（一）投入產(chǎn)出比

1、概念

投入產(chǎn)出比是指項目全部投資與運行壽命期內(nèi)產(chǎn)出的工業(yè)增加值總和之比。它適用于科技項目、技術(shù)改造項目和設(shè)備更新項目的經(jīng)濟效果評價指標(biāo)。其值越小，表明經(jīng)濟效果越好。

2、應(yīng)用

在投資項目、科技項目的立項評價指標(biāo)中，除了凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期、投資收益率等眾所周知的指標(biāo)外，還有一個被立項管理部門經(jīng)常使用的指標(biāo)，這就是“投入產(chǎn)出比”。

“投入產(chǎn)出比”一般作為經(jīng)濟效果評價指標(biāo)，由于它的含義比較直觀化、易于理解而深受一些投資決策機構(gòu)和決策者的偏愛。很多投資決策機構(gòu)和決策者在使用“投入產(chǎn)出比”時，把它的含義理解為“項目投入資金與產(chǎn)出資金之比，即項目投入1個單位資金能產(chǎn)出多少單位資金”。其數(shù)量常用“1∶N”的形式表達，N值越大，經(jīng)濟效果越好。

投入產(chǎn)出比雖然是一個靜態(tài)指標(biāo)，但當(dāng)項目建設(shè)期和運行壽命期確定之后，投入產(chǎn)出比與內(nèi)部收益率存在著一一對應(yīng)的關(guān)系，故可根據(jù)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率估定基準(zhǔn)投入產(chǎn)出比?；鶞?zhǔn)投入產(chǎn)出比為1：3，小型項目可略低一些，大型項目可略高一些。

3、計算方法

“投入產(chǎn)出比”中的“投入”是指項目全部靜態(tài)投資額；“產(chǎn)出”是指項目全部運行壽命期內(nèi)各年增加值的總和。用公式表示就是：R= K/IN = 1/N

上式中，K為投資總額，IN為項目壽命期內(nèi)各年增加值的總和，N = IN/K，N值越大，項目經(jīng)濟性越好。

4、投入產(chǎn)出衡量

投入和產(chǎn)出的內(nèi)容，可以是資金型投入、物質(zhì)型投入、虛擬性投入（無形資源、聲譽、品牌等）等，產(chǎn)出除了可以是利潤等資金型產(chǎn)出，還可以包括一些諸如品牌、市場占有、口碑、科技成果等無法直接用金錢衡量的內(nèi)容，但在計算投入產(chǎn)出比時，應(yīng)該將所有投入和產(chǎn)出都轉(zhuǎn)化為資金，如可以將設(shè)備等轉(zhuǎn)化為資金，將人才轉(zhuǎn)化為人力資源成本，對品牌價值進行估值等。

（二）基于投入產(chǎn)出思想的資源配置及其原則

對于既有業(yè)務(wù)單元、新科技項目、新培育的產(chǎn)業(yè)可以基于投入產(chǎn)出角度的思想進行資源的配置，包括投入的預(yù)算、人員、設(shè)備及相關(guān)資源等。

投入產(chǎn)出思想，指在進行項目投資或者資源配置時，考慮投入和產(chǎn)出之間的關(guān)系，按照一定的比例進行配置，以達到高效配置，避免盲目配置。在進行資源配置時根據(jù)相應(yīng)投入對象（業(yè)務(wù)單元、新項目等）中長期戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，提出相應(yīng)的發(fā)展目標(biāo)，并將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的產(chǎn)出指標(biāo)，直至最后轉(zhuǎn)化為資金額。有了產(chǎn)出目標(biāo)，然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的投入產(chǎn)出比情況或新制定的投入產(chǎn)出比目標(biāo)，確定投入的資源（并非全部都是資金，但計算時應(yīng)該轉(zhuǎn)化為資金額）。

在投入產(chǎn)出比的制定時，應(yīng)遵循一些原則：

（1）一般從歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略要求、行業(yè)平均水平等不同的維度，根據(jù)不同的投入對象（既有業(yè)務(wù)單元、新產(chǎn)業(yè)、新項目）來制定投入產(chǎn)出比目標(biāo)。

（2）一般對一個投入對象制定一個基準(zhǔn)的投入產(chǎn)出比（如1：3），然后可根據(jù)投入對象實際的運行情況，進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（3）投入產(chǎn)出比中涉及的“運行壽命”（即運行周期）根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)而制定的，比如有的項目需要快速跟進，運行周期就短一點，有些項目是長遠布局的，那么運行后期就長一點。

對于新培育產(chǎn)業(yè)，先確定總的運行周期內(nèi)，要實現(xiàn)的投入產(chǎn)出比。如需進行分階段設(shè)置投入產(chǎn)出比，在產(chǎn)業(yè)培育期一般投入比產(chǎn)出大得多，投入產(chǎn)出比較低，一般不產(chǎn)生太多現(xiàn)金流，甚至不盈利（當(dāng)然，可以對非資金資產(chǎn)和虛擬資產(chǎn)進行評估，從而得知其產(chǎn)出）。在發(fā)展期，產(chǎn)出會開始大于投入，此時可適當(dāng)對其提高投入產(chǎn)出比要求。最終綜合來看，是符合總目標(biāo)期限的投入產(chǎn)出要求的。

對于既有業(yè)務(wù)單元的投入產(chǎn)出要求，一般根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略要求以及行業(yè)平均水平來進行相應(yīng)的制定。以下給出相應(yīng)的示例。

（二）示例：從投入產(chǎn)出角度進行人力資源配置

人力資源成本的預(yù)算與控制既是所有達到一定規(guī)模的企業(yè)都必須面對的一件大事，也是企業(yè)管理中的一個棘手問題。在薪酬預(yù)算相對固定的情況下，定崗定編工作是人力資源成本的直接影響因素。本文以一家IT企業(yè)為案例，探討基于人力資源成本投入產(chǎn)出比的定編方法。

某IT企業(yè)擁有三個處于不同發(fā)展階段的事業(yè)部，每個事業(yè)部均負責(zé)獨立的業(yè)務(wù)，有獨立的業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門、維護部門、客戶服務(wù)部門及職能部門。該企業(yè)在每年1月完成當(dāng)年的編制核定工作，采取的辦法是由各部門撰寫編制計劃和詳細的崗位說明書上報人力資源部審批，也就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)分工定編的方法。在以往的每個財政年度預(yù)算中，企業(yè)的人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門對于崗位、編制等預(yù)算數(shù)字都要進行反復(fù)交涉，最終交涉的結(jié)果已經(jīng)沒有固定的、科學(xué)的編制計算方法來指導(dǎo)，而更多的是雙方在討價還價中互相妥協(xié)，致使人力資源部門面對著各部門上報的編制預(yù)算無從下手，直覺上似乎人手用得太多了，可是面對著一個一個清晰的崗位名稱和崗位說明書卻又無計可施。

2012年初，企業(yè)已完成當(dāng)年業(yè)務(wù)方向、任務(wù)目標(biāo)的確定工作，雖然業(yè)務(wù)發(fā)展方向不變，但與2011年相比各業(yè)務(wù)的任務(wù)目標(biāo)均有所調(diào)整，對人員編制也提出了新的要求。這次，人力資源部改變了原來的定編辦法，采用基于人力資源投入產(chǎn)出比的方法開展定編工作，并取得了一定的效果。

1、基于人力資源投入產(chǎn)出比定編的優(yōu)劣勢分析

以人力資源投入產(chǎn)出比進行定編的方法，其依據(jù)是將企業(yè)當(dāng)年（或當(dāng)階段）的任務(wù)目標(biāo)，如銷售收入、利潤、市場占有率、人力資源成本等，與歷史年度（或歷史同期）的任務(wù)目標(biāo)相比較，結(jié)合業(yè)務(wù)的穩(wěn)定情況和市場情況，設(shè)定員工的勞動生產(chǎn)率與歷史勞動生產(chǎn)率的比例關(guān)系，即可初步計算出當(dāng)年（或當(dāng)階段）的人力資源預(yù)算，通過預(yù)算的分解確定各部門編制。

簡單地說就是首先對公司的總體業(yè)績指標(biāo)做出預(yù)測，然后確定企業(yè)所能夠接受的新的人力資源成本，最后按照一定的規(guī)則分配給各個部門，確定各部門的編制及人力資源預(yù)算。其實質(zhì)是通過確定和限制總的人力資源投入成本結(jié)合薪酬體系控制崗位編制，從而達到控制人力資源成本的目的，并保證人力資源投入產(chǎn)出的合理性和競爭性。在實際操作中，該方法強調(diào)在核定編制前首先確定人力資源成本預(yù)算。

與其他定編方法相比，這種方法具有四項明顯優(yōu)勢。第一，它與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)密切且動態(tài)地聯(lián)系，在運營過程中，如有業(yè)務(wù)的調(diào)整或市場的變化，依然可以按照原預(yù)算比例因素調(diào)整編制數(shù)量，使年初人力資源預(yù)算具有可延續(xù)性，便于控制人力資源成本。第二，使用此定編方法后，人力資源規(guī)劃和定崗定編就不是單純由人力資源部門下達的編制，而是由人力資源部門和業(yè)務(wù)部門共同制定并控制的，在經(jīng)營過程中控制人力資源成本的職責(zé)則由人力資源部及各部門共同承擔(dān)，為編制推出后的實際落實打下基礎(chǔ)。第三，引導(dǎo)管理人員及員工的業(yè)績意識，使大家更為關(guān)注企業(yè)任務(wù)目標(biāo)和發(fā)展方向，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。第四，易于操作。企業(yè)HR確實需要深入了解業(yè)務(wù)，但是無論如何也不可能了解每個細節(jié)，因此，這樣一種宏觀控制人力資源成本的定編方法可以使HR在了解業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上通過控制人力成本確定崗位編制，更加便于有效操作。

與此同時，此種定編方法也存在著一定缺憾。作為企業(yè)管理人員，在做人力資源規(guī)劃及定崗定編計劃時，通常需要綜合考慮外部市場環(huán)境、市場薪酬水平、員工個人績效及職業(yè)發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、生活成本變動因素、企業(yè)的支付能力等方面，但此種操作方法盡管也參考了業(yè)務(wù)發(fā)展階段及市場薪酬水平，但更多的是考慮企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和支付能力，有可能因此造成內(nèi)部管理失衡。對此，可以通過其它配套制度和管理措施加以彌補。

2、六大步驟確定人員編制

第一步：確定長短期發(fā)展目標(biāo)，搜集歷史數(shù)據(jù)

企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)是定崗定編的基本依據(jù)。在已明確業(yè)務(wù)方向不變的前提下，收入目標(biāo)的完成情況和運營成本的控制直接影響到利潤目標(biāo)的達成。因此，案例中該企業(yè)在定編之前需要首先明確各事業(yè)部的長期戰(zhàn)略、盈利模式、年度業(yè)務(wù)目標(biāo)（收入、利潤）及管理目標(biāo)，同時搜集各事業(yè)部前一年度相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財務(wù)指標(biāo)。

該企業(yè)2012年度的業(yè)務(wù)目標(biāo)如表1～3所示：

表1：2012年度各事業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)（以銷售收入指標(biāo)為例）

注：為使分析過程簡明易懂，示例中的企業(yè)任務(wù)和目標(biāo)只提取了銷售收入一個指標(biāo)，未涉及利潤等指標(biāo)，如加入此類指標(biāo)，與示例中操作方法相同。

表2：2011年度各事業(yè)部財務(wù)狀況的歷史數(shù)據(jù)

·人均銷售收入=銷售收入/人數(shù)

·人力資源成本貢獻=銷售收入/人力資源成本，指每投入一元錢的人力資源成本產(chǎn)出的銷售收入。

表3：2011年度各項事業(yè)部人力資源在各個部門分布情況的歷史數(shù)據(jù)

第二步：測算人力資源成本

根據(jù)人力資源投入產(chǎn)出比的歷史數(shù)據(jù)，由當(dāng)年各業(yè)務(wù)的收入及利潤指標(biāo)，測算出各事業(yè)部所能承受的人力資源成本。案例企業(yè)2012年度預(yù)計人力資源成本如表4所示：

表4：2012年度預(yù)計人力資源成本

第三步：預(yù)計年度人均人力資源成本

這一步驟中，人力資源部門需要根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，預(yù)計本企業(yè)年度人均人力資源成本水平。當(dāng)然也可不結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)而更多地考慮企業(yè)的支付能力，但如能夠結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)將更有價值和指導(dǎo)意義，更有助于提升企業(yè)的市場競爭力。

就案例企業(yè)而言，根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查報告，目前該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的薪酬定位為50%分位，人力資源部預(yù)計行業(yè)薪酬將在2012 年上調(diào)7%，人力資源總成本上調(diào)8%，為保證2012年仍占有市場50%分位，預(yù)計本企業(yè)人均人力資源成本亦上調(diào)8%（見表5）。

表5：2012年度人均人力資成本預(yù)計

第四步：計算編制數(shù)量，確定調(diào)編原則

根據(jù)“預(yù)計人數(shù)=預(yù)計年度人力資源成本/預(yù)計年度人均人力資源成本”的公式，初步計算出人員編制數(shù)量，同時結(jié)合企業(yè)目前的發(fā)展階段和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，在上述編制基礎(chǔ)之上，調(diào)整企業(yè)各部門的編制數(shù)。

表6：2012年度各項事業(yè)部編制的初步預(yù)計表

表6顯示的是案例企業(yè)三個事業(yè)部人員編制的初步預(yù)計情況。在初步確定了事業(yè)部編制之后，該企業(yè)首先確定了不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的編制調(diào)整原則（見表7），之后，又與公司高層管理人員討論以明確目前三個事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展階段，并對計算后的編制進行了調(diào)整（見表8）。

表7：不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的編制調(diào)整原則

表8：各事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展階段及調(diào)整后的編制數(shù)

第五步：測算各部門人員編制，取得部門負責(zé)人的認同

這一步中，需要根據(jù)調(diào)整后的人力資源成本水平、各部門發(fā)展階段和歷史數(shù)據(jù)中的各類別人員的分布比例，測算出各部門的人員編制。之后，人力資源部門需與各部門負責(zé)人商討，以順利實現(xiàn)在既定人力資源成本基礎(chǔ)之上調(diào)整各部門人員編制。

案例中，人力資源部門與各事業(yè)部總經(jīng)理進行了溝通，B事業(yè)部和C事業(yè)部認可測算后的結(jié)果，A事業(yè)部總經(jīng)理認為隨著業(yè)務(wù)的成熟和衰退，不需要投入開發(fā)新的產(chǎn)品，原則上不需要技術(shù)人員，建議保留1名技術(shù)人員負責(zé)原有程序的升級和補??；同時，銷售是以市場推廣為主，原來形成了一定的品牌效應(yīng)，業(yè)務(wù)規(guī)模又有萎縮，銷售人員可減少至10名；而對于如此的收入規(guī)模的業(yè)務(wù)，需要保持其服務(wù)的穩(wěn)定性，建議將減少的2名技術(shù)人員和3名銷售人員的編制補充到維護部門和客戶服務(wù)部門，故維護部門人數(shù)調(diào)整為15名；客服部門人數(shù)調(diào)整為16名。詳細數(shù)據(jù)如表9所示。

表9：按各部門原有比例確定2012年度部門編制

第六步：充分溝通，視需改進

編制調(diào)整之后與各部門直線經(jīng)理下達部門人力資源成本預(yù)算，溝通本部門人員編制，各部門直線經(jīng)理根據(jù)下達的人力資源成本預(yù)算，確定本部門組織結(jié)構(gòu)，完成本部門崗位說明書。這一過程中，人力資源部門需要與各部門充分溝通，說明定編的依據(jù)和過程，在保證各業(yè)務(wù)部門理解的基礎(chǔ)之上，完成部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。在正式運營過程中，各部門直線經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、人力資源部均應(yīng)承擔(dān)人力資源成本控制的責(zé)任，人力資源經(jīng)理在此過程中，需保持對業(yè)務(wù)的持續(xù)了解，時刻關(guān)注業(yè)務(wù)的變化，一旦需要調(diào)整，則重新審視和分析業(yè)務(wù)狀況與人力資源成本之間的有機關(guān)系，進而申請或減少編制，并追加或調(diào)減人力資源成本預(yù)算。

操作之中注意細節(jié)

基于人力資源投入產(chǎn)出比核定人員編制的方法在操作中還需注意以下細節(jié)：

§以人力資源成本投入產(chǎn)出分析來進行定編的方法相對比較適用于有明確經(jīng)營指標(biāo)的企業(yè)，對于單一業(yè)務(wù)或事業(yè)部制的企業(yè)更加適用。

§本方法需要準(zhǔn)確、科學(xué)的歷史數(shù)據(jù)記錄作為定編依據(jù)。

§人力資源部根據(jù)人力資源成本的投入產(chǎn)出來進行定編的方法，全過程中均需與中高層管理進行充分溝通，了解業(yè)務(wù)在市場上的發(fā)展階段，最終確定的編制才能夠支持業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

§通過人力資源成本投入產(chǎn)出分析進行定編的方法，其核心是控制人力資源成本而非編制，這樣也鼓勵管理人員為了增加下屬的經(jīng)濟收入而減員增效的行為。當(dāng)然，個體收入的增加應(yīng)受公司薪酬政策與薪酬范圍的限制而不應(yīng)無限上漲，否則意味著當(dāng)初的規(guī)劃存在較大的不合理性。

§編制確定后可以動態(tài)調(diào)整，根據(jù)業(yè)績指標(biāo)、市場情況及企業(yè)的實際情況等隨時調(diào)整以保證人力資源規(guī)劃對業(yè)務(wù)的支撐性。

定崗定編是人力資源管理理論領(lǐng)域中一項非常明確的專業(yè)性工作，兼負管理控制與服務(wù)的職能，并不僅僅是一套硬性的規(guī)定，而應(yīng)該是提高人力資源成本投入產(chǎn)出比，保障和促進企業(yè)達成任務(wù)目標(biāo)、員工實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)的最佳選擇?；谌肆Y源成本投入產(chǎn)出比的定編方法不失為一種有意義的嘗試。

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