愛華網(wǎng)GE(美國(guó)通用電氣)公司創(chuàng)始于1878年，1892年它和湯姆生一休斯頓電氣公司合并成立了通用電氣公司，已有122年的歷史。近20年來(lái)，GE公司實(shí)現(xiàn)了從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，再到電子商務(wù)的戰(zhàn)略調(diào)整，生產(chǎn)總值始終保持10％以上的高速增長(zhǎng)，1999年的銷售額達(dá)l 120億美元，凈利潤(rùn)107億美元，股票市值達(dá)到了5000多億美元，位居世界500強(qiáng)前列，在《財(cái)富》雜志推出的10名美國(guó)最受贊賞的公司中，GE公司位居榜首。
GE公司的價(jià)值觀
GE公司規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)多元、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有著一個(gè)十分明確的共同價(jià)值觀，其主體內(nèi)容是：千方百計(jì)地實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為股東創(chuàng)造價(jià)值。GE公司的所有制度都服從和服務(wù)于股東利益最大化這一最高目標(biāo)，并以此推進(jìn)GE發(fā)展。在GE多元經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，韋爾奇堅(jiān)持以經(jīng)營(yíng)質(zhì)量為準(zhǔn)繩，對(duì)于有質(zhì)最、有前景的領(lǐng)域就堅(jiān)決做大做強(qiáng)，一定要數(shù)一數(shù)二，而對(duì)于無(wú)質(zhì)量或前景差的業(yè)務(wù)，就堅(jiān)決調(diào)整、毫不手軟。
GE有了這樣的價(jià)值觀，因而才有了追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)方針，集中力量抓好經(jīng)營(yíng)發(fā)展，才能把員工的潛力發(fā)揮出來(lái)，凝聚起來(lái)，實(shí)現(xiàn)新的跨越。
面向用戶 以誠(chéng)取信的經(jīng)營(yíng)理念
有人說：“通用與其他公司的不同就在于有更多的人以同樣的熱情朝著同一個(gè)方向前進(jìn)”，在這里“服務(wù)客戶、誠(chéng)信待人”的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)揮了良好作用。在GE公司的宣傳品中都宣稱：GE的所有人一一永遠(yuǎn)保持堅(jiān)實(shí)的誠(chéng)信，永遠(yuǎn)保持對(duì)客戶有感染力的熱情。在產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量當(dāng)中堅(jiān)持“客戶、客戶、再客戶”。GE的可貴之處，不但以“誠(chéng)信”的經(jīng)營(yíng)理念高度統(tǒng)一了GE文化，而且更為注重把這種理念寓于嚴(yán)格的科學(xué)管理之中，克服了某些企業(yè)“理念是理念，管理是管理”的分離惡習(xí)，使理念不僅是口號(hào)，而且是管理升級(jí)的支撐。
例如G E創(chuàng)造的“6個(gè)西格瑪(6sigma)”的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，就是其理念支撐管理升級(jí)的成功范例?！?個(gè)西格瑪”是一種測(cè)量每一百萬(wàn)次謹(jǐn)慎操作中所犯錯(cuò)誤的計(jì)量單位。韋爾奇提出用3—5年時(shí)間把差錯(cuò)率降低l萬(wàn)倍，使合格率達(dá)到99．99966，即每百萬(wàn)次操作只發(fā)生3．4次失誤。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“6個(gè)西格瑪”管理標(biāo)準(zhǔn)。在此之前客戶打來(lái)電話要求對(duì)GE的產(chǎn)品進(jìn)行維修時(shí)，要在3天內(nèi)回答客戶，而開展“6個(gè)西格瑪”后要求在2小時(shí)內(nèi)回話。從72小時(shí)到2小時(shí)，這個(gè)服務(wù)質(zhì)量的升級(jí)就是一切誠(chéng)信于客戶的具體體現(xiàn)。他們把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)貫穿于全球各個(gè)角落，各個(gè)行業(yè)所有員工都必須接受培訓(xùn)，都要把本崗位的管理水準(zhǔn)提升起來(lái)，達(dá)到管理升級(jí)的目標(biāo)。由于“6個(gè)西格瑪”管理標(biāo)準(zhǔn)的推行，使GE公司在客戶中的誠(chéng)信形象迅速上升，效益也同時(shí)隨著攀升。
把“精干、高效”作為完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的重要原則
GE公司的經(jīng)營(yíng)機(jī)制有這樣幾個(gè)特點(diǎn)：
一是領(lǐng)導(dǎo)班子精干，董事長(zhǎng)、總裁由一人擔(dān)任，實(shí)行首席執(zhí)行官體制。經(jīng)營(yíng)班子只有3人，總部管理部門只有4個(gè)(人事、財(cái)務(wù)、技術(shù)信息、法律)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性決策、內(nèi)部資源配置和年度計(jì)劃實(shí)施。
二是組織結(jié)構(gòu)扁平。其特點(diǎn)是管理層次少、管理幅度寬。在總部4個(gè)職能部門之外，已從12個(gè)業(yè)務(wù)部拓展到21個(gè)業(yè)務(wù)單位，這21個(gè)業(yè)務(wù)單位均實(shí)行利潤(rùn)中心的大事業(yè)部制，是直接開展經(jīng)營(yíng)的決策層面(不包括投資決策)。由于GE公司十分注重減少運(yùn)行中的繁雜層次和流程，十分注重反對(duì)官僚主義作風(fēng)，使這種層次少、幅度寬的扁平式組織結(jié)構(gòu)大大提高了運(yùn)營(yíng)效率。
三是制衡機(jī)制立體。這種制衡機(jī)制主要體現(xiàn)在市場(chǎng)制衡、社會(huì)制衡和內(nèi)部制衡上。公司內(nèi)部審計(jì)制度相當(dāng)完善，公司的財(cái)務(wù)和人事部門實(shí)行垂直的矩陣管理，各大事業(yè)部的財(cái)務(wù)和人事部門同時(shí)要接受總部財(cái)務(wù)和人事部門的領(lǐng)導(dǎo)。這種扁平的組織結(jié)構(gòu)形成了相互聯(lián)系的內(nèi)部制衡機(jī)制。這種股東不直接干預(yù)經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)者放手經(jīng)營(yíng)，監(jiān)督者虎視經(jīng)營(yíng)的三角格局，顯然有利于建立以“精干、高效”為重要原則的法人治理結(jié)構(gòu)，很值得我們借鑒。
把“以人為本”作為 企業(yè)永恒的管理思想
領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)高超的韋爾奇4 5歲開始任職，至今整整20年，他獨(dú)特的人格魅力和高超的工作藝術(shù)使其成為世紀(jì)經(jīng)理，社會(huì)稱他是管理學(xué)理論家、戰(zhàn)略思想家和商學(xué)教授，更是公司偶像，感召著員工始終保持旺盛的爭(zhēng)當(dāng)?shù)谝坏木瘛E公司的用人制度貴在“激活”一一有三個(gè)特色：
特色之一：激活是無(wú)止境的指導(dǎo)思想。韋爾奇真正喜歡哪種管理人才呢?首先，他們應(yīng)當(dāng)充滿活力；其次，他們應(yīng)該有能力去發(fā)展和實(shí)現(xiàn)一個(gè)構(gòu)想，而不僅僅是喋喋不休地談?wù)撃切?gòu)想；他們必須知道怎樣去傳播激情，使之像野火般地點(diǎn)燃整個(gè)公司。
特色之二：激活要有配套機(jī)制作保證。GE公司激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的動(dòng)力機(jī)制包括用人制度、激勵(lì)制度和評(píng)價(jià)制度等。董事會(huì)考核韋爾奇一看增長(zhǎng)，二看效率，三看戰(zhàn)略舉措，四看人才的培養(yǎng)和發(fā)展。韋爾奇考核下屬，也是采取業(yè)績(jī)這一尺碼，其指標(biāo)單一量化。他每年到12個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，現(xiàn)場(chǎng)觀察和評(píng)議3000名高級(jí)管理人員，其中500名高層主管要受到嚴(yán)格的考核。GE公司的激勵(lì)措施也非常到位，韋爾奇除持有GE公司股份2000萬(wàn)美元年薪外，根據(jù)業(yè)績(jī)每年還有相當(dāng)可觀的花紅。有人估計(jì)韋爾奇年薪總數(shù)可能達(dá)到9500萬(wàn)美元，相當(dāng)每天26萬(wàn)美元。對(duì)員工的激勵(lì)也有非常多的辦法都是作在明處，包括提升、獎(jiǎng)勵(lì)持股權(quán)、發(fā)放獎(jiǎng)金、輪崗換位等多種獎(jiǎng)勵(lì)形式。相反，對(duì)于不能創(chuàng)造價(jià)值的、不遵守公司紀(jì)律的、道德品質(zhì)有問題的員工隨時(shí)解雇，這無(wú)疑是一種反向激勵(lì)?？傊?，簡(jiǎn)潔單純的目標(biāo)，簡(jiǎn)單量化的考核評(píng)價(jià)方式，到位的激勵(lì)措施，使公司的動(dòng)力機(jī)制環(huán)環(huán)相扣，后勁和活力生生不息。
特色之三：激活要突出干部任用制度的創(chuàng)新。GE公司的用人標(biāo)準(zhǔn)是四條：即1、有活力、有聲有色；2、激活他人、有凝聚力；3、勇于挑戰(zhàn)、敢露鋒芒；4、作風(fēng)扎實(shí)、有實(shí)際執(zhí)行能力。用人分為三類：第一類，德才兼?zhèn)涞牧粲没蛱嵘?；第二類，德才不足的再給一次機(jī)會(huì)一一訓(xùn)后再試；第三類，品德不好有才也解雇。GE對(duì)主要崗位一把手的選拔相當(dāng)慎重，在重個(gè)人品質(zhì)的同時(shí)重管理而不偏重專業(yè)，重業(yè)績(jī)而不偏重員工的口頭評(píng)價(jià)，并要實(shí)行崗位定時(shí)大輪換。在人事制度上的這些做法，十分有利于總部部門之間形成無(wú)邊界組織，增進(jìn)全局觀念和整體意識(shí)；十分有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，便于協(xié)調(diào)運(yùn)作，提高工作效率，有利于煥發(fā)員工的激情和群體的活力。
G E公司實(shí)施的人才戰(zhàn)略舉世聞名。1956年GE在紐約郊外克勞頓村創(chuàng)辦了小型管理學(xué)院，目前已成為GE管理發(fā)展學(xué)院，被稱為美國(guó)企業(yè)界的哈佛。其主要任務(wù)是培訓(xùn)GE中高層管理人員。目前世界500強(qiáng)中有160位“CE0”來(lái)自GE公司，都是經(jīng)過這所管理學(xué)院培訓(xùn)過的。
培訓(xùn)人才是企業(yè)的硬任務(wù)一一GE的成功與他們高度重視培訓(xùn)有著很大的關(guān)系。韋爾奇致力于把GE公司辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，當(dāng)年的培訓(xùn)計(jì)劃是一項(xiàng)必須落實(shí)的硬任務(wù)，每年拿出8億美元用于培訓(xùn)，不經(jīng)過GE培訓(xùn)的人不能得以提升。GE公司的許多管理風(fēng)格和技巧就是在培訓(xùn)中研討、辯論、啟發(fā)激蕩后創(chuàng)造出來(lái)的。領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)是重中之重。首先要激活領(lǐng)導(dǎo)，激活領(lǐng)導(dǎo)的思想、知識(shí)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和工作方法，因此培訓(xùn)是必須大力展開的聚才之舉，人才問題是企業(yè)興衰的決定性因素，人才將成為后期常勝的決定因素。
學(xué)習(xí)借鑒GE公司經(jīng)驗(yàn)的幾點(diǎn)看法
其一，關(guān)于中國(guó)電信企業(yè)的性質(zhì)問題。中國(guó)電信企業(yè)是黨領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)濟(jì)組織。其根本任務(wù)是為國(guó)家創(chuàng)造財(cái)富，為社會(huì)創(chuàng)造回報(bào)。國(guó)家利益最大化應(yīng)是企業(yè)的核心價(jià)值觀。中國(guó)電信企業(yè)正在組織上市，上市后股權(quán)的社會(huì)化程度越高，它的人民性就越強(qiáng)；經(jīng)營(yíng)者給股東的回報(bào)越高，就是在最大程度上維護(hù)了人民的利益。
其二，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離應(yīng)重在制度分離。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合和服從中國(guó)電信企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織的特征，能夠使企業(yè)最大限度地創(chuàng)造財(cái)富，這是所有者的最大利益之所在。
其三，借鑒其首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)體制。企業(yè)一把手的選拔建議借鑒美國(guó)大公司的通常做法，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理由一人擔(dān)任，有利于減少經(jīng)營(yíng)管理上的掣肘，有利于決策責(zé)任的統(tǒng)一，有利于提高管理效率。
其四，關(guān)于多級(jí)法人制度。目前中國(guó)電信企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的多級(jí)法人傾向應(yīng)引起關(guān)注。強(qiáng)化子公司獨(dú)立法人地位的多級(jí)法人制度，容易引起管理上的深層次混亂。
其五，關(guān)于法人治理結(jié)構(gòu)的制衡機(jī)制問題。加速培養(yǎng)和規(guī)范社會(huì)中介力量，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的社會(huì)監(jiān)督。建立法人治理結(jié)構(gòu)中的組織形態(tài)和投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、法律事務(wù)所相結(jié)合的制衡制度。同時(shí)在政企分開、社會(huì)保障制度、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)管理中的權(quán)限和投資權(quán)限等方面也存在許多值得探討的問題。
我國(guó)經(jīng)濟(jì)還處在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的時(shí)期，在體制和制度很多方面還不完善、不定型，這給企業(yè)家們提供了創(chuàng)新的空間。在電信與世界的聯(lián)系日益緊密的今天，誰(shuí)先一步改革創(chuàng)新，誰(shuí)就可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶得先機(jī)。作為中國(guó)電信企業(yè)不能消極地等待國(guó)家宏觀環(huán)境的變化，不能等待上面出主意給政策，而要立足國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)職工的積極性，不斷改造創(chuàng)新企業(yè)結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)內(nèi)部的管理，才能使企業(yè)立于不敗之地。
——摘自《郵電企業(yè)管理》2001年第16期（總第168期）
