管理方法是管理者作用管理對象的方式或手段，其最后效果，不但取決于方法本身的因素，還取決于管理雙方的性質(zhì)與特點。那你知道企業(yè)管理有哪些原則嗎?今天，愛華網(wǎng)小編為大家推薦亨利·法約爾的14項管理原則。

　　1.勞動分工原則(Division of Work)

　　法約爾認為，勞動分工屬于自然規(guī)律。勞動分工不只適用于技術工作，而且也適用于管理工作。應該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又認為：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應超越這些限度?！?/p>

　　2.權力與責任原則(Authority and Responsibilities)

　　有權力的地方，就有責任。責任是權力的孿生物，是權力的當然結果和必要補充。這就是著名的權力與責任相符的原則。法約爾認為，要貫徹權力與責任相符的原則，就應該有有效地獎勵和懲罰制度，即“應該鼓勵有益的行動而制止與其相反行動”。實際上，這就是現(xiàn)在我們講的權、責、利相結合的原則。

　　3.紀律原則(Discipline)

　　法約爾認為紀律應包括兩個方面，即企業(yè)與下屬人員之間的協(xié)定和人們對這個協(xié)定的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認為紀律是一個企業(yè)興旺發(fā)達的關鍵，沒有紀律，任何一個企業(yè)都不能興旺繁榮。他認為制定和維持紀律最有效的辦法是：①各級好的領導。②盡可能明確而又公平的協(xié)定。③合理執(zhí)行懲罰。因為“紀律是領導人造就的。……無論哪個社會組織，其紀律狀況都主要取決于其領導人的道德狀況”。

　　4.統(tǒng)一指揮原則(Unity of Command)

　　統(tǒng)一指揮是一個重要的管理原則，按照這個原則的要求，一個下級人員只能接受一個上級的命令。如果兩個領導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應雙重指揮的社會組織。與統(tǒng)一指揮原則有關的還有下一個原則，即統(tǒng)一領導原則。

　　5.統(tǒng)一領導原則(Unity of Direction)

　　統(tǒng)一領導原則是指：“對于力求達到同一目的的全部活動，只能有一個領導人和一項計劃?！祟惿鐣蛣游锝缫粯?，一個身體有兩個腦袋，就是個怪物，就難以生存。”統(tǒng)一領導原則講的是，一個下級只能有一個直接上級。它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領導原則講的是組織機構設置的問題，即在設置組織機構的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統(tǒng)一指揮原則講的是組織機構設置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當組織機構建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令?！敖y(tǒng)一指揮”里“指揮”一詞詞義偏重于動詞，而“統(tǒng)一領導”中領導一詞偏重于名詞，指的是組織機構的一環(huán)節(jié)。

　　6.個人利益服從整體利益的原則(Subordination of Individual Interest to the General Interest)

　　對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人為了個人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為，成功的辦法是：“①領導人的堅定性和好的榜樣;②盡可能簽訂公平的協(xié)定;③認真的監(jiān)督?！?/p>

　　7.人員的報酬原則(Remuneration)

　　法約爾認為，人員報酬首先“取決于不受雇主的意愿和所屬人員的才能影響的一些情況，如生活費用的高低、可雇人員的多少、業(yè)務的一般狀況、企業(yè)的經(jīng)濟地位等，然后再看人員的才能，最后看采用的報酬方式”。人員的報酬首先要考慮的是維持職工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點。在此基礎上，再考慮根據(jù)職工的勞動貢獻來決定采用適當?shù)膱蟪攴绞?。對于各種報酬方式，法約爾認為不管采用什么報酬方式，都應該能做到以下幾點：①它能保證報酬公平;②它能獎勵有益的努力和激發(fā)熱情;③它不應導致超過合理限度的過多的報酬。

　　8.集中的原則(Centralization or Decentralization)

　　法約爾指的是組織的權力的集中與分散的問題。法約爾認為，集中或分散的問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。在小型企業(yè)，可以由上級領導者直接把命令傳到下層人員，所以權力就相對比較集中;而在大型企業(yè)里，在高層領導者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權力就比較分散。按照法約爾的觀點，影響一個企業(yè)是集中還是分散的因素有兩個：一個是領導者的權力;另一個是領導者對發(fā)揮下級人員的積極性態(tài)度?！叭绻I導人的才能、精力、智慧、經(jīng)驗、理解速度……允許他擴大活動范圍，他則可以大大加強集中，把其助手作用降低為普通執(zhí)行人的作用。相反，如果他愿意一方面保留全面領導的特權，一方面更多地采用協(xié)作者的經(jīng)驗、意見和建議，那么可以實行廣泛的權力分散?！刑岣卟肯伦饔玫闹匾缘淖龇ň褪欠稚ⅲ档瓦@種作用的重要性的做法則是集中”。

　　9.等級制度原則(Scalar Chain/Line of Authority)

　　等級制度就是從最高權力機構直到低層管理人員的領導系列。而貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個不中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權力關系，通過這個等級鏈，組織中的成員就可以明確誰可以對誰下指令，誰應該對誰負責。二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。但是，一個組織如果嚴格地按照等級系列進行信息的溝通，則可能由于信息溝通的路線太長而使得信息聯(lián)系的時間長，同時容易造成信息在傳遞的過程中失真。

　　10.秩序原則(Order)

　　法約爾所指的秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他認為，每一件物品都有一個最適合它存放的地方，堅持物品的秩序原則就是要使每一件物品都在它應該放的地方。貫徹物品的秩序原則就是要使每件物品都在它應該放的位置上。

　　對于人的社會秩序原則，他認為，每個人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在最能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作。為了能貫徹社會的秩序原則，法約爾認為首先要對企業(yè)的社會需要與資源有確切的了解，并保持兩者之間經(jīng)常的平衡;同時，要注意消除任人唯親、偏愛徇私、野心奢望和無知等弊病。

　　11.公平原則(Equity)

　　法約爾把公平與公道區(qū)分開來。他說：“公道是實現(xiàn)已訂立的協(xié)定。但這些協(xié)定不能什么都預測到，要經(jīng)常地說明它，補充其不足之處。為了鼓勵其所屬人員能全心全意和無限忠誠地執(zhí)行他的職責，應該以善意來對待他。公平就是由善意與公道產(chǎn)生的?！币簿褪钦f，貫徹公道原則就是要按已定的協(xié)定辦。但是在未來的執(zhí)行過程中可能會因為各種因素的變化使得原來制定的“公道”的協(xié)定變成“不公道”的協(xié)定，這樣一來，即使嚴格地貫徹“公道”原則，也會使職工的努力得不到公平的體現(xiàn)，從而不能充分地調(diào)動職工的勞動積極性。因此，在管理中要貫徹“公平”原則。所謂“公平”原則就是“公道”原則加上善意地對待職工。也就是說在貫徹“公道”原則的基礎上，還要根據(jù)實際情況對職工的勞動表現(xiàn)進行“善意”的評價。當然，在貫徹“公平”原則時，還要求管理者不能“忽視任何原則，不忘掉總體利益”。

　　12.人員的穩(wěn)定原則(Stability of Tenure of Personnel)

　　法約爾認為，一個人要適應他的新職位，并做到能很好地完成他的工作，這需要時間。這就是“人員的穩(wěn)定原則”。按照“人員的穩(wěn)定原則”，要使一個人的能力得到充分的發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對的而不是絕對的，年老、疾病、退休、死亡等都會造成企業(yè)中人員的流動。因此，人員的穩(wěn)定是相對的，而人員的流動是絕對的。對于企業(yè)來說，就要掌握人員的穩(wěn)定和流動的合適的度，以利于企業(yè)中成員能力得到充分的發(fā)揮?！跋衿渌械脑瓌t一樣，穩(wěn)定的原則也是一個尺度問題”。

　　13.首創(chuàng)精神(Initiative)

　　法約爾認為：“想出一個計劃并保證其成功是一個聰明人最大的快樂之一，這也是人類活動最有力的刺激物之一。這種發(fā)明與執(zhí)行的可能性就是人們所說的首創(chuàng)精神。建議與執(zhí)行的自主性也都屬于首創(chuàng)精神?！狈s爾認為人的自我實現(xiàn)需求的滿足是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。對于領導者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神”。 當然，紀律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領導原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制。

　　14.團隊精神 (Esprit de Corps)

　　人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結。法約爾認為管理者需要確保并提高勞動者在工作場所的士氣，培養(yǎng)個人和集體積極的工作態(tài)度。為了加強組織的團結，法約爾特別提出在組織中要禁止濫用書面聯(lián)系。他認為在處理一個業(yè)務問題時，用當面口述要比書面快，并且簡單得多。另外，一些沖突、誤會可以在交談中得到解決。“由此得出，每當可能時，應直接聯(lián)系，這樣更迅速、更清楚，并且更融洽”。

　　1.權力責任明確。

　　目標管理通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業(yè)內(nèi)部建立起縱橫聯(lián)結的完整的目標體系，把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標聯(lián)系起來，從而使員工看清個人工作目標和企業(yè)目標的關系，了解自己的工作價值，激發(fā)大家關心企業(yè)目標的熱情。這樣，就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來，提高企業(yè)工作成果。

　　2.強調(diào)職工參與。

　　目標管理非常重視上下級之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商，加深對目標的了解，消除上下級之間的意見分歧，取得上下目標的統(tǒng)一。由于目標管理吸收了企業(yè)全體人員參與目標管理實施的全過程，尊重職工的個人意志和愿望，充分發(fā)揮職工的自主性，實行自我控制，改變了由上而下攤派工作任務的傳統(tǒng)做法，調(diào)動了職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

　　3.注重結果。

　　目標管理所追求的目標，就是企業(yè)和每個職工在一定時期應該達到的工作成果。目標管理不以行動表現(xiàn)為滿足，而以實際成果為目的。工作成果對目標管理來說，既是評定目標完成程度的根據(jù)，又是獎評和人事考核的主要依據(jù)。因此，目標管理又叫成果管理。離開工作成果，就不稱其為目標管理。

　　由于任務管理法既規(guī)定了工作任務，又規(guī)定了完成任務的方法，而且任務和方法都有標準化，職工按標準化的要求進行培訓，并按標準化的要求進行操作，他們的工作積極性和創(chuàng)造性受到嚴重的限制;而人本管理法又過于強調(diào)領導對職工的信任，放手讓職工自主去工作，這又難于保證任務的完成。目標管理法將兩者綜合起來，即組織規(guī)定總目標，各部門依據(jù)總目標規(guī)定部門目標，把部門目標分解落實到人，至于如何達到目標則放手讓工作人員自己做主。這樣，既能保證完成組織的任務，又能充分發(fā)揮職工的主動性、積極性，因而目標管理法與任務管理法和行為管理法相比，是更為優(yōu)越的管理方法。 目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。在第二次世界大戰(zhàn)后各國經(jīng)濟由恢復轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現(xiàn)可謂應運而生，于是被廣泛應用，并很快為日本、西歐和其他國家的企業(yè)所仿效，在世界范圍內(nèi)大行其道。

　　目標管理可能看起來簡單，但要把它付諸實施，管理者必須對它有很好地領會和理解。

　　首先，管理者必須知道什么是目標管理，為什么要實行目標管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目標管理的原理，那么，由其來組織實施目標管理也是一件不可能的事。

　　其次，管理者必須知道公司的目標是什么，以及他們自己的活動怎樣適應這些目標。如果公司的一些目標含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)一致，那么主管人員想同這些目標協(xié)調(diào)一致，實際上是不可能的。

　　第三、目標管理所設置的目標必須是正確的、合理的。所謂正確，是指目標的設定應符合企業(yè)的長遠利益，和企業(yè)的目的相一致，而不能是短期的。合理的，是指設置目標的數(shù)量和標準應當是科學的，因為過于強調(diào)工作成果會給人的行為帶來壓力，導致不擇手段的行為產(chǎn)生。為了減少選擇不道德手段去達到這些效果的可能性，管理者必須確定合理的目標，明確表示行為的期望，使得員工始終具有正常的“緊張”和“費力”程度。

　　第四，所設目標無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，也許是目標管理成功的關鍵。任何目標都應該在數(shù)量上或質(zhì)量上具有可考核性。有些目標，如“時刻注意顧客的需求并很好地為他們服務”，或“使信用損失達到最小”，或“改進提高人事部門的效率”等，都沒多大意義，因為在將來某一特定時間沒有人能準確地回答他們實現(xiàn)了這些目標沒有。如果目標管理不可考核，就無益于對管理工作或工作效果的評價。

　　正因為目標管理對管理者的要求相對較高，且在目標的設定中總是存在這樣、那樣的問題，使得目標管理在付諸實施的過程中，往往流于形式，在實踐過程中有很大的局限性。
 

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