年5月份以來，企業(yè)一直在各商場清庫，以便于代理商開展銷售。由于以前是代銷制，銷了再收款，
對企業(yè)來說風(fēng)險大，不僅占用大量的資金，而且收款成本很多；現(xiàn)在的代理制是現(xiàn)款現(xiàn)貨，能充分利用各
項目的資金，風(fēng)險最低。封安生認(rèn)為樂華正處于這一變革的交替階段，出現(xiàn)一些問題在所難免。
該公司營銷策劃部黃先生在接受記者采訪時也認(rèn)為：“如今彩電行業(yè)的利潤太低，通過必要的措施來
減少一些不必要的費用，這是很正常的事。而進(jìn)行渠道調(diào)整，肯定會沖擊一部分人的利益，但只要方向是
對的，我們會進(jìn)行下去”。
長期關(guān)注家電行業(yè)的帕勒咨詢有限公司董事羅清啟先生則認(rèn)為，樂華代理制只是過渡性的代理制。這
種做法實際上是把原來制造企業(yè)的分公司或辦事處的職能開始部分剝離，這是符合中國家電渠道進(jìn)化規(guī)律
的。
因此，樂華并未開始進(jìn)行徹底的代理。徹底的代理應(yīng)該是將銷售業(yè)務(wù)與售后服務(wù)都剝離出去，這其中
需要有規(guī)模的專業(yè)售后服務(wù)商業(yè)代理制造企業(yè)的產(chǎn)品的售后服務(wù)。樂華之所以這樣做有一定的客觀原因。
分享：
