愛華網(wǎng)發(fā)布日期：2010-5-5 9:58:43
一、養(yǎng)生堂——營(yíng)銷創(chuàng)新的第一高手
中國(guó)快消品領(lǐng)域有一個(gè)傳奇企業(yè)，它推出的每個(gè)新品和品牌幾乎都可以成為年度經(jīng)典案例，它就是中國(guó)營(yíng)銷策略創(chuàng)新的第一高手——養(yǎng)生堂。它擁有深刻的市場(chǎng)洞察力，敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)能力，總能在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)入藍(lán)海，為品牌找到顯著的差異，并以戲劇化并富有記憶點(diǎn)的方式傳播品牌：
1、洞察并抓住機(jī)遇的能力
養(yǎng)生堂表現(xiàn)出一種特質(zhì)，就是特別善于洞察并抓住機(jī)遇，進(jìn)入高成長(zhǎng)行業(yè)。從養(yǎng)生堂的起家產(chǎn)品龜鱉丸、到農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園，再到維生素等，大都在行業(yè)的消費(fèi)者培育已經(jīng)基本完成但還沒有完成洗牌的時(shí)候切入。如養(yǎng)生堂起家的90年代初，是中國(guó)保健品非理性火爆并擁有暴利的年代，養(yǎng)生堂開始生產(chǎn)龜鱉丸；農(nóng)夫山泉是娃哈哈和樂百氏把瓶裝水的消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)得差不多的時(shí)候進(jìn)入的 ；農(nóng)夫果園混合果汁是匯源、統(tǒng)一把果汁市場(chǎng)的蛋糕做大后進(jìn)入的。2003年4月下旬，正值養(yǎng)生堂成人維生素上市，SARS開始在北京、山西等省市急劇蔓延開來(lái)。養(yǎng)生堂噩夢(mèng)當(dāng)成機(jī)遇，果斷取消了一切終端活動(dòng)，把營(yíng)銷活動(dòng)的重點(diǎn)放在了“非典時(shí)期”的品牌公關(guān)上。養(yǎng)生堂在第一時(shí)間為抗非第一線捐出500萬(wàn)元的維生素產(chǎn)品，并且在此后的廣告宣傳中，緊扣這張公益牌，爭(zhēng)取社會(huì)各方面的支持和信任，通過媒體進(jìn)行消費(fèi)觀念引導(dǎo)。出色的公關(guān)使養(yǎng)生堂名利雙收，成人維生素鋪貨非常順利，市場(chǎng)銷售迅速擴(kuò)大，成為當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上的一匹黑馬。
2、差異化與開創(chuàng)新品類的能力
“當(dāng)你在成熟產(chǎn)業(yè)中無(wú)法躋身第一梯隊(duì)時(shí)，奪取市場(chǎng)的最好方法，就是以差異化戰(zhàn)略細(xì)分出一個(gè)新的品類，以吃螃蟹者的身份成為人們記憶中該品類的第一品牌”。養(yǎng)生堂就是以差異化開創(chuàng)新品類的高手，朵兒膠囊“由內(nèi)而外的美麗”開創(chuàng)了美容新觀念并切出了一個(gè)獨(dú)占的細(xì)分市場(chǎng)；農(nóng)夫山泉“有點(diǎn)甜”開創(chuàng)了天然水的新品類直接從強(qiáng)勢(shì)品牌娃哈哈與樂百氏控制的瓶裝水市場(chǎng)中切出一塊蛋糕；2008年夏天推出的水溶C100，以優(yōu)雅的包裝及“5個(gè)半檸檬，滿足每日所需維生素C”的差異化訴求，成功開創(chuàng)了一個(gè)補(bǔ)充VC的檸檬飲料新品類，從蘋果、葡萄、桃、橙的包圍中成功突圍。在短短半年的時(shí)間內(nèi)，銷售額就達(dá)到1億元。
這種差異化的創(chuàng)新能力不僅為養(yǎng)生堂帶來(lái)品類創(chuàng)新進(jìn)入藍(lán)海的價(jià)值。而且大大降低了營(yíng)銷成本，因?yàn)楦叨炔町惢c個(gè)性化的信息天然具有吸引公眾的眼球、獲得萬(wàn)眾矚目的能力，以很低的成本提升銷量和品牌資產(chǎn)。
3、生動(dòng)化創(chuàng)意的能力
養(yǎng)生堂不僅善于找到產(chǎn)品的差異點(diǎn)，還能以非凡的創(chuàng)意能力將其戲劇化、情趣化地表達(dá)出來(lái)，其傳播創(chuàng)意水平之高令人拍案叫絕，使品牌很容易獲得消費(fèi)者的情感認(rèn)同和追捧，大大降低了品牌建設(shè)成本。首先農(nóng)夫、尖叫等品牌的命名都被稱為經(jīng)典人，最明顯的莫過于“尖叫”運(yùn)動(dòng)飲料，這種用動(dòng)詞來(lái)做品牌名稱的運(yùn)動(dòng)飲料處處透著標(biāo)新立異的氣息，名字如此，有棱有角充滿個(gè)性的瓶身設(shè)計(jì)也同樣如此，迅速吸引了大眾的眼球；農(nóng)夫山泉的推出“農(nóng)夫果園”時(shí)別出心裁，打出“喝前搖一搖”的廣告語(yǔ)及標(biāo)志動(dòng)作，成為產(chǎn)品銷售的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)賣點(diǎn)。這一搖，使產(chǎn)品深入人心，并倡導(dǎo)了一種新的喝法；這一搖，也使“農(nóng)夫果園”系列產(chǎn)品扶搖直上，將諸候紛爭(zhēng)的果汁市場(chǎng)“搖”得重排座次，農(nóng)夫山泉的果汁飲料也乘勢(shì)從第二陣營(yíng)迅速擠入第一陣營(yíng)。
養(yǎng)生堂的影視廣告創(chuàng)作也屢屢獲得大獎(jiǎng)。龜鱉丸“所有的父親都知道兒子的生日，又有哪個(gè)兒子知道父親的生日，養(yǎng)育之恩，何以為報(bào)”，是情感訴求的巔峰之作；朵兒膠囊影視廣告不僅有十分銳利的訴求，也有非凡的審美價(jià)值，并直接把當(dāng)時(shí)籍籍無(wú)名的倪虹潔催生為當(dāng)好明星。
4、創(chuàng)造性培育市場(chǎng)的能力
養(yǎng)生堂在以差異化開創(chuàng)新品類后，能夠以獨(dú)特的手法創(chuàng)造性地引導(dǎo)消費(fèi)，快速培育市場(chǎng)。2001年4月，農(nóng)夫山泉全面鋪開“小小科學(xué)家”活動(dòng)，這一活動(dòng)以天然水中的水仙花長(zhǎng)得比純凈水來(lái)暗示純凈水不利于人體健康，并將這些畫面在電視中重復(fù)播放。當(dāng)年5月份，農(nóng)夫山泉即宣布停止生產(chǎn)純凈水，而只生產(chǎn)天然水(包括礦泉水)。此舉不但引發(fā)業(yè)界激烈反響，而且引發(fā)了有關(guān)天然水和純凈水的大討論。A C尼爾森的零售調(diào)查數(shù)據(jù)表明，農(nóng)夫山泉在熱炒中成了最大贏家，成為礦泉水中全國(guó)第3品牌，而純凈水與礦泉水的全國(guó)消費(fèi)比例也由事件前的8：2演變成了7：3。
5、造勢(shì)與新聞炒作的能力
養(yǎng)生堂的老板是記者出身的，遠(yuǎn)比其它企業(yè)家更懂得什么叫做眼球經(jīng)濟(jì)，給養(yǎng)生堂帶來(lái)了強(qiáng)大的造勢(shì)與新聞炒作能力?！靶⌒】茖W(xué)家”活動(dòng)，天然水和純凈水就是極富有創(chuàng)造力的新聞創(chuàng)作。2000年是奧運(yùn)年，奧運(yùn)是世人關(guān)注的焦點(diǎn)。農(nóng)夫山泉抓住熱點(diǎn)，圍繞奧運(yùn)展開營(yíng)銷攻勢(shì)。“買一瓶農(nóng)夫山泉就為申奧捐一分錢”的廣告，讓消費(fèi)者竟分不清是商業(yè)廣告還是公益廣告。“再小的力量也是一種支持”，伴隨著劉璇、孔令輝那頗具親和力的笑臉，在申奧的日子里滲透著消費(fèi)者的生活?！耙环皱X”做出大文章，短短半年多時(shí)間里“農(nóng)夫山泉奧運(yùn)裝”銷售近5億瓶，比1999年同期翻一番。
毋庸置疑，養(yǎng)生堂在洞察市場(chǎng)機(jī)會(huì)、挖掘產(chǎn)品概念、生動(dòng)而有趣的差異化、低成本炒作等營(yíng)銷策略與戰(zhàn)術(shù)層面的水平，中國(guó)企業(yè)無(wú)一能出其右。中國(guó)食品飲料業(yè)提起養(yǎng)生堂的營(yíng)銷策略創(chuàng)新水平，都無(wú)比佩服。養(yǎng)生堂以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被權(quán)威雜志評(píng)為影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一。業(yè)界戲稱，大牌記者出生的養(yǎng)生堂老板鐘睒睒如果開個(gè)策劃公司，生意一定不錯(cuò)。
然而，如此高的營(yíng)銷水平，養(yǎng)生堂又收獲了什么？
二、頂尖營(yíng)銷創(chuàng)新高手的業(yè)績(jī)乏善可陳
從龜鱉丸到朵兒膠囊，從清嘴到尖叫，從農(nóng)夫山泉到農(nóng)夫果園，從成長(zhǎng)快樂到成人維生素在到母親牛肉棒，鐘睒睒不僅僅開創(chuàng)了一個(gè)個(gè)具有顯著個(gè)性和一流潛質(zhì)的品牌，而且開創(chuàng)了一個(gè)個(gè)新品類。然而養(yǎng)生堂旗下所有的品牌的銷售額加起來(lái)也就30億左右，利潤(rùn)一直在1個(gè)億上下。
就單品的創(chuàng)新策劃能力而言，娃哈哈遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于養(yǎng)生堂，然而養(yǎng)生堂與娃哈哈的業(yè)績(jī)有天壤之別。盡管深受達(dá)能并購(gòu)事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績(jī)向世人證明他非凡的經(jīng)營(yíng)能力：2007年銷售額超250億元（可口可樂在中國(guó)僅銷180億元），娃哈哈在2008年仍然實(shí)現(xiàn)銷售額328億、利稅68億。自1998年以來(lái)，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)、利稅等指標(biāo)上雄居中國(guó)食品飲料行業(yè)首位。2009年，娃哈哈定下了500億的銷售新目標(biāo)，同比將實(shí)現(xiàn)50%的增長(zhǎng)。單單09年第一季度，娃哈哈的營(yíng)收就超過100億元，已經(jīng)大大超出養(yǎng)生堂的全年銷售額。
以養(yǎng)生堂引以為傲的飲用水行業(yè)為例，或許更能直觀地說明問題。農(nóng)夫山泉以一句“農(nóng)夫山泉有點(diǎn)甜”的差異化訴求風(fēng)靡大江南北，該策劃案已成為中國(guó)食品飲料行業(yè)公認(rèn)的經(jīng)典之作。然而多年過去了，農(nóng)夫山泉仍未取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位。在市場(chǎng)占有率上，AC尼爾森2008年12月份公布數(shù)據(jù)顯示，康師傅礦物質(zhì)水從2007年的18.1％跌至17.7％，成為行業(yè)第二，娃哈哈以18.0％躍居第一。農(nóng)夫山泉?jiǎng)t徘徊不前，其市場(chǎng)占有率一直保持在11％—13％。從利潤(rùn)率上來(lái)看，娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右，廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于農(nóng)夫山泉，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過農(nóng)夫山泉的利潤(rùn)，農(nóng)夫山泉在2004年甚至是凈虧70多萬(wàn)元。兩者的差距，由此可見一斑。
相較娃哈哈高調(diào)而自豪地向媒介公布自己的業(yè)績(jī)，養(yǎng)生堂一直不大好意思公布自己的業(yè)績(jī).在其網(wǎng)站、百度搜索都找不到有關(guān)其銷售額和利潤(rùn)的信息。事實(shí)上，5年前銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如養(yǎng)生堂的達(dá)利園、盼盼、雅客等食品飲料企業(yè)的業(yè)績(jī)都已經(jīng)超過了養(yǎng)生堂。養(yǎng)生堂的業(yè)績(jī)不佳已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。
近年，不斷有媒體質(zhì)疑養(yǎng)生堂的業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略模式。嶺南知名財(cái)經(jīng)報(bào)紙《贏周刊》記者林俊敏撰文指出“為什么他養(yǎng)生堂旗下的多個(gè)品牌至今為止還沒有結(jié)束生存狀態(tài)（最多是優(yōu)質(zhì)生存狀態(tài)）而進(jìn)入市場(chǎng)主導(dǎo)狀態(tài)？為什么養(yǎng)生堂始終不能讓農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園的市場(chǎng)份額達(dá)到市場(chǎng)主導(dǎo)地位？養(yǎng)生堂體系有足夠雄厚的資金背景來(lái)支撐這么多品牌齊頭并進(jìn)嗎？養(yǎng)生堂手下有足夠的人才儲(chǔ)備來(lái)維持和開拓這么長(zhǎng)的戰(zhàn)線嗎？養(yǎng)生堂有足夠的精力來(lái)同時(shí)抓好這么多個(gè)品牌嗎？”。林俊敏先生甚至還質(zhì)疑養(yǎng)生堂2-3年會(huì)不會(huì)崩盤。
事實(shí)上，娃哈哈的激活、營(yíng)養(yǎng)快線等單品的個(gè)性、概念的生動(dòng)性與戲劇性等遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如農(nóng)夫山泉、農(nóng)夫果園、清嘴含片、尖叫、朵而。廣告創(chuàng)意的整體水平與抓熱點(diǎn)炒作的敏感度也不如養(yǎng)生堂。娃哈哈的成功之道究竟是什么？
三、娃哈哈的成功之道——基于核心競(jìng)爭(zhēng)力充分利用與反哺的發(fā)展戰(zhàn)略
對(duì)于快速消費(fèi)品而言，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌、渠道與團(tuán)隊(duì)等無(wú)形資產(chǎn)。娃哈哈的發(fā)展戰(zhàn)略尤其是產(chǎn)品線擴(kuò)張戰(zhàn)略具有不斷給予品牌、渠道與團(tuán)隊(duì)等核心競(jìng)爭(zhēng)力正反饋與強(qiáng)化的功能。
娃哈哈在新產(chǎn)品開發(fā)上主要圍繞食品飲料行業(yè)，從最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的純凈水、茶飲料、八寶粥、果汁、非常可樂等，再到近幾年熱銷的營(yíng)養(yǎng)快線、呦呦奶咖等，無(wú)不從屬于食品飲料行業(yè)范疇（童裝是利用消費(fèi)者對(duì)品牌的兒童形象的既有認(rèn)知而做的延伸，此處不深入探討）。在該產(chǎn)品線戰(zhàn)略下，新產(chǎn)品可以充分利用并反哺現(xiàn)有的品牌、渠道、團(tuán)隊(duì)，大大提升了新品市場(chǎng)啟動(dòng)的成功率，單位產(chǎn)品分?jǐn)偟钠放平ㄔO(shè)、通路運(yùn)作、營(yíng)銷人力資源的成本很低，又能讓沉淀了多年的無(wú)形資產(chǎn)更加強(qiáng)大，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是利潤(rùn)卻是人家的好多倍，主要原因就是規(guī)模導(dǎo)致產(chǎn)品的單位產(chǎn)品的生產(chǎn)與營(yíng)銷成本非常低。
1、對(duì)品牌的充分利用與反哺——打造出全中國(guó)覆蓋面最廣、知名度與勢(shì)能最高的強(qiáng)勢(shì)品牌
1986年，娃哈哈開始在央視投放娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液的廣告，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”婦孺皆知，樹立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度，迄今為止娃哈哈一直在中央臺(tái)和地方臺(tái)強(qiáng)力投放。20多年的持續(xù)轟炸，無(wú)論國(guó)際大都市上海的市民，還是南疆、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無(wú)論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成為中國(guó)市場(chǎng)上唯一一個(gè)即使母語(yǔ)不是漢語(yǔ)的少數(shù)民族地區(qū)都擁有很高知名度的大品牌。
就品牌影響的地域廣度而言，中國(guó)迄今為止找不出第二個(gè)娃哈哈。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實(shí)只是局部區(qū)域的知名品牌，如很多城市和發(fā)達(dá)地區(qū)的知名品牌，到了農(nóng)村就遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈。當(dāng)年，娃哈哈憑什么敢推出非?？蓸放c可口可樂對(duì)著干？因?yàn)?，娃哈哈有一張底牌，那就是在廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)及農(nóng)村地區(qū)，娃哈哈聲名遐爾、如雷貫耳。而可口可樂進(jìn)入中國(guó)以來(lái)主要銷售集中在城市，在中央臺(tái)投放廣告是近幾年的事，許多鄉(xiāng)村的居民對(duì)可口可樂聞所未聞。即娃哈哈依靠在農(nóng)村知名度遠(yuǎn)高于可口可樂，漂亮地打了一場(chǎng)“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。
娃哈哈產(chǎn)品擴(kuò)張基本上集中在食品飲料領(lǐng)域，除了關(guān)帝酒和平安感冒液等產(chǎn)品外，幾乎所有的產(chǎn)品都適合用娃哈哈品牌（當(dāng)然娃哈哈也并非機(jī)械地進(jìn)行品牌延伸，而是發(fā)展了營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最廣泛的品牌影響力，最強(qiáng)大的品牌勢(shì)能，有利于被新品被消費(fèi)者接受，助力新產(chǎn)品快速打開并占領(lǐng)市場(chǎng)。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌資產(chǎn)，形成良性循環(huán)。
2、對(duì)渠道的充分利用與反哺——打造出終端網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多且控制力最強(qiáng)的渠道體系
娃哈哈在實(shí)施產(chǎn)品延伸策略時(shí)充分考慮到這一因素，對(duì)延伸產(chǎn)品的開發(fā)要求能夠利用已建立起來(lái)的渠道網(wǎng)絡(luò)迅速擴(kuò)散其產(chǎn)品。這樣，娃哈哈的新產(chǎn)品完全可以借用原有產(chǎn)品的渠道，迅速地配送和分銷到每個(gè)角落，以最快的速度到達(dá)消費(fèi)者面前，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。
而隨著娃哈哈不斷推出新品，并依賴強(qiáng)大品牌和已有的渠道網(wǎng)絡(luò)成為暢銷產(chǎn)品，又反哺其渠道越來(lái)越強(qiáng)大。因?yàn)橥薰碛胸S富的暢銷產(chǎn)品線，又有合理的經(jīng)銷利潤(rùn)率，擁有娃哈哈的經(jīng)銷權(quán)是很多經(jīng)銷商的命根子，這極大地增強(qiáng)了渠道對(duì)娃哈哈的依賴度，許多經(jīng)銷商多年如一日、賣力地經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在經(jīng)銷商的甄選和考核上有了較強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)，渠道管控成本更低且目標(biāo)更加容易實(shí)現(xiàn)。
娃哈哈的渠道控制力非常強(qiáng)，渠道系統(tǒng)不僅執(zhí)行娃哈哈的促銷活動(dòng)、終端生動(dòng)化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費(fèi)品營(yíng)銷經(jīng)理人頭痛不已的營(yíng)銷癌癥“竄貨與砸價(jià)”。一般企業(yè)建立了上百人的團(tuán)隊(duì)專門去解決“竄貨與砸價(jià)”也收效寥寥，因?yàn)榻?jīng)銷商不怕企業(yè)，是企業(yè)反過來(lái)怕經(jīng)銷商，所以從不敢對(duì)經(jīng)銷商的違規(guī)行為動(dòng)真格。娃哈哈強(qiáng)大的品牌、豐富的暢銷產(chǎn)品線讓經(jīng)銷商唯娃哈哈馬首是瞻。為了穩(wěn)固市場(chǎng)秩序，娃哈哈建立了經(jīng)銷商聯(lián)銷體，對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商收取高額的保證金，誰(shuí)“竄貨與砸價(jià)”就會(huì)受到嚴(yán)厲處罰甚至取消經(jīng)銷權(quán)。即娃哈哈依賴強(qiáng)大的品牌與豐富的暢銷產(chǎn)品線建立了具有高控制力的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。
隨著現(xiàn)在娃哈哈的渠道網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100多萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。不僅一下子可以回籠巨額貨款，更重要的是新產(chǎn)品在無(wú)數(shù)終端的出現(xiàn)給予消費(fèi)者強(qiáng)大的暗示“這是暢銷產(chǎn)品”，羊群效應(yīng)驅(qū)動(dòng)著人們成為娃哈哈新品的消費(fèi)者。
3、對(duì)團(tuán)隊(duì)的充分利用與反哺——“賣油翁效應(yīng)”讓娃哈哈銷售團(tuán)隊(duì)成為行業(yè)營(yíng)銷專家
聚焦于食品飲料行業(yè)，使得娃哈哈可以充分利用原有團(tuán)隊(duì)，而不必或者是較少地組建新團(tuán)隊(duì)，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的招聘、培訓(xùn)與融入成本很低。業(yè)務(wù)員每次出差、每次業(yè)務(wù)洽談面對(duì)同樣的經(jīng)銷商，同時(shí)解決多個(gè)產(chǎn)品的渠道與終端管理問題，單品的人員、差旅與客情維護(hù)成本降到了極限。此外，同一個(gè)業(yè)務(wù)員，在同一個(gè)銷售平臺(tái)銷售同類產(chǎn)品，更容易出業(yè)績(jī)。不斷重復(fù)做同樣工作，使得團(tuán)隊(duì)在某個(gè)點(diǎn)上的能力與經(jīng)驗(yàn)更加精進(jìn)，“賣油翁效應(yīng)”使娃哈哈的業(yè)務(wù)人員更容易成為行業(yè)營(yíng)銷專家。
4、創(chuàng)新的品牌架構(gòu)戰(zhàn)略——成功彰顯個(gè)性推廣新品的同時(shí)擁有最高集約效應(yīng)
娃哈哈理性、大膽地將品牌延伸運(yùn)用到食品飲料行業(yè)，十分注重產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性，很少脫離總品牌的食品飲料行業(yè)屬性。在這種品牌延伸模式下，隨著越來(lái)越多的產(chǎn)品推廣成功，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業(yè)綜合品牌”的良好形象，為旗下產(chǎn)品提供了強(qiáng)大的品牌拉力，企業(yè)無(wú)需為新產(chǎn)品推新品牌，擁有最高的集約效應(yīng)。
值得稱道的是，娃哈哈并不是機(jī)械地延伸，把娃哈哈品牌簡(jiǎn)單地往產(chǎn)品上一貼就拉倒。娃哈哈為了確保產(chǎn)品在消費(fèi)者心智中創(chuàng)建個(gè)性，在總品牌不變的前提下，創(chuàng)造性地運(yùn)用副品牌、子品牌戰(zhàn)略來(lái)彰顯產(chǎn)品個(gè)性。副品牌、子品牌的成功，又能豐富娃哈哈的品牌聯(lián)想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個(gè)總品牌的同時(shí)，還使用營(yíng)養(yǎng)快線這個(gè)子品牌的同時(shí)，與娃哈哈形成雙品牌共同驅(qū)動(dòng)消費(fèi)者喜歡產(chǎn)品；“爽歪歪”作為副品牌，激活了沉悶的傳統(tǒng)兒童酸奶市場(chǎng)，創(chuàng)造了新的消費(fèi)熱點(diǎn)，拉長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期增加了溢價(jià)。
又如在推廣HELLO C時(shí)也采用了“企業(yè)總品牌—獨(dú)立品牌”的雙品牌戰(zhàn)略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質(zhì)認(rèn)知度，大大降低了消費(fèi)者的購(gòu)買疑慮，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名。HELLO C則張揚(yáng)個(gè)性，傳遞品牌賣點(diǎn)，錦上添花地使消費(fèi)者更喜愛產(chǎn)品。
5、強(qiáng)大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎(chǔ)上以持續(xù)的火力確保成功
娃哈哈多年鍛造出來(lái)的營(yíng)銷鐵軍及“聯(lián)銷體”下牢固掌控的遍及全國(guó)各類市場(chǎng)的經(jīng)銷商和終端網(wǎng)絡(luò)，是新品上市成功的至關(guān)重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道優(yōu)勢(shì)，采用人海戰(zhàn)術(shù)，在最短的時(shí)間占領(lǐng)各城市的大街小巷的終端陣地，并選拔一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員強(qiáng)攻重點(diǎn)市場(chǎng)，快速把新產(chǎn)品配送、分銷到全國(guó)的各級(jí)網(wǎng)絡(luò)和終端，快速鋪市?，F(xiàn)在娃哈哈的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國(guó)各地100萬(wàn)家零售店，同時(shí)接觸包括農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至新疆、西藏等邊遠(yuǎn)地區(qū)的消費(fèi)者。
此外，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的關(guān)鍵原因。娃哈哈每次新品上市，都會(huì)投入巨大的資源與火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過在全國(guó)媒體上進(jìn)行密集的廣告轟炸，對(duì)水溶C100形成了打壓之勢(shì)，把很多消費(fèi)者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費(fèi)者說HELLO，甚至造成部分消費(fèi)者誤認(rèn)為HELLO C是此類產(chǎn)品的開創(chuàng)者，為HELLO的后發(fā)制人立下汗馬功勞。
6、強(qiáng)大的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——聚焦的產(chǎn)品線戰(zhàn)略形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)
由于娃哈哈的產(chǎn)品線集中在飲料，形成龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。白糖、紙箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行業(yè)第一。與供應(yīng)商議價(jià)時(shí)處于強(qiáng)勢(shì)地位。而且，娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策。全國(guó)100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購(gòu)，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％以上。
娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經(jīng)銷商，渠道管控上花費(fèi)的人力資源、辦公差旅成本更很低，而可口可樂、康師傅等大公司分別以設(shè)直營(yíng)分公司、營(yíng)業(yè)所等方式精耕終端。這種直營(yíng)精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，但直營(yíng)精耕模式也有其劣勢(shì)――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營(yíng)業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規(guī)模導(dǎo)致其成為名副其實(shí)的廣告投放的超級(jí)大戶，當(dāng)所有企業(yè)都按照電視臺(tái)提供的標(biāo)準(zhǔn)合同簽約的時(shí)候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)，多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位）。所以，常年以來(lái)娃哈哈的整體營(yíng)銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率。從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制上也超越了其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手！
所以，娃哈哈能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非?？蓸废盗谐鰪S價(jià)比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對(duì)手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)！
7、中國(guó)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不二之選——用戰(zhàn)略思維累積核心競(jìng)爭(zhēng)力
養(yǎng)生堂縱有一流的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新能力，但業(yè)績(jī)卻很不理想。由于被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的喜好所左右把新品的開發(fā)當(dāng)作成長(zhǎng)模式，過于頻繁的新品開發(fā)相當(dāng)于任何一口井未深挖到井水就開挖新井，除農(nóng)夫山泉外，其它產(chǎn)品都未能達(dá)到合理規(guī)模，品牌架構(gòu)決策失誤走多品牌路線，每個(gè)新產(chǎn)品與品牌的前期投入又很大，再加上產(chǎn)品之間的渠道共享性差，單品之間的整合效益與集約效益非常差，所以純利很不理想；同時(shí)，養(yǎng)生堂未培育出品牌和渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少在這兩個(gè)指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈、匯源和達(dá)利園等企業(yè)。養(yǎng)生堂不斷以創(chuàng)新者的姿態(tài)進(jìn)入成長(zhǎng)性不錯(cuò)、行業(yè)未完成洗牌、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的行業(yè)的敏銳眼光確實(shí)高明，但由于產(chǎn)品線之間缺少內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)，單品的成功并沒有通過疊加效應(yīng)為母品牌和渠道做加法，而一個(gè)消費(fèi)品企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無(wú)形資產(chǎn)。養(yǎng)生堂戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的目標(biāo)是錯(cuò)誤的，沒有把建設(shè)強(qiáng)大的品牌和渠道等核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)先于眼下的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與單品收益，不關(guān)注產(chǎn)品線組合帶來(lái)的整體效益最大化。
這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰(zhàn)術(shù)思維與機(jī)會(huì)主義思維，用“戰(zhàn)術(shù)的巨人，戰(zhàn)略的侏儒”來(lái)形容養(yǎng)生堂毫不過分?？磥?lái)，隨著機(jī)會(huì)主義增長(zhǎng)漸行漸遠(yuǎn)，真要做大做強(qiáng)，缺乏戰(zhàn)略思維是萬(wàn)萬(wàn)不行的。企業(yè)必須練就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么，確保眼下的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能抓住機(jī)會(huì)又能貢獻(xiàn)于核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而通過一段時(shí)間的累積在核心競(jìng)爭(zhēng)力上超越競(jìng)爭(zhēng)者，驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。這就是解剖養(yǎng)生堂這個(gè)標(biāo)本給普遍缺乏戰(zhàn)略思維的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的最大價(jià)值。
